馮衛(wèi)東

我是一名堅定的科學(xué)主義者，在我看來，人類社會的一切進步，歸根結(jié)底都是認知進步。但在我們追求認知進步的過程中，經(jīng)常會被各種各樣的哲學(xué)思想所迷惑。嚴格說來，人的行為都是由認知決定的，事實如果沒有轉(zhuǎn)化為認知，我們可能并不知道事實的存在，就不會構(gòu)成對行為的影響。

同理，當(dāng)我們拿出一件商品的時候，大概率會問什么牌子，而不會問是哪家企業(yè)生產(chǎn)的，顧客購買產(chǎn)品認定的是品牌而非企業(yè)。因此，我們要進一步運用外部思維，從顧客的視角來看品牌。

麥肯錫認為戰(zhàn)略就是企業(yè)圍繞一個目標采取協(xié)調(diào)一致的行動，但缺乏品牌和顧客心智的體現(xiàn)。戰(zhàn)略大師邁克爾·波特對戰(zhàn)略的定義是：戰(zhàn)略就是用一系列不同的運營活動創(chuàng)建一個價值獨特的定位。他把戰(zhàn)略分成了三種基本類型：成本領(lǐng)先型、差異化型、專一型。定位理論創(chuàng)始人杰·克特勞特在《什么是戰(zhàn)略》一書中給出的定義是：戰(zhàn)略就是讓你的企業(yè)和產(chǎn)品在潛在顧客的心智中與眾不同。

升級版的定位理論則從競爭的基本單位即品牌出發(fā)，認為戰(zhàn)略的基本單位是品牌，把戰(zhàn)略分為企業(yè)戰(zhàn)略和品牌戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略等于品牌戰(zhàn)略之和。企業(yè)戰(zhàn)略用于發(fā)現(xiàn)新品類或定位的機會，再用品牌戰(zhàn)略捕捉這些機會。捕捉一個機會通常采用單品牌戰(zhàn)略，捕捉多個機會則會采用多品牌戰(zhàn)略，所以企業(yè)戰(zhàn)略有單品牌戰(zhàn)略與多品牌戰(zhàn)略的區(qū)別。

以小米舉例，小米剛剛崛起的時候，很多定位圈的大咖都認為它違反了定位理論的品牌延伸，注定失敗。隨著小米越來越成功，很多理論家又改口說小米的成功符合定位理論，因為它占據(jù)了高性價比特性。然而，特性不能脫離品類而存在，小米沒有聚焦于某個品類，說它占據(jù)了高性價比特性是不成立的。

我們要用戰(zhàn)略二分法歸因小米的成功。從企業(yè)戰(zhàn)略層面看，雷軍是一個優(yōu)秀的企業(yè)家，他在時間窗口期發(fā)現(xiàn)了重要的四大機會：中檔的智能手機——小米、移動社交軟件——米聊、千元低端智能手機——紅米及智能硬件——米家。

小米企業(yè)戰(zhàn)略的成功在于發(fā)現(xiàn)了重大品類機會并試圖捕捉它們，但在品牌戰(zhàn)略上有了失誤，以上這些小米家族化的品牌并不算成功。當(dāng)品牌延伸與小米綁定后，除了破壞小米手機的專業(yè)品牌形象，也影響了比如“小米商城”渠道品牌選品的獨立性?！靶∶咨坛恰弊鳛橐粋€渠道品牌應(yīng)該做選擇題，能夠按照顧客的認知把新一代數(shù)碼店該有的產(chǎn)品迅速補充進來。

商業(yè)上的聚焦是指協(xié)同使用全部資源以實現(xiàn)單一的目標，焦點是單一的目標。但是單一的目標很難定，只有和具體的戰(zhàn)略理論結(jié)合才能真正落地。

品牌戰(zhàn)略天生符合聚焦法則。品牌戰(zhàn)略的聚焦有兩重含義：一是心智戰(zhàn)場上的認知聚焦，二是物理戰(zhàn)場上的運營聚焦。認知聚焦考慮的是認知效率，如何降低傳播的負荷和阻力，通?！吧偌词嵌唷?。運營聚焦則著眼于運營效率，不是做得越少越好，而要兼顧規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟。

麥當(dāng)勞的認知聚焦是漢堡，肯德基的認知聚焦是炸雞，但是在運營上兩家都賣漢堡、炸雞、薯條、可樂、冰淇淋等，兼顧范圍經(jīng)濟，其背后是互補消費和關(guān)聯(lián)消費。這就是言行非一，言和行不是一件事情，我們要避免教條。

還有一條品牌戰(zhàn)略聚焦的實戰(zhàn)心法就是先立后破，避免自殘。聚焦的過程應(yīng)該是一個先立后破的過程，你立的東西要經(jīng)過測試，見到效果后再去破就有信心了。破也有方法，你可以用末位淘汰的比例，也可以控制速度。

聚焦有減法的含義，做減法是為了釋放那些被低效占用的資源，把它加到焦點上去，做焦點上的加法，這樣才能讓你避免平庸。

（編輯 周靜 charm1121@sina.com）

當(dāng)我們拿出一件商品的時候，大概率會問什么牌子，而不會問是哪家企業(yè)生產(chǎn)的，顧客購買產(chǎn)品認定的是品牌而非企業(yè)。