杜 娟

（中國石油天然氣股份有限公司山西忻州銷售分公司，山西 忻州 034000）

2020年3月，2019-nCoV對世界經(jīng)濟(jì)造成了強(qiáng)烈沖擊，經(jīng)濟(jì)下滑明顯，此后，國際油價(jià)開始出現(xiàn)大幅度下降趨勢，對于很多石油企業(yè)而言，面臨著前所未有的難關(guān)，在供需兩側(cè)均受到了非常嚴(yán)重的擠壓。為了應(yīng)對低油價(jià)對經(jīng)濟(jì)效益的沖擊，石油企業(yè)不僅需要調(diào)整自身的經(jīng)營決策，還要從勞動用工管理入手，走一條低成本發(fā)展之路，以達(dá)到自身持續(xù)發(fā)展的目的[1]。

1 低油價(jià)對石油企業(yè)的沖擊影響

在2019-nCoV出現(xiàn)以前，石油企業(yè)的上游油氣產(chǎn)量始終保持在穩(wěn)定態(tài)勢，世界石油經(jīng)濟(jì)普遍維持著穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)增長。相關(guān)研究數(shù)據(jù)表明，從部分石油企業(yè)的投資數(shù)據(jù)來看，在2019年實(shí)際資本項(xiàng)目支出增長保持上升態(tài)勢，而且石油企業(yè)上下游投資相較于2018年同時期有一定提升。但是也有大數(shù)據(jù)表明，2019年度石油企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益有一定回落[2]。2020年3月，2019-nCoV出現(xiàn)大面積爆發(fā)，對于國際市場經(jīng)濟(jì)而言造成了非常嚴(yán)重的沖擊，石油價(jià)格開始出現(xiàn)斷崖式跌落，石油企業(yè)經(jīng)濟(jì)收益普遍下滑明顯，2020年統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，國內(nèi)各個石油企業(yè)均面臨著同比收入大幅度降低的情況，以中石油2020年經(jīng)營收入為例，中石油全年經(jīng)營業(yè)務(wù)收入僅達(dá)到1.93萬億元，相較于2019年經(jīng)營業(yè)務(wù)收入下降了23.16%。由此可見，縱使是國內(nèi)石油企業(yè)三巨頭之一的中石油企業(yè)尚面臨著如此嚴(yán)重的沖擊，對于部分中小型石油企業(yè)而言，甚至不可避免地出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)負(fù)收益的情況。

2 低油價(jià)下石油企業(yè)勞動用工管理存在的問題

相較于低油價(jià)形式以前，石油企業(yè)勞動用工管理一些問題并不突出，然而正因?yàn)榈陀蛢r(jià)的大趨勢，導(dǎo)致石油企業(yè)勞動用工管理愈發(fā)關(guān)注提升用工質(zhì)量與降低用工成本，從而開始關(guān)注到自身在勞動用工管理上存在的問題。

第一，勞動用工管理意識不足。在長期經(jīng)營發(fā)展中，石油企業(yè)通常并未考慮人工成本應(yīng)該維持在什么水平，企業(yè)先行人工成本支出是否在經(jīng)營總成本中占據(jù)合理比例。深化到具體員工，更未能考慮到員工適宜的工資漲幅因素與時機(jī)，從而導(dǎo)致無法對用工成本進(jìn)行合理調(diào)節(jié)。更為關(guān)鍵的是，因?yàn)槭推髽I(yè)未能建立完善的用工成本核算機(jī)制，從而導(dǎo)致石油企業(yè)無法對用工成本進(jìn)行有效評價(jià)。雖然目前石油企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)部門與人事部門要求進(jìn)行勞動用工統(tǒng)計(jì)，然而因?yàn)樽庸就ǔＴ谫Y金來源與成本支出上存在多個渠道的現(xiàn)象，對勞動用工進(jìn)行規(guī)范化統(tǒng)計(jì)時通常因?yàn)楹怂憧颇康膭澐植幻鞔_而出現(xiàn)重復(fù)統(tǒng)計(jì)的情況，因此造成公司無法準(zhǔn)確掌握勞動用工成本。第二，勞動用工過于注重以員工數(shù)量滿足用工需求，未能考慮到提升勞動用工質(zhì)量。目前，石油企業(yè)雖然關(guān)注到勞動用工需求，但更多地采用的是通過大規(guī)模招人以滿足用工需求，雖然在培訓(xùn)方面，也建立了一定的培訓(xùn)模式，包括入職培訓(xùn)與日常培訓(xùn)，但培訓(xùn)內(nèi)容更多的是幫助員工掌握基本的工作能力，而并非考慮整體用工質(zhì)量的提升。

3 低油價(jià)下石油企業(yè)勞動用工管理應(yīng)對舉措

1）提升勞動用工管理意識。提升勞動用工管理意識是改變石油企業(yè)現(xiàn)行勞動用工格局的根本基礎(chǔ)。據(jù)此，需要石油企業(yè)從頂層設(shè)計(jì)出發(fā)，以提升勞動用工管理質(zhì)量與降低勞動用工管理成本為驅(qū)動，促進(jìn)專項(xiàng)部門對勞動用工的把握力度提升。首先，對于石油企業(yè)管理層而言，必須深刻意識到在低油價(jià)背景下，降低成本支出是石油企業(yè)穩(wěn)住經(jīng)濟(jì)發(fā)展態(tài)勢的重要路徑。勞動用工成本作為企業(yè)成本支出的重要組成部分，更應(yīng)首當(dāng)其沖，以控制勞動用工成本作為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的重要議題。其次，管理層應(yīng)從制度設(shè)計(jì)層面出發(fā)，引導(dǎo)相關(guān)部門對勞動用工管理的重視。企業(yè)發(fā)展需要依賴制度作為支撐，僅有在制度層面明確勞動用工管理的重要性，才能引導(dǎo)相關(guān)部門在具體工作中做到有法可依，切實(shí)地幫助企業(yè)提升勞動用工質(zhì)量以及降低勞動用工成本。最后，企業(yè)管理層應(yīng)協(xié)調(diào)各部門參與到勞動用工管理工作之中，企業(yè)各個部門均離不開人，因此決定了勞動用工管理是一項(xiàng)覆蓋企業(yè)各個部門的工作。對于相關(guān)部門而言，只有得到各部門管理人員的配合，才能切實(shí)將勞動用工管理落到實(shí)處，達(dá)到勞動用工管理的目的。

2）完善企業(yè)勞動用工模式。完善企業(yè)勞動用工模式是幫助企業(yè)落實(shí)勞動用工管理的關(guān)鍵所在，具體應(yīng)從三個方面入手：第一，優(yōu)化組織運(yùn)行模式。石油企業(yè)應(yīng)在保持現(xiàn)有組織管理架構(gòu)穩(wěn)定性的前提下，對組織層次進(jìn)行整合與優(yōu)化，將一些存在重疊性質(zhì)的組織進(jìn)行合并，明確不同組織的職能邊界劃分，避免在組織層面出現(xiàn)重復(fù)用工的情況。第二，優(yōu)化基層勞動組織模式。相關(guān)部門必須全方位了解并掌握不同基層崗位的具體工作內(nèi)容與用工需求，判斷現(xiàn)行基層崗位設(shè)置是否可以進(jìn)行優(yōu)化與精簡，在可以優(yōu)化與精簡的基礎(chǔ)上，以現(xiàn)行基層崗位設(shè)置進(jìn)行兼崗并崗與優(yōu)化排班等用工調(diào)整工作，幫助基層崗位員工人數(shù)與基層崗位工作內(nèi)容實(shí)現(xiàn)科學(xué)匹配[3]。

3）強(qiáng)化勞動用工隊(duì)伍質(zhì)量。強(qiáng)化勞動用工隊(duì)伍質(zhì)量是整體提升勞動用工質(zhì)量的有效方法。對于石油企業(yè)傳統(tǒng)勞動用工情況而言，“一人一崗”的用工模式留存已久，然而對于現(xiàn)代信息技術(shù)日益普及的發(fā)展態(tài)勢而言，未來的用工模式必然朝向“一人多崗”的用工模式轉(zhuǎn)變。因此，“一人多崗”的用工模式不僅是面對一時的低油價(jià)格局的有效方式，還是時代對勞動用工提出的新的發(fā)展要求。對于石油企業(yè)而言，需要從企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)展需求出發(fā)，以培養(yǎng)現(xiàn)代化人才作為人才培養(yǎng)目標(biāo)，培養(yǎng)出一批以一專多能等復(fù)合型人才為主的具備掌握信息技術(shù)的高精專人才隊(duì)伍。一方面，石油企業(yè)需要加大面對管理人員的培訓(xùn)力度，以強(qiáng)化現(xiàn)代化信息技術(shù)應(yīng)用為主要培訓(xùn)內(nèi)容，拓展企業(yè)管理人員對待現(xiàn)代信息技術(shù)的認(rèn)知，以現(xiàn)代信息技術(shù)推動工作高效開展。另一方面，石油企業(yè)應(yīng)倡導(dǎo)分工與專業(yè)化協(xié)作，突破以往“一人一崗”的勞動用工局限性，以現(xiàn)代信息技術(shù)對原本業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行破壁，以跨業(yè)務(wù)處理實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)處理流程的優(yōu)化。

4）嚴(yán)格控制勞動用工成本?？刂苿趧佑霉こ杀拘枰灾贫茸鳛楦掘?qū)動力，建立責(zé)任制度與核算制度，多角度入手加大對勞動用工成本的控制力度。首先，勞動用工成本管理絕不是一個部門的工作，需要通過建立完善的勞動用工成本管理責(zé)任制度協(xié)調(diào)度各部門參與其中。在建立勞動用工成本管理責(zé)任制度的基礎(chǔ)上，以相關(guān)部門作為主導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)勞動用工成本管理的橫向覆蓋與縱向延伸，實(shí)現(xiàn)勞動用工成本管理的全過程要求，從勞動用工計(jì)劃出發(fā)，延伸到勞動用工組織管理、勞動用工領(lǐng)導(dǎo)管理，最終落位在勞動用工控制管理，使企業(yè)上下在勞動用工成本管理上形成合力。其次，需要建立完善的勞動用工核算制度，以判斷勞動用工成本支出的合理性。石油企業(yè)應(yīng)采取勞動用工全口徑核算模式，明確勞動用工成本核算科目，借助大數(shù)據(jù)技術(shù)對各個崗位勞動用工成本進(jìn)行準(zhǔn)確核算，嚴(yán)格確保對企業(yè)發(fā)生的勞動用工成本的精準(zhǔn)掌控。同時，借助大數(shù)據(jù)技術(shù)建立人工成本量化分析架構(gòu)，從而幫助企業(yè)厘清人工成本的主要支出方向，并指導(dǎo)勞動用工成本管理工作的高效開展。

4 結(jié)語

面對油價(jià)的持續(xù)低位，石油企業(yè)必須充分重視勞動用工管理工作，從提升勞動用工管理意識、完善企業(yè)勞動用工模式、強(qiáng)化勞動用工隊(duì)伍質(zhì)量與嚴(yán)格控制勞動用工成本等方面出發(fā)提高勞動用工管理水平，以滿足低油價(jià)背景下的成本控制要求。