彭劍鋒

對(duì)于成功的企業(yè)而言，往往有三個(gè)力量支柱：一是產(chǎn)品力，二是組織力;除少數(shù)隱形冠軍，對(duì)于眾多上市公司及互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，還有第三個(gè)力量：資本力，這一點(diǎn)也是不可忽視的。

許多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的商業(yè)模式，一開始就是憑借資本的力量，燒錢燒出來的。傳統(tǒng)企業(yè)做到一定規(guī)模后，要成為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖和行業(yè)霸主也要借助資本的力量，收購(gòu)兼并，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合。所以產(chǎn)品力、組織力、資本力這三種力量是支撐企業(yè)做大做強(qiáng)，進(jìn)而成為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖的“三支柱”。

做好做大靠產(chǎn)品力

企業(yè)要產(chǎn)品至上，才有持續(xù)的生命力。企業(yè)要硬，首先要硬在好的產(chǎn)品與服務(wù)上。所謂“以客戶為中心”，如果沒有好的產(chǎn)品，以“客戶為中心”就是一個(gè)偽命題。要有過硬的產(chǎn)品，就必須技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)先，而要實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)先，就要持續(xù)加大技術(shù)創(chuàng)新的研發(fā)投入，沒有其他捷徑可走。

華為能夠走到今天，就是靠產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新，就是靠每年從銷售收入里至少拿出10%以上投入研發(fā)。1998年頒布的《華為基本法》規(guī)定：我們的經(jīng)營(yíng)模式是，抓住機(jī)遇，靠研究開發(fā)的高投入獲得產(chǎn)品技術(shù)和性能價(jià)格比的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)（第二十二條）;我們保證按銷售額的10%撥付研發(fā)經(jīng)費(fèi)，有必要且可能時(shí)還將加大撥付的比例（第二十六條）。華為2019年的研發(fā)投入已占銷售收入的14.6%。

做強(qiáng)做久靠組織力

企業(yè)光有好技術(shù)、好產(chǎn)品能不能做大做強(qiáng)？為什么很多科學(xué)家創(chuàng)辦的高科技企業(yè)注重研發(fā)，也有創(chuàng)新性、技術(shù)含量高的好產(chǎn)品，但企業(yè)還是做不大、活不長(zhǎng)？答案是光有技術(shù)和產(chǎn)品，沒有組織力，好產(chǎn)品賣不好、賣不廣、賣不長(zhǎng)。

我曾在一家工程機(jī)械上市公司當(dāng)獨(dú)董，這家公司的老板是一位有資格評(píng)院士的教授，絕對(duì)的行業(yè)技術(shù)權(quán)威。他的公司上市時(shí)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的規(guī)模差異不大，而且在某些技術(shù)領(lǐng)域超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。每次談到競(jìng)手對(duì)手及其老板，他都顯得不屑一顧，滿臉瞧不上，覺得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的老板不懂技術(shù)。事實(shí)上，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的老板雖然技術(shù)沒他強(qiáng)，但人家胸懷格局大，能吸納優(yōu)秀人才，注重組織能力，能整合全球技術(shù)。企業(yè)家如果只懂技術(shù)和產(chǎn)品，不懂江湖，不通人性，不了解人的需求，就沒有優(yōu)秀人才愿意追隨他，最后大樹底下不長(zhǎng)草，獨(dú)木難成林。老板如果只抓技術(shù)與產(chǎn)品，格局不高，不關(guān)注戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)命題，不抓團(tuán)隊(duì)與組織能力建設(shè);專家型企業(yè)家往往過于事必躬親，關(guān)注細(xì)節(jié)，不抓大放小，而是抓小放大。這樣的企業(yè)都走不長(zhǎng)遠(yuǎn)。

成為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖還需資本加持

企業(yè)有產(chǎn)品力，也有組織力，但為什么許多企業(yè)還是出問題，難以成為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖？企業(yè)做大做強(qiáng)，還需有第三種力：資本力。如互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)憑借資本的力量形成成熟的商業(yè)模式與市場(chǎng)相對(duì)壟斷，眾多企業(yè)依靠資本的力量收購(gòu)兼并，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合，或構(gòu)建產(chǎn)業(yè)生態(tài)。

但資本力是把雙刃劍，運(yùn)用不好會(huì)傷了自身。如方正集團(tuán)是靠獨(dú)創(chuàng)的好產(chǎn)品激光照排機(jī)起家的，海航是靠貼心的服務(wù)產(chǎn)品贏得客戶認(rèn)可與市場(chǎng)地位的，但這兩家企業(yè)做到千億元規(guī)模以后，卻落得個(gè)破產(chǎn)、清盤的結(jié)果。很核心的一個(gè)原因是過度使用了資本杠桿，盲目擴(kuò)張、過度多元化，直至駕馭不了資本這個(gè)魔鬼。

資本既是成就企業(yè)霸業(yè)的利器，也是摧毀企業(yè)事業(yè)的惡魔。這幾年眾多上市公司爆雷出問題，大多數(shù)企業(yè)都不是主營(yíng)業(yè)務(wù)的產(chǎn)品力和組織力不行，而是企業(yè)家缺乏與資本共舞的能力和經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流的意識(shí)，資金鏈斷裂，現(xiàn)金流斷流，這口氣倒不過來，最后猝死身亡。

善用資本力量，慎用資本杠桿，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)尤其要注意這兩者的平衡。雖然我們批判燒錢，但是互聯(lián)網(wǎng)的流量、平臺(tái)的搭建是需要燒錢的，沒有資本的力量是不可能支撐的。

（編輯? 周靜 charm1121@sina.com）