宮迅偉 中采商學(xué)首席專家??明蓉 某國際造紙龍頭企業(yè)供應(yīng)鏈總監(jiān)

據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，90%的企業(yè)高管都說應(yīng)該進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，但只有44%的企業(yè)在進行真正的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。雖然大家覺得數(shù)字化轉(zhuǎn)型這件事很重要，但更多的是模糊和迷茫，不知道哪個方面該轉(zhuǎn)型、如何轉(zhuǎn)型，甚至不知道為什么一定要轉(zhuǎn)型。

對于數(shù)字化，各行各業(yè)都在討論。在采購與供應(yīng)鏈領(lǐng)域，我們該如何用數(shù)字化解決相關(guān)問題？轉(zhuǎn)型過程中又有哪些困難需要克服呢？

本期《對話CPO》，我邀請了某國際造紙龍頭企業(yè)供應(yīng)鏈總監(jiān)明蓉一起探討“數(shù)字化轉(zhuǎn)型，必須跨過哪些‘坑”。

明蓉在數(shù)字化供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型方面有非常豐富的經(jīng)驗，她將為大家分析數(shù)字化變革必須突破的管理“障礙”，以及數(shù)字化轉(zhuǎn)型必須跨過的技術(shù)“陷阱”。

如何理解數(shù)字化供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型？

明蓉的第一份工作在青島海爾，積累了近10年的經(jīng)驗，后到上海工作，現(xiàn)擔(dān)任全球數(shù)一數(shù)二的造紙企業(yè)的供應(yīng)鏈總監(jiān)一職。目前，她所在的企業(yè)也在進行數(shù)字化供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型不是簡單地購買一款軟件就行了，要想用好系統(tǒng)，就要進行流程再造。而流程再造并不是僅僅適應(yīng)系統(tǒng)，有些系統(tǒng)也要適應(yīng)流程，在此方面還有大量復(fù)雜的工作要做。這也是數(shù)字化供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型面臨的非常大的挑戰(zhàn)

對于大家都在討論的數(shù)字化供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型，明蓉認(rèn)為有兩層含義，并表示其實沒那么玄乎。

第一層含義是供應(yīng)鏈

既然是供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型，那么企業(yè)一定有供應(yīng)鏈，只不過就現(xiàn)階段的市場、客戶需求而言，供應(yīng)鏈發(fā)展有點吃力，比如效率低、成本高，企業(yè)需要在供應(yīng)鏈當(dāng)中找效益，找利潤來源點。

第二層含義是數(shù)字化

數(shù)字化供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型顧名思義和數(shù)有關(guān)。數(shù)字化不是企業(yè)有IT（互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)）系統(tǒng)或者這個系統(tǒng)里有數(shù)據(jù)就可以了。

真正的數(shù)字化不但要有IT系統(tǒng)和數(shù)據(jù)，而且這些數(shù)據(jù)要貫通各個部門和歷史數(shù)據(jù)，甚至與企業(yè)的未來也有鏈接。所謂企業(yè)的未來包括客戶、消費者、訂單等要素，這些都要在系統(tǒng)中有所體現(xiàn)。

一套相互貫通的數(shù)字化系統(tǒng)能確保每一個部門在同一個時間點可以獲得相同的數(shù)據(jù)版本，這才是數(shù)字化供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型。

如果轉(zhuǎn)型成功，就意味著供應(yīng)鏈有可靠的數(shù)據(jù)，有利于企業(yè)進一步降本增效，給客戶帶來更大的價值。最重要的是，對企業(yè)管理者而言，可以用供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)做決策。

數(shù)字化供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型的三大步驟

轉(zhuǎn)型涉及很多變化，比如架構(gòu)調(diào)整、權(quán)限調(diào)整等。我把這種變化叫作權(quán)力的再分配、利益的重新調(diào)整。此時，企業(yè)內(nèi)部不可避免地會碰到很多阻力。

2020年，明蓉所在的造紙企業(yè)重新以生活用紙部門為主角推行供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型，主要分為三大步驟。

第一步：流程精益化

花3～6個月的時間做當(dāng)前的管理工作，并進行精細(xì)化管理。

前幾年，制造企業(yè)特別流行精細(xì)化管理，供應(yīng)鏈條上每個部門的工作都盡可能做到讓老板看不出太大的問題。交的業(yè)績答卷、KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）一年比一年進步，這一步的成果就是降本增效。

我對第一步的理解其實就是企業(yè)流程要精益化。如何精益化？首先得簡化，然后標(biāo)準(zhǔn)化，最后才是精益化。

第二步：業(yè)務(wù)流程再造

既然要數(shù)字化轉(zhuǎn)型，至少要打通與原有部門之間不相通的地方，因此就要改造和變革流程、組織，還要打通IT系統(tǒng)。

小企業(yè)的問題可能是系統(tǒng)相通，但系統(tǒng)太粗放，不夠精細(xì)化，得到的數(shù)據(jù)無法用來評判部門的工作效果。

規(guī)模稍大的企業(yè)，系統(tǒng)比較完善，但存在斷層。此時，就要打通業(yè)務(wù)流程再造的第二階段，讓原材料從投進來到轉(zhuǎn)成產(chǎn)品再到銷售這一系列過程自動生成系統(tǒng)并打通，這就是第二步。

在我看來，第二步是協(xié)同。明蓉提到的斷層，即互相之間不連通，我覺得就是協(xié)同。IT之間、系統(tǒng)之間、部門之間都存在協(xié)同問題。

第三步：維護數(shù)字化改革成果

明蓉經(jīng)歷過海爾變革，當(dāng)變革結(jié)束后，海爾產(chǎn)生了一個部門運營系統(tǒng)。她說：“數(shù)字化供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型項目成功后，一定會產(chǎn)生War Room（戰(zhàn)情室）或決策中心?！?/p>

決策中心要根據(jù)結(jié)果輸出的BI（商業(yè)智能），即CEO、部門負(fù)責(zé)人和運營層面人員要看的BI得出結(jié)論。最終，企業(yè)根據(jù)這些BI數(shù)據(jù)進行經(jīng)營轉(zhuǎn)型。

這個決策中心雖然產(chǎn)生大量數(shù)據(jù)，能告訴你結(jié)果并得出結(jié)論，但是你要做的遠(yuǎn)不止這些。你需要根據(jù)數(shù)據(jù)判斷結(jié)論、決策、措施是否最符合企業(yè)現(xiàn)在的需求，是否對未來有正確的判斷，這個過程很重要。明蓉提醒說：“War Room對人員素質(zhì)的要求非常高，負(fù)責(zé)人一定是CEO或一把手的左膀右臂。”

只有這三步順利進行后，數(shù)字化轉(zhuǎn)型才有可能獲得成功。這三步都走下來，大概需要三四年時間。

轉(zhuǎn)型過程中的四大障礙

在推進數(shù)字化供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型過程中，很多人會碰到障礙，明蓉也不例外。她將遇到的障礙總結(jié)為以下4點。

障礙之一：不想變革的人

有些人天生不太愿意改變。不想變革的人本身就是一個阻礙，他們不積極配合，做事拖延。

障礙之二：企業(yè)規(guī)模較大

一家小企業(yè)要變革，可能幾個人多次討論后就能馬上行動。但企業(yè)越大，組織和流程就越復(fù)雜，遇到的變革阻力也會越大。

障礙之三：部門之間推諉扯皮

這是一個比較令人頭疼的障礙。在默認(rèn)大家都很配合的前提下，當(dāng)開始項目動員時，可能很多人表示歡迎并且擁抱變化。但只要涉及流程的一點變更，有些部門的活兒就變多了，考核指標(biāo)越來越嚴(yán)格，績效、獎金也會受到影響，轉(zhuǎn)型形勢就變了。

“轉(zhuǎn)型過程中更艱苦的一點，不是像剛啟動時那樣喊口號、扛大旗，而是當(dāng)涉及利益時，你要進行一對一溝通。”明蓉說。

這里的“一對一溝通”，我理解為私下溝通，也可以是非正式溝通。我曾經(jīng)有一個觀點：很多時候，非正式溝通更有效，因為面對面溝通更容易獲得成功。

障礙之四：利益相關(guān)方掣肘

所謂利益相關(guān)方，或許是供應(yīng)商，或許是客戶。對快消品企業(yè)而言，要用前端打通和供應(yīng)商之間的庫存信息，因為要快速反應(yīng)、快速變化、快速適應(yīng)消費者需求;一定要知道，如果前端換一種產(chǎn)品，供應(yīng)商有多少庫存可提供，倘若這些都不考慮，供應(yīng)商肯定叫苦連天。

在客戶方面，若想要掌握產(chǎn)品庫存、渠道庫存，就要和他們打通信息。有時候是強強聯(lián)合，有時候是以強置入，有時候可能要沖破各種阻力。進行到這一步，明蓉建議采用先易后難的方式。因為如果先挑難啃的骨頭，有可能根本啃不下來，還可能遇到更大的阻力，信心也會受影響。

其實，最難解決的障礙肯定在企業(yè)內(nèi)部。為了解決問題，明蓉通常會和對方吃頓飯或喝杯咖啡，輕松地聊一聊。就像一位小伙伴在我的微信公眾號“宮迅偉采購頻道”中的留言：“沒有什么是一頓飯不能解決的?！蔽蚁嘈糯蠹铱隙ú辉诤跄穷D飯，在乎的是一種被尊重的感覺。

如何選擇和使用數(shù)字化工具？

既然本期的主題是數(shù)字化供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型，那么一定要用到數(shù)字化工具。如何選擇和使用數(shù)字化工具呢？

不管是大企業(yè)還是小企業(yè)，在成立之初基本運用的都是ERP（企業(yè)資源計劃）系統(tǒng)。一旦企業(yè)慢慢做大，基本會選擇類似于SAP（企業(yè)管理解決方案）這樣的系統(tǒng)。雖然SAP是國外企業(yè)的經(jīng)營工具，但用起來并不差，因此很多國內(nèi)企業(yè)也在用。

如果企業(yè)要進行變革或者編接口，就要看企業(yè)規(guī)模及流程的復(fù)雜程度，這很考驗一家企業(yè)的IT力量。一些有特色的功能基本都是企業(yè)自己開發(fā)的，比如機器效率管理、機器效率系統(tǒng)等。如果涉及快消品，會有預(yù)估、預(yù)測系統(tǒng)，這些都以SAP為基礎(chǔ)。

對于中小企業(yè)而言，市面上有很多類似的系統(tǒng)，可以基于一個痛點、一個小流程直接購買。比如中采商學(xué)的合作伙伴，他們每年都會贊助“中國好采購”大會，他們的系統(tǒng)能提供供應(yīng)商關(guān)系管理、客戶關(guān)系管理、倉庫智能系統(tǒng)等服務(wù)。而對于大企業(yè)而言，核心還是圍繞SAP。

我和明蓉都認(rèn)為，企業(yè)進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是用好ERP系統(tǒng)。不過，傳統(tǒng)的ERP系統(tǒng)并不能解決所有問題。因此，大型企業(yè)往往會在 ERP系統(tǒng)基礎(chǔ)上做些接口，以解決供應(yīng)鏈問題，但當(dāng)中會出現(xiàn)系統(tǒng)之間的協(xié)同問題。所以，數(shù)字化轉(zhuǎn)型不是簡單地購買一款軟件就行了，要想用好系統(tǒng)，就要進行流程再造。

而流程再造并不是僅僅適應(yīng)系統(tǒng)，有些系統(tǒng)也要適應(yīng)流程，在此方面還有大量復(fù)雜的工作要做。這也是數(shù)字化供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型面臨的非常大的挑戰(zhàn)。

為什么大多數(shù)企業(yè)都在等數(shù)字化？

我在開頭時提到一個調(diào)查，90%的高管說企業(yè)要做數(shù)字化轉(zhuǎn)型，但只有44%的企業(yè)付諸行動，為什么？

我們也做過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)大部分企業(yè)其實都在等，等一次到位。他們認(rèn)為，現(xiàn)在的數(shù)字化技術(shù)還不成熟，想讓其他人先用，然后自己再一次到位。

“一次到位不太有機會存在?！泵魅卣f，永遠(yuǎn)沒有一次到位的事情。我們不能有這種思想，轉(zhuǎn)型必須越早越好。

比如2020年年初的疫情，有的企業(yè)并沒有受到太大的影響，尤其是快消品行業(yè)。但如果現(xiàn)在不改變，等意識到要變時，或許已經(jīng)來不及了。換句話說，現(xiàn)在仍存活的企業(yè)也需要居安思危。

另外，市場不會按常理出牌，或許在未來的某一天，你有可能被取代。市場上有個觀點：干掉你的，往往不是你的對手，而是來自不同行業(yè)、不同領(lǐng)域的人。

你以為競爭對手是同行，其實并非如此，不是一定要感到痛才轉(zhuǎn)型。明蓉的觀點和我不謀而合，我經(jīng)常在培訓(xùn)時說：“要領(lǐng)先對手半步，我們要看到大勢，看到未來的趨勢?！?/p>

但還是有小伙伴表示擔(dān)憂，在往屆“中國好采購”大會上就有人問過這樣的問題：數(shù)字化轉(zhuǎn)型，采購如何應(yīng)對？是不是采購這個崗位有可能消失？

其實無論企業(yè)、行業(yè)、市場如何智能化、自動化發(fā)展，不管是采購人員還是其他部門的人員，只要自己不斷學(xué)習(xí)，接受新鮮事物，了解創(chuàng)新工具，充分呈現(xiàn)自己的價值，就永遠(yuǎn)不會被淘汰。

雖然我年齡大了，頭發(fā)也開始白了，但我還是堅持學(xué)習(xí)。我每天都在看書，面對數(shù)字化時代，我覺得誠惶誠恐。為什么？因為這個時代的變化速度太快了。

（整理：中采商學(xué)范穎）