覃毅

2009年，一位哈佛商學(xué)院工商管理碩士課程的學(xué)生，提出了在東南亞地區(qū)創(chuàng)立網(wǎng)約車項(xiàng)目的商業(yè)提案。這份提案在競(jìng)賽項(xiàng)目中脫穎而出，憑借學(xué)校提供的2.5萬(wàn)美元獎(jiǎng)金，這位哈佛學(xué)生在三年后開啟了創(chuàng)業(yè)征程。

這是東南亞網(wǎng)約車獨(dú)角獸Grab的起點(diǎn)。過(guò)去9年，這家總部位于新加坡的共享出行服務(wù)公司，業(yè)務(wù)覆蓋了新加坡、馬來(lái)西亞、印尼、菲律賓、越南、泰國(guó)等東南亞7國(guó)168個(gè)城市。

Crunchbase的數(shù)據(jù)顯示，截至2021年3月，Grab 通過(guò)33筆融資募集了超過(guò)120億美元。在其融資名單里，軟銀、紀(jì)源資本、老虎基金等明星投資機(jī)構(gòu)赫然在目。其中軟銀多次出手，累計(jì)注資超過(guò)45億美元。

在業(yè)務(wù)上，Grab從成立之初的交通出行逐漸延伸到外賣、支付、物流、酒店、訂票等垂直服務(wù)。9年間，Grab逐漸成長(zhǎng)為東南亞地區(qū)的超級(jí)應(yīng)用，成功擊退海外出行巨頭Uber和滴滴在東南亞的擴(kuò)張，并在資本助推下與本土競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)拉開差距。

這些成績(jī)?cè)贕rab創(chuàng)始人陳炳耀看來(lái)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。出生于汽車世家，陳炳耀的祖父輩在汽車行業(yè)的不同經(jīng)歷和積淀，都給他帶來(lái)很大影響。陳炳耀形容為“汽車在我的血液里”。

今年3月初有消息稱，Grab計(jì)劃以SPAC方式（特殊目的收購(gòu)公司）在美國(guó)上市，如果交易達(dá)成，Grab 的估值將在350億至400億美元之間。這意味著，這個(gè)東南亞小巨頭，已經(jīng)開啟沖向更大市場(chǎng)的加速度。

在全球科技互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相繼涌入東南亞掘金的趨勢(shì)下，這頭主動(dòng)出擊的本土獨(dú)角獸，能否在業(yè)績(jī)壓力下突圍？

“富三代”創(chuàng)業(yè)

陳炳耀1982年出生于馬來(lái)西亞，其曾祖父做過(guò)出租車司機(jī)，祖父陳月火白手起家經(jīng)銷汽車，創(chuàng)辦了在新馬兩地規(guī)模很大的陳唱公司（Tan Chong Motor），其父親陳興洲則把公司發(fā)展成汽車代理王國(guó)，也成為馬來(lái)西亞超級(jí)富豪之一。

頭頂馬來(lái)西亞“富三代”光環(huán)，陳炳耀沒有繼承家族產(chǎn)業(yè)，與哈佛的同學(xué)陳慧玲一同創(chuàng)立了面向東南亞地區(qū)提供共享出行服務(wù)的Grab。

Grab成立之初，為全身心投入創(chuàng)業(yè)，陳炳耀辭去了家族企業(yè)中的職位，招致家人不滿并以剝奪家族財(cái)產(chǎn)權(quán)為威脅。后來(lái)，陳炳耀的母親為支持兒子的事業(yè)，成為Grab的第一位天使投資人。

和其他網(wǎng)約車與傳統(tǒng)出租車形成競(jìng)爭(zhēng)不同，Grab一開始就提出與出租車合作，為出租車司機(jī)提供分期付款的智能手機(jī)。不過(guò)，馬來(lái)西亞最大的幾家出租車公司都拒絕與陳炳耀合作。直到一家只運(yùn)營(yíng)30 輛出租車的新加坡出租車公司給了他一個(gè)合作機(jī)會(huì)，Grab由此開始攻城略地。

憑借早前在家族企業(yè)擔(dān)任供應(yīng)鏈和營(yíng)銷主管的經(jīng)驗(yàn)，陳炳耀領(lǐng)導(dǎo)下的Grab很快成為東南亞網(wǎng)約車龍頭。

公開資料顯示，2016年9月，Grab表示在第三方出租車服務(wù)市場(chǎng)中已占據(jù)95%份額，其中私營(yíng)車主市場(chǎng)份額占據(jù)東南亞市場(chǎng)一半以上。

這樣的成長(zhǎng)速度與不斷注入的資本形成正向循環(huán)。從Grab融資歷程上看，2014-2016年，Grab完成了從A輪到F輪六輪融資，募資達(dá)14.4億美元，投資者包括祥峰投資、GGV紀(jì)源資本、老虎全球基金、高瓴資本、軟銀、滴滴出行等知名企業(yè)和機(jī)構(gòu)。

近兩年，Grab又相繼獲得軟銀的兩次注資，軟銀成為Grab的三大股東之一。另外兩大股東則是Uber和滴滴。而軟銀也是Uber、滴滴的股東。

曾在軟銀東京總部負(fù)責(zé)出行公司投資的Ming Maa，在2016年加入Grab擔(dān)任總裁。他在接受采訪時(shí)曾表示，東南亞市場(chǎng)機(jī)會(huì)前景廣闊，“在中國(guó)、美國(guó)、印度，互聯(lián)網(wǎng)的各個(gè)領(lǐng)域都有很多強(qiáng)大的公司，但在東南亞當(dāng)時(shí)并沒有什么大型公司”。

本地化運(yùn)營(yíng)

與滴滴、Uber等出行服務(wù)公司實(shí)行全球標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)不同，Grab的打法驗(yàn)證了東南亞的本地化模式。

Grab也經(jīng)歷了摸石頭過(guò)河的階段。早期，Grab的運(yùn)營(yíng)以快速模仿對(duì)手并強(qiáng)砸補(bǔ)貼為主，其參考對(duì)象是Uber。

2015年初，Uber開始購(gòu)買車輛，相應(yīng)地，Grab也從2015年末入股租車公司到2016年開始購(gòu)買車輛。

不過(guò)，亦步亦趨并沒有給Grab帶來(lái)太大收獲，后來(lái)Grab逐漸注重本地化運(yùn)營(yíng)，形成自己的特色。比如采取靜態(tài)價(jià)格收費(fèi)，一旦訂單生效價(jià)格就會(huì)被固定——這在交通擁堵的東南亞城市，切中了用戶出行痛點(diǎn)。

此外，相較于Uber等網(wǎng)約車僅支持線上支付，Grab在線上支付尚未普及的東南亞支持現(xiàn)金支付，滿足用戶需求。

“我們所做的每件事都有高度本地化的特色，永遠(yuǎn)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更了解客戶?！盙rab副總裁Ming Maa接受媒體采訪時(shí)提到，Uber曾在炎熱的夏天推出一項(xiàng)為乘客送冰激凌的計(jì)劃，Grab借鑒此做法，選擇贈(zèng)送東南亞“水果之王”榴蓮，獲得更多當(dāng)?shù)厝说恼J(rèn)可。

Grab還與東南亞當(dāng)?shù)囟鄠€(gè)平臺(tái)商戶合作開發(fā)顧客積分系統(tǒng)，允許顧客在Grab乘車攢下的積分購(gòu)買相應(yīng)等值的代金券，在合作伙伴的平臺(tái)上消費(fèi)。2017年3月，Grab將出租車與私家車服務(wù)打通，推出低價(jià)產(chǎn)品Just Grab，以低價(jià)開拓了更大市場(chǎng)。

如果拉長(zhǎng)時(shí)間線來(lái)看，Grab的成長(zhǎng)路徑也突顯了區(qū)域性擴(kuò)張思路：一方面，在同一個(gè)市場(chǎng)里提供更多服務(wù);另一方面，不斷進(jìn)入不同的東南亞市場(chǎng)。

據(jù)Grab官網(wǎng)資料，2012年6月成立后，Grab在2013年進(jìn)入菲律賓市場(chǎng)，在2014年進(jìn)入越南和印尼市場(chǎng)。同時(shí)，Grab還推出許多細(xì)分業(yè)務(wù)來(lái)滿足市場(chǎng)的多元需求，包括摩托車預(yù)約平臺(tái)Grab Bike、拼車服務(wù)Grab Hitch和餐品配送服務(wù)Grab、移動(dòng)支付Grabpay等。

如今，Grab成為了一個(gè)具備多元化服務(wù)的東南亞超級(jí)應(yīng)用程序。Grab的官網(wǎng)頁(yè)面上掛著口號(hào)：“Southeast Asia's superapp. Super local. Super every day.（東南亞的超級(jí)應(yīng)用程序，超級(jí)本地化，超級(jí)美好的每一天）”。

擊退Uber

伴隨著Grab一路野蠻生長(zhǎng)的，是外來(lái)掘金者和本土勢(shì)力的雙重夾擊。在Grab的萌芽期，北美網(wǎng)約車巨頭Uber開始進(jìn)入東南亞，憑借著每年2億美元的投入，Uber東南亞快速成為有力競(jìng)爭(zhēng)者。

此外，東南亞本土企業(yè)Gojek也是Grab長(zhǎng)期以來(lái)的勁敵。Gojek借助當(dāng)?shù)啬ν熊囻{駛員提供即時(shí)性的“最后一公里”服務(wù)（類似于摩托車版本的Uber），Gojek的服務(wù)也從出行拓展至食品外賣、市場(chǎng)代購(gòu)、個(gè)人信使、點(diǎn)卡繳費(fèi)、上門按摩、美容保養(yǎng)等領(lǐng)域。

在業(yè)務(wù)上，Gojek也與Grab有諸多相似之處。比如在FinTech尚未普及的東南亞，Gojek推出第三方金融支付平臺(tái)Gopay，瞄準(zhǔn)了東南亞金融生意。

和Grab一樣，Gojek身后資本力量雄厚，曾獲得谷歌、KKR、騰訊、京東、淡馬錫控股、PT Astra International等機(jī)構(gòu)的投資。有數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示，Grab和Gojek兩大獨(dú)角獸幾乎撐起了近幾年?yáng)|南亞地區(qū)的一半投融資份額。

不同的是，Grab在與Uber長(zhǎng)達(dá)5年的市場(chǎng)爭(zhēng)奪戰(zhàn)里逐步壯大了實(shí)力。2013年至2018年間，Uber在東南亞市場(chǎng)展開對(duì)Grab的強(qiáng)烈攻勢(shì)，然而隨著Uber在中國(guó)市場(chǎng)的失利以及在東南亞長(zhǎng)期燒錢所帶來(lái)的財(cái)務(wù)壓力，最終Uber以7億美元虧損的代價(jià)，將東南亞業(yè)務(wù)出售給Grab，獲得Grab 27.5%的股份。

事實(shí)上，作為Uber和Grab的共同投資者，軟銀也積極推動(dòng)兩者合并。此外，有消息稱，軟銀也多次推進(jìn)Grab和Gojek的合并談判，軟銀方面稱，合并能夠減少雙方激烈競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的現(xiàn)金消耗。

這也透露著，盡管已成為東南亞網(wǎng)約車獨(dú)角獸，Grab目前最大的問(wèn)題還是太燒錢。

從運(yùn)營(yíng)角度看，Grab依靠出租車司機(jī)快速起家，解決了服務(wù)供應(yīng)端來(lái)源，但Grab從每一輛車的行程所獲毛利大概只有0.3美元。而且，司機(jī)對(duì)平臺(tái)依賴性弱，可控性差也加大了平臺(tái)維護(hù)成本，所以Grab后期轉(zhuǎn)向了私家車領(lǐng)域。

從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)角度，為搶占市場(chǎng)份額，Grab投入了大量補(bǔ)貼，不斷壓低出行服務(wù)價(jià)格，需要繼續(xù)花大價(jià)錢補(bǔ)貼守住市場(chǎng)地位。

2020年，新冠疫情席卷全球，Grab業(yè)務(wù)也受到不小影響。6月份，市場(chǎng)傳聞稱Grab將裁員約300人，相當(dāng)于員工總數(shù)的5%。同時(shí)，Grab也可能削減一些非核心業(yè)務(wù)，調(diào)整資源把重心放在出行、配送、支付和金融服務(wù)業(yè)務(wù)上。

不過(guò)，融資步伐還在持續(xù)。2個(gè)月后，Grab據(jù)傳已獲得韓國(guó)私募股權(quán)基金STIC Investments 2億美元投資，這是疫情暴發(fā)以來(lái)的第一筆融資。

目前，成立9年融資超百億元的Grab面臨更重要的抉擇。2021年3月10日，市場(chǎng)消息稱，Grab或?qū)⒁蕴厥饽康氖召?gòu)公司（SPAC）形式作為赴美上市選擇方案。

走向全球資本市場(chǎng)的聚光燈，Grab需要在過(guò)往戰(zhàn)績(jī)和光環(huán)之外講述新的故事。