李思拓

成功的毒藥

從我加入諾基亞董事會的那一刻起，我就明顯意識到，各種巨大的變化正在重塑整個移動終端設(shè)備行業(yè)，我們最有力的競爭優(yōu)勢開始土崩瓦解，但我們似乎根本沒有意識到這一點。在潛意識里，我們依然假設(shè)過去的成功會確保未來的輝煌，而且大家都心照不宣地認(rèn)為：我們是諾基亞。我們塑造了這個產(chǎn)業(yè)。讓我們繼續(xù)做自己擅長的事情，沒有人能夠做得比我們更好。

誠然，所有公司都會犯錯，但有些公司卻因為自身的輝煌成就而深陷其中難以自拔。他們無法承認(rèn)甚至難以正視過錯，因此在文化上也變得無法自我修復(fù)。而這段經(jīng)歷教給我最寶貴的教訓(xùn)之一，就是識別深陷“成功之毒”的四個癥狀。

●癥狀一：壞消息傳不到高層管理者的耳朵里

人們可能因為害怕受到批評而不敢傳播負(fù)面消息。或者，他們想方設(shè)法將壞消息傳達(dá)給你，但隨后卻遭到訓(xùn)斥或解雇，這就給所有人傳遞了一個信號：“把嘴閉上。”

在董事會會議上，我們一直在討論壞消息，但這些壞消息通常都是無法挽回的歷史事實。而有些數(shù)據(jù)則顯示，我們的未來計劃存在著嚴(yán)重缺陷，但我們卻沒有就此展開針對性的討論。更重要的是，我們沒有理解問題的根本原因，也沒有真正地向管理團隊施壓，讓他們解釋失敗的原因。我們沒有充分理解這些令人失望的狀況，而且當(dāng)我們放任這種狀況繼續(xù)存在下去時，也就助長了管理團隊的這種行為，并給他們做出了“表率”，讓他們在自己的團隊中有樣學(xué)樣。

●癥狀二：沒有去挖掘負(fù)面消息或鐵一般的事實

對壞消息的處理方式是一條雙向通道，壞消息需要能夠傳到你的耳中，你也要主動去搜尋它們。你可能會主觀地認(rèn)為，即使你沒有去調(diào)查問題背后的根本原因，但向你匯報的人肯定會去調(diào)查。如果他們發(fā)現(xiàn)了什么重要的事情，肯定會向你匯報。但事實并非如此。

在諾基亞，有一個領(lǐng)導(dǎo)團隊專門負(fù)責(zé)推進一個戰(zhàn)略平臺項目，這個項目的每位研發(fā)負(fù)責(zé)人都知道自己的子項目已經(jīng)延期，但卻讓領(lǐng)導(dǎo)團隊誤以為一切進展順利。這個團隊的領(lǐng)導(dǎo)完全依賴下屬提供的信息，從來沒有和基層員工進行過深入的交流。當(dāng)高層管理團隊發(fā)現(xiàn)事情的真實情況時為時已晚，整個項目最終被廢止，而諾基亞也因此永遠(yuǎn)地喪失了一次重獲競爭力的機會。

●癥狀三：決策不斷被推遲并被弱化

公司的所有會議都是例行公事，缺乏決策能力。會議現(xiàn)場可能會有十個人，每個人都確信自己有權(quán)否決任何決定，但沒有人覺得自己有權(quán)做出最終決定。矩陣型組織結(jié)構(gòu)在運轉(zhuǎn)順利的情況下具有諸多優(yōu)勢，可以促進團隊間的相互協(xié)作，同時確保必要的資源不會被一個團隊壟斷控制。這種強制性的協(xié)作可以讓大公司在資源和資本配置上更接近群體最優(yōu)化，相比之下，各自獨立的業(yè)務(wù)單元都只是在努力優(yōu)化自身的局部利益。但是，這種組織架構(gòu)的內(nèi)在復(fù)雜性很容易讓一家公司陷入決策滯后以及執(zhí)行不力的困境之中，并最終成為這種局面的受害者。這樣的公司實際上已經(jīng)處于一種癱瘓狀態(tài)。

●癥狀四：通常只有一項計劃而沒有備選方案

為了設(shè)想各種備選方案并將它們展現(xiàn)給其他人，人與人之間既需要相互信任，也需要具備探討可能產(chǎn)生的不良后果的能力，此外還需要一種開誠布公的企業(yè)文化。反之亦然，如果計劃普遍缺乏備選方案，這就說明存在一些潛在的文化問題。

在我成為董事長多年以后，我向一位資深管理團隊成員詢問了備選方案不充分的情況。他告訴我，當(dāng)時管理團隊不可能與董事會討論備選方案，因為任何不確定的跡象都會引起高層的不滿，并且會被視為不夠?qū)I(yè)。

這些癥狀起初并不明顯，但只有退潮時你才能看見誰在裸泳。今天的成功可以掩蓋明天潛在的失敗。所以，每當(dāng)你認(rèn)為自己的優(yōu)勢是如此之強大，新參與者根本無法與你抗衡時，你就應(yīng)該給自己一記耳光，并且告訴自己：“我錯了，盡管我還不知道后續(xù)會如何發(fā)展?！?/p>

每個人都會對領(lǐng)導(dǎo)者觀其言、聽其行。高層領(lǐng)導(dǎo)者的“一言”“一行”“有所為”或“有所不為”都傳遞著一種訊息，沒有采取哪些行動、沒有問哪些問題，這些在外界看來，都在擲地有聲地表達(dá)著某些含義。

相反，你也可以為企業(yè)注入另一種文化，這種文化以數(shù)據(jù)為驅(qū)動進行分析、定期展開深入的探討來找出問題的根本原因。此外，這種文化鼓勵人們及時溝通壞消息，并要求大家務(wù)必每次都提出備選方案。在這種文化的熏陶下，我們能夠抵御“成功之毒”，也可以做好最充分的準(zhǔn)備，經(jīng)受住狂風(fēng)暴雨的襲擊。

創(chuàng)新是領(lǐng)導(dǎo)力的前進之路

回首往事，這段歲月是我在諾基亞任職期間經(jīng)歷過的最黑暗的六個月。公司的領(lǐng)導(dǎo)層遭到了媒體和投資者的口誅筆伐。員工們士氣低落，并為持續(xù)的動蕩不安、潛在的重組以及嚴(yán)格的成本削減而擔(dān)驚受怕。芬蘭的標(biāo)志性企業(yè)，民族自豪的源泉，正在瀕臨滅絕，而管理層所采取的一切舉措似乎都無濟于事。

我將何去何從？只能憑借我所堅信的“創(chuàng)業(yè)式領(lǐng)導(dǎo)力”。

“創(chuàng)業(yè)式領(lǐng)導(dǎo)力”在我任職F-Secure的18年間經(jīng)歷了千錘百煉。盡管其中的一些理念對領(lǐng)導(dǎo)者來說只是基本功，但它們完全適用于任何崗位上的每一個人。這些素質(zhì)是任何人和組織為了成功適應(yīng)當(dāng)今這個風(fēng)云變幻的世界所不可或缺的。無論是執(zhí)掌一家大公司，還是管理一家小公司，都應(yīng)該培養(yǎng)這些素質(zhì)。

“創(chuàng)業(yè)式領(lǐng)導(dǎo)力”由以下十個部分組成。

●自我問責(zé)

首先，你要對周遭發(fā)生的一切都深表關(guān)懷——業(yè)務(wù)狀況、同事、客戶以及公司的產(chǎn)品。同時，你要處處展現(xiàn)出一種主人翁意識。

主人翁意識到底意味著什么？我曾問團隊成員一個問題，“你們中有多少人洗過租來的車？”大多數(shù)人都不舉手，因為他們對租來的車沒有主人翁意識。如果你把職場等同于租來的車，僅僅把它當(dāng)作一個工具，那你就體會不到任何主人翁意識。你既不會付出額外的努力，也不會關(guān)心公司的發(fā)展。但當(dāng)你懷抱主人翁意識并注意到一些不順利的狀況時，無論職位高低，你都會覺得自己負(fù)有責(zé)任。只有這樣，你才會把那輛租來的車洗干凈。

你可以視工作為工作，也可以把它當(dāng)成一份事業(yè)或是一種使命。如果工作只是為了賺錢，那你就是開著一輛租來的車；如果你的動力來自于事業(yè)的發(fā)展，那么你和工作之間就會產(chǎn)生更深層的聯(lián)系；如果你對工作有一種使命感，那你就不必為了尋找動力而苦苦掙扎，你會為工作殫精竭慮、廢寢忘食。我認(rèn)為，每個人都有權(quán)利去追尋自己的個人使命。

有一個關(guān)于“自我問責(zé)”的例子，非常具有示范意義。諾基亞總部的主電梯間里安裝了一塊電腦屏幕，上面滾動顯示著天氣預(yù)報、市場新聞、諾基亞的價值觀和商業(yè)資訊等日常信息。屏幕裝上大概一周之后，上面顯示了一條出錯信息。第二天，問題依然存在。第三天，還是無人問津。

當(dāng)人們每天看到同一條出錯的信息時，這是在告訴他們諾基亞有什么地方出了問題，而我們卻允許問題繼續(xù)存在下去。

第三天下午，我給IT部門發(fā)了一條消息，他們當(dāng)天就解決了問題。但關(guān)鍵在于，他們?yōu)槭裁床辉琰c兒解決，或者至少把屏幕關(guān)掉？

盡管這塊屏幕的嚴(yán)重性與業(yè)務(wù)問題相距甚遠(yuǎn)，但如果我們漠視這些問題的存在，那也意味著我們對工作缺乏關(guān)心與自豪。當(dāng)你具備“創(chuàng)業(yè)式心智”時，對你來說一切事情都應(yīng)該責(zé)無旁貸。

●直面事實

當(dāng)你感到負(fù)有責(zé)任時，你就無法逃避事實。因為其他人都可以隱瞞事實，但你知道如果你試圖回避這些事實，它們就會回來對你糾纏不休。即使問題來自于其他部門，但當(dāng)你發(fā)現(xiàn)問題時，你仍然會為自己的“不作為”而自我問責(zé)。

事實總給我們帶來機會，它們受到歡迎，而非讓人討厭。這就是為什么我最喜歡的一句名言是“沒有消息才是壞消息，壞消息倒是好消息，好消息等于沒有消息”。你只有擁抱壞消息，才能確保人們告訴你和你的團隊正在發(fā)生什么。

永遠(yuǎn)不要遷怒于事實，尤其不要對那些指出事實的人勃然大怒。人們帶來的消息越糟糕，你越應(yīng)該表示感激，這樣才能鼓勵他們今后及時跟你分享壞消息。

●鍥而不舍

你不一定非要喜歡事實。尤其當(dāng)你不喜歡時，就需要立刻面對事實并找到解決方案。因為企業(yè)家永遠(yuǎn)無法享受“放棄”。

這些年來，我經(jīng)歷過太多次危機，以至于我內(nèi)心深知，只要堅持一步一個腳印走下去，就一定能夠渡過難關(guān)。如果這是一次難以逾越的挑戰(zhàn)，那我們就想辦法繞道而行。如果這是一場注定無法獲勝的戰(zhàn)爭，我們就易地再戰(zhàn)。一旦你確信自己終將克服困難，你就會披荊斬棘、勇往直前。而別人也會在你身上目睹這一切，他們同樣會獲得信念。

●管理風(fēng)險

企業(yè)家要勇于承擔(dān)風(fēng)險，若不開疆?dāng)U土，難成一番大業(yè)。

承擔(dān)風(fēng)險并不意味著盲目投身其中，而管理風(fēng)險也不是指放棄機會。風(fēng)險管理并不是要把風(fēng)險降至最低，而是要求我們睜大雙眼、審時度勢，主動選擇承擔(dān)哪些風(fēng)險?！坝兴鶠椤惫倘环浅Ｖ匾?，但有時“有所不為”更為關(guān)鍵。

●勤學(xué)不輟

每一場挑戰(zhàn)、每一個問題以及每一個壞消息都是一次進步的機會。培養(yǎng)學(xué)習(xí)“嗜好”并努力感染他人。生命不息，學(xué)習(xí)不止。

隨著你一路高升或者已經(jīng)習(xí)慣于別人向你解釋匯報，你要當(dāng)心喪失自己的學(xué)習(xí)動力。對于公司來說，總有一些主題至關(guān)重要，需要你“百戰(zhàn)歸來再讀書”。永遠(yuǎn)不要認(rèn)為學(xué)習(xí)可以讓別人代勞。

●保持專注

如果你反復(fù)思考，就會發(fā)現(xiàn)并不是所有事情都那么重要。事情是否重要歸根結(jié)底取決于產(chǎn)品和客戶。

當(dāng)你明白自己該聚焦在哪些方面時，就要從這個角度出發(fā)，審視自己的所作所為。我們很容易分心，因為各種無傷大雅的問題就像小火苗一樣無處不在。而且你如果只是四處滅火，就會把時間耗費在解決小問題上，而重大的事情將永遠(yuǎn)無法完成。捫心自問，“我在這些事情上所花的時間，對真正重要的事情起到了多大的作用？”

你可能會覺得，我對諾基亞大廈電梯間的那塊出錯的屏幕表示擔(dān)心，就是一個因小事而分心的例子。但在我看來，那塊出錯的屏幕向員工傳遞了一條錯誤的信息，這會對我們的文化造成影響，進而影響我們的客戶以及我們的解決方案。如果從這個角度來看，一件貌似微不足道的小事卻是舉足輕重的。

●高瞻遠(yuǎn)矚

撲滅了腳下的火苗，還要永遠(yuǎn)眺望天際。這談何容易，尤其是對領(lǐng)導(dǎo)者而言。但是，如果所有同事都要你去幫他們解決當(dāng)下的問題，你就會深陷細(xì)節(jié)難以自拔。你的職責(zé)是昂首眺望天際。當(dāng)你專注于戰(zhàn)略、競爭、未來的核心技術(shù)和客戶未來的需求時，你就會放眼未來。在一個健康的組織中，最高管理層應(yīng)該花費大量的時間去關(guān)注更遙遠(yuǎn)的未來。

●知人善任

創(chuàng)業(yè)者深知，事業(yè)的成敗取決于團隊。但更重要的是，真正的幸?？鞓穪碜杂谥車娜恕Ｈ绻闵磉厸]有自己真正喜歡和尊敬的人，你就無法享受到快樂。

快樂的人工作表現(xiàn)更為出色，也會更為長期地為組織效力，而這種忠誠度也會不斷自我孕育。某些公司通過高壓手段來領(lǐng)導(dǎo)團隊取得成功，我并不認(rèn)同這樣的做法。我堅信，對絕大部分公司來說，建立一支愛崗敬業(yè)的團隊才是成功之道。

●正本清源

這是一件非常簡單的事情，但人們通常會將它拋之腦后。尤其是與“為什么”相比，我們往往傾向于問“是什么”。

例如，在戰(zhàn)略工作中，當(dāng)一個團隊介紹它的戰(zhàn)略時，人們通常會問“是什么”，如：“你的主要目標(biāo)是什么？”“你的行動計劃是什么？”但真正迫使人們思考的問題是：“為什么你認(rèn)為這是一個好戰(zhàn)略？”

這真的難以回答，除非你對好戰(zhàn)略的標(biāo)準(zhǔn)事先下了定義。如果你知道在戰(zhàn)略規(guī)劃的最后必須得解釋“為什么”這是一個好戰(zhàn)略，那么你就會以不同的方式來推進，并在一開始就思考好戰(zhàn)略的定義是什么。

●夢想不息

正如蕭伯納所言：“有些人只看見已經(jīng)發(fā)生的事情，并問為什么會這樣。我則常常夢想一些從未發(fā)生的事情，然后追問為什么不能這樣。”這句話言簡意賅，濃縮了“創(chuàng)業(yè)式的心智模式”。當(dāng)你暢想一些從未發(fā)生過的事情，并問“為什么不呢”，然后著手開創(chuàng)一片天地，你就成了一名創(chuàng)業(yè)者，正在創(chuàng)造一些新生事物，并由此改變世界。

偏執(zhí)樂觀主義的力量

“創(chuàng)業(yè)式領(lǐng)導(dǎo)力”的核心理念要求你像偏執(zhí)樂觀主義者那樣去身體力行。

偏執(zhí)樂觀主義指的是，你既要保持警惕，又要對現(xiàn)實心存敬畏，同時還要基于情景去思考，從而展現(xiàn)出一種積極向上的人生態(tài)度。

偏執(zhí)意味著不斷地去質(zhì)疑，通過這種方式，你和團隊可以很好地磨煉敏銳度。但是，不斷地偏執(zhí)下去會令人意志消沉，無益于身心，除非你能保持樂觀，積極地去探索發(fā)現(xiàn)其他的備選情景。偏執(zhí)和樂觀，其實是同一枚硬幣的正反兩面。

從領(lǐng)導(dǎo)力的角度來看，如果你不是一名樂觀主義者，你就沒辦法去激勵大家。同樣，如果你無法幫助人們采取先發(fā)制人的措施，防止不利情況的發(fā)生，那就無法在公司里培養(yǎng)出一種真正意義上的韌性。積極樂觀、腳踏實地，正是人們在領(lǐng)導(dǎo)者身上希望找到的精神力量，尤其是在危難關(guān)頭。

成為一名偏執(zhí)樂觀主義者意味著，當(dāng)你面對恐懼與迷茫時，你依然可以保持樂觀，因為你堅信自己能找到辦法克服眼前的困難。與此同時，你常常會懷疑，有沒有什么地方可能出錯。所以，即便人們說你杞人憂天，你也相信天有不測風(fēng)云并未雨綢繆。

在實踐中，偏執(zhí)樂觀主義呼吁領(lǐng)導(dǎo)者去探索各種情景，那些好的情況、壞的情況，以及介于兩者之間的情況。假想那些難以置信的情景，從而做到處變不驚，并制定策略來規(guī)避其風(fēng)險。

當(dāng)企業(yè)還處在良性發(fā)展階段時，這是領(lǐng)導(dǎo)者成為一名偏執(zhí)樂觀主義者的最佳時機。因為此時仍有資源去進行自我變革，而這些變革將會引領(lǐng)你重返安全地帶，正因為如此，你才能夠去搜尋那些危險的跡象，及早采取行動、先發(fā)制敵，進而緩解市場行情帶來的消極影響。如果你僅僅只是一名樂觀主義者，就無法做出艱難的抉擇，因為你并不會覺得這些選擇真正有必要。

將偏執(zhí)樂觀主義付諸實踐，既能提升遠(yuǎn)見，也能拓展選擇，強化我們的領(lǐng)導(dǎo)能力，幫助我們抵御危機應(yīng)對變化。當(dāng)偏執(zhí)樂觀主義被注入組織，就能夠打造出一個具備戰(zhàn)略思維的高績效組織，這個組織將不會被任何意外擾亂陣腳。

作者 諾基亞公司現(xiàn)任董事會主席