林 玲

引言

為確保工程項目建設(shè)水平有所提升，開展“工程項目管理”信息化工作顯得尤為重要。目前集團型企業(yè)普遍建設(shè)綜合管理平臺，通過強化統(tǒng)一協(xié)同管理、移動應(yīng)用，使各個業(yè)務(wù)板塊實現(xiàn)信息互通并滿足日常移動辦公需求。筆者所在的福建省建筑科學(xué)研究院有限責任公司（以下簡稱福建建科院）也逐步著手整合企業(yè)現(xiàn)有的MIS系統(tǒng)（管理信息系統(tǒng)），以企業(yè)的管理、經(jīng)營、考核為主線，形成“人、財、業(yè)務(wù)”完整的企業(yè)資源信息化應(yīng)用架構(gòu)。初步建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)規(guī)則，通過打通企業(yè)經(jīng)營、生產(chǎn)、管理各個數(shù)據(jù)應(yīng)用環(huán)節(jié)，沉淀關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)形成企業(yè)數(shù)據(jù)資產(chǎn)[1]。本文基于福建建科院目前現(xiàn)狀，就工程項目管理信息化相關(guān)情況進行探討。

工程項目管理信息化的重要性

福建建科院從2006年起開始全面信息化建設(shè)，十多年來，完成了各地辦公網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，構(gòu)建了網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)互通；建成了多套辦公、業(yè)務(wù)系統(tǒng)，基本實現(xiàn)了由計算機替代人工的電子化。

國家互聯(lián)網(wǎng)+、大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略的實施，以及企業(yè)跨越式發(fā)展內(nèi)在需求的推動，對企業(yè)信息化的內(nèi)涵有了新的要求，即需要整合業(yè)務(wù)能力，采用主流新技術(shù)，通過企業(yè)資源數(shù)字化，強化統(tǒng)一協(xié)同管理，提升企業(yè)的核心競爭力，進而打造互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈，實現(xiàn)福建建科院轉(zhuǎn)企改制后的經(jīng)濟效益和社會效益[2]。

工程項目管理信息化現(xiàn)狀

目前福建建科院信息系統(tǒng)仍然存在數(shù)據(jù)孤島、信息孤島、應(yīng)用孤島的現(xiàn)象，系統(tǒng)雖然保存不少數(shù)據(jù)，但分散在各個業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)中，應(yīng)用效能低，綜合服務(wù)能力差，造成各級管理層獲取業(yè)務(wù)分析數(shù)據(jù)難度大[3]。同時各個系統(tǒng)移動應(yīng)用過于薄弱，缺乏一套統(tǒng)一的移動辦公平臺；信息化系統(tǒng)自主研發(fā)能力低下，缺乏二次開發(fā)平臺，對快速多變業(yè)務(wù)發(fā)展無法靈活響應(yīng)，明顯不適應(yīng)轉(zhuǎn)企改制后力求跨越式發(fā)展的內(nèi)在需求，以及輔助決策。

工程項目管理信息化舉措

1.系統(tǒng)框架搭建

擺脫過去系統(tǒng)“各自為政，孤芳自賞”的模式，新系統(tǒng)從一開始就從最底層打通了數(shù)據(jù)邏輯，將項目管理的數(shù)據(jù)貫穿始終，打造集團化組織架構(gòu)、“一體化”管理模式[4]。工程項目管理模塊主要包含客戶管理、商機管理、投標管理、立項管理、項目合同管理、技術(shù)質(zhì)量管理、供應(yīng)商管理、采購管理、分包管理、儀器設(shè)備管理、工程款收支管理、項目資料用印及歸檔管理等。以項目信息為主線，把項目的整個生命周期管理起來，打通各個生產(chǎn)管理系統(tǒng)，并與財務(wù)聯(lián)動，實現(xiàn)業(yè)務(wù)財務(wù)一體化[5]。

2.系統(tǒng)過程控制

（1）客戶管理

為擺脫以往客戶資源分散于業(yè)務(wù)部門中的困境，實現(xiàn)客戶資源信息化統(tǒng)一管理迫在眉睫。為加強客戶信息管理，通過多維度分類及主數(shù)據(jù)管理，實現(xiàn)客戶信息在橫向跨組織和縱向上下級共享，實現(xiàn)集團公司、子公司、經(jīng)營單元之間的分級客戶信息分配，建立統(tǒng)一的客戶跟蹤平臺，將拜訪信息、商機跟進、投標、合同、項目運營等關(guān)聯(lián)，實現(xiàn)客戶全生命周期動態(tài)管理[6]。通過系統(tǒng)數(shù)據(jù)，將客戶分類，篩選出每年合作最頻繁或項目標的最大的重要客戶，便于公司有的放矢地維護客戶資源。

（2）商機管理

商機管理是對市場人員跟蹤的項目進行合同前的全過程管理，正在跟蹤或洽談的項目，為避免信息流失、內(nèi)部競爭等，可通過報備、分派商機，對商機的進展過程進行系統(tǒng)跟蹤，最大限度保留項目可溯源信息，便于后期商榷、判定，并努力將商機轉(zhuǎn)化為合同。也可通過系統(tǒng)數(shù)據(jù)，在商機池的藍海中過濾、沉淀，篩選出可能錯失或即將錯失的商機。通過建立商機之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，復(fù)盤分析，提高合同簽訂成功率。

（3）投標管理

投標管理分為投標備案、投標文件審批及投標總結(jié)模塊。從始至終，讓投標管理形成閉環(huán)，利于投標相關(guān)數(shù)據(jù)的匯總及分析。投標總結(jié)中更是增加了“中標通知書”“中標公示”“中標網(wǎng)頁”和“未中標原因分析”等選項，便于后續(xù)業(yè)績累積、經(jīng)驗總結(jié)等。

（4）立項管理

立項管理作為項目管理的環(huán)節(jié)，起到至關(guān)重要的作用。立項體現(xiàn)了項目整體的概況、階段明細劃分、工程量、開支情況、預(yù)估利潤等。在合同簽訂前，立項作為項目總覽的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，從立項的可行性能分析出該項目的難度、周期、盈利等。也可以通過系統(tǒng)的數(shù)據(jù)對比、后期與項目實際情況比較，分析出哪些項目立項與實際支出及收益情況相差較大，設(shè)置項目風險提示，為管理層的決策提供重要依據(jù)。

（5）項目合同管理

合同管理主要包括建立管理表單和管控流程，合同文本的審批主要分為經(jīng)營風險審批、法務(wù)風險審批、財務(wù)風險審批等，各環(huán)節(jié)均由相關(guān)專業(yè)人員把控，層層把關(guān)、處處留痕。對合同簽訂、評審、歸檔的過程進行數(shù)字化管理，并通過合同下的采購、分包、收款、結(jié)算，結(jié)合費控、預(yù)算管理，對合同的收支進行全面管控。

合同與商機、項目、收款、采購等業(yè)務(wù)協(xié)同關(guān)聯(lián)處理，不同合同類別對應(yīng)不同的數(shù)據(jù)信息和不同的合同標準模板，從簽訂審批、盈利預(yù)估、簽訂歸檔、價款結(jié)算/決算、合同完成關(guān)閉等關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行全生命周期標準化管理及相關(guān)管控，把合同與開票、收款通過費控和預(yù)算模塊與用友財務(wù)NC系統(tǒng)對接，實現(xiàn)基于合同應(yīng)收計劃的核心財務(wù)數(shù)據(jù)管控，包括分解、核銷、實時監(jiān)控，通過合同主數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)財務(wù)、各個生產(chǎn)系統(tǒng)進行數(shù)據(jù)分析及挖掘。

（6）技術(shù)質(zhì)量管理

項目技術(shù)質(zhì)量管理，指項目開工至竣工階段的管理。開工時需填報項目開工申請，明確項目方案及人員任命等情況。在建階段需定時填報項目進度、產(chǎn)值、質(zhì)量安全檢查及整改情況等。待項目完工后，可申請項目內(nèi)部驗收，內(nèi)部驗收作為檢驗項目整體質(zhì)量的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，需進行多環(huán)節(jié)審批，為外部驗收提供了支持。系統(tǒng)中將項目的狀態(tài)細分為開工、在建、完工、竣工，更能促使管理層及時發(fā)現(xiàn)問題，抓住項目進度、質(zhì)量改進的最佳時期。

（7）供應(yīng)商管理

因材料、勞務(wù)、儀器設(shè)備、服務(wù)等需要購買及外包，因此項目在實施過程中需要與大量供應(yīng)商進行合作。申購者可根據(jù)具體需求提出申請，而采購工作小組則應(yīng)根據(jù)需求，從服務(wù)內(nèi)容、質(zhì)量、水平和售后維護等方面篩選合格優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商，服務(wù)過程中及結(jié)束后申購者均可對供應(yīng)商做出評價及追評。通過對供應(yīng)商的考核評估，系統(tǒng)將通過評分規(guī)則自動篩選出頭部的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，實現(xiàn)供應(yīng)商優(yōu)勝劣汰，以達到提高采購執(zhí)行效率和降低采購成本的目的。與傳統(tǒng)方式相比，此舉節(jié)約了大量的人工比較成本，精準且省時。

（8）采購管理

與傳統(tǒng)線下采購管理相比，系統(tǒng)上進行采購管理可將購買過程分為申購和采購兩個環(huán)節(jié)，分別由兩類不同職能的人員操作，大家各司其職，互不干涉，可從根本上避免采購環(huán)節(jié)的廉潔問題，規(guī)避傳統(tǒng)采購中自采、自用、自評的尷尬。年末可通過大量的采購數(shù)據(jù)分析出哪些物品采購量大，進而列入集采范圍，降低整體采購成本。

（9）分包管理

分包管理分為分包過程、分包驗收、分包評價等模塊。通過信息化手段對分包進行全過程管控，并將管控節(jié)點與分包付款相關(guān)聯(lián)，以此制衡分包方，使其必須按要求，保質(zhì)保量完成分包任務(wù)。年末可根據(jù)各分包方所供服務(wù)的品質(zhì)及服務(wù)質(zhì)量等情況進行跟蹤，對服務(wù)質(zhì)量好的分包方擇優(yōu)選擇。

（10）儀器設(shè)備管理

儀器設(shè)備從采購到報廢的全生命周期，主要包括采購、租借、驗收、調(diào)劑、檢定、報廢等。通過與生產(chǎn)系統(tǒng)集成，實現(xiàn)對生產(chǎn)業(yè)務(wù)在用儀器儀表類資產(chǎn)管理，保證儀器儀表設(shè)備正常在用，如系統(tǒng)中儀器儀表有效期到期后可在運營平臺中提醒相關(guān)人員，相關(guān)人員在運營平臺中更新后將結(jié)果返回到生產(chǎn)系統(tǒng)。

（11）工程款收支管理

系統(tǒng)中將開票申請、認款申請、支出申請等流程嚴格關(guān)聯(lián)項目的合同/決算金額,項目的立項預(yù)算開支，從源頭上嚴格把控，使得項目的收入與支出都在立項和合同簽訂的范圍內(nèi)。降低業(yè)務(wù)人員與財務(wù)部門線下溝通時間成本，提高工作效率，同時對財務(wù)管控節(jié)點進行系統(tǒng)自動識別，減少人為判斷因素，做到企業(yè)經(jīng)營風險內(nèi)控。

（12）項目資料用印及歸檔管理

項目資料用印主要通過用印表單和管控流程，秉承項目信息貫徹始終的宗旨，系統(tǒng)中將從立項階段開始，所有與該項目相關(guān)的用印資料、合同資料、過程中的技術(shù)資料等均體現(xiàn)在項目臺賬中，部分線下資料采用掃描方式一并歸檔至系統(tǒng)中。全面實現(xiàn)信息化，解決了紙質(zhì)檔案易損壞、易丟失、難共享等頑疾。

3.駕駛艙數(shù)據(jù)管理

駕駛艙數(shù)據(jù)主要分為生產(chǎn)模塊和財務(wù)模塊，生產(chǎn)模塊主要包含經(jīng)營數(shù)據(jù)、客戶類型分析、業(yè)務(wù)區(qū)域分布、項目排行、項目進度偏差及項目歸檔等。財務(wù)模塊主要包含應(yīng)收賬款、逾期回款項目、資金計劃、費控管理及財務(wù)指標各參數(shù)等。提供面向企業(yè)全業(yè)務(wù)分析場景的一站式數(shù)據(jù)服務(wù)平臺，支持企業(yè)數(shù)據(jù)運營，輔助企業(yè)科學(xué)決策，通過可視化圖表形式統(tǒng)一展現(xiàn)，支持同比、環(huán)比、占比、排名、預(yù)警、預(yù)測等智能分析，便于管理層實時、全面了解公司的整體經(jīng)營情況，更好地把控風險。

結(jié)語

工程項目管理信息化建設(shè)是提升企業(yè)管理水平的關(guān)鍵途徑。信息化建設(shè)是一項長期且系統(tǒng)的工作[7]，需要不斷計劃、實施、升級、迭代，形成良性循環(huán)機制，就福建建科院目前的信息化程度而言，工程項目管理信息化建設(shè)依然任重而道遠[8]。