宋曉明

山東省電力建設第三工程有限公司，山東 青島 266101

海外工程項目的發(fā)展，背靠的是全球經(jīng)濟一體化以及中國“一帶一路”倡議的大背景。因此，海外工程項目的發(fā)展除了是推動經(jīng)濟全球化的重要內(nèi)容，還將成為影響我國經(jīng)濟、文化、政策、人民發(fā)展需求等多方面的重要內(nèi)容。我國不斷地拓寬海外市場，是政策和市場發(fā)展的必然選擇。但是一些固有問題的桎梏始終存在，文化差異性、政策差異性、需求差異性等成為我國海外工程項目推進過程中必須面對的難題。這不僅會影響整體海外工程發(fā)展的規(guī)模和速度，還會細化到影響工程的質(zhì)量和推進的效率。因此，要發(fā)現(xiàn)當前海外工程項目的管理問題并尋求更好的管理模式和發(fā)展契機。

1 海外工程項目管理面臨的問題

1.1 總承包組織結構不合理

我國大多數(shù)的海外承包項目企業(yè)在海外開展項目時，管理手段承襲國內(nèi)，對承包組織結構認識不到位。承包企業(yè)在組織結構、服務功能等方面的建設還不夠到位，從部分承包項目管理模式和管理層級劃分來看，主要是采取“總公司—一級法人—二級法人—項目部”的管理模式。就海外項目發(fā)展目標而言，這樣的管理模式無法將管理內(nèi)容落實到位，且管理項目劃分不清晰，管理手段以及管理下屬單位劃分不細致。管理資源不足、程序指導文件不多、管理手段落后等都是當前海外工程項目實際存在的問題。管理模式的不到位會影響海外項目的推進效率和生命周期。組織結構是整個海外工程項目推進的中堅力量，結構的不完整意味著項目建設這座大廈的地基無法搭牢，未來項目的推進出現(xiàn)漏洞，管理出現(xiàn)疏忽問題，都將溯源到組織結構劃分上。因此，目前我國在海外工程項目管理中面臨嚴峻的系統(tǒng)考驗和組織能力考驗。

1.2 管理要素認識不清晰

管理要素是項目發(fā)展和推進的關鍵保障，海外工程項目的管理要素包括項目流程管理、海外人口組成管理、外部環(huán)境控制與管理、項目本體管理體系建設、組織性結構建設等，劃分細致，涉及全面。因此，在海外工程項目推進過程中，管理要素占據(jù)十分重要的位置。

海外工程管理對于管理要素劃分不清晰的第一個體現(xiàn)是階段劃分不明確。項目管理一共可劃分為三個階段，分別是輸入階段、處理階段和產(chǎn)出階段。輸入階段需要管理企業(yè)完善對項目管理要素的基本劃分，并使人員分配情況到位、組織結構架構清晰、管理體系建設完備、海外環(huán)境考察完畢。以上工作完成之后，方可進入處理階段，將管理模式落地，真正完成海外項目的實踐工作。但就目前海外工程項目對管理要素的認識來看，首要階段劃分便出現(xiàn)了一系列問題。目前，我國大多數(shù)海外項目承包企業(yè)為了節(jié)省海外運營成本，習慣在項目施工和運行過程中完成對管理模式的調(diào)控和落地，這與管理體系的第一階段——輸入階段相違背。

第二個體現(xiàn)是領域劃分不到位。管理要素共涉及兩個領域，即過程域和績效域，前者講求施工過程，后者追求整體效率。在海外工程項目推進過程中，常規(guī)狀態(tài)下這兩個領域發(fā)展具有既定的先后順序，而在實際推進過程中，很多企業(yè)過于重視績效的提升，反而忽視了對施工過程的管理。

1.3 項目協(xié)調(diào)與風險機制融入困難

在海外工程項目建設階段，為了有效地規(guī)避政治文化甚至法律、風俗習慣等差異的影響，企業(yè)需要在風險管理機制有保障的情況下進行工程運作。但正是基于這一原因，差異性反而成為項目風險機制無法融入的根本性限制因素，并且由于施工建設過程中監(jiān)理方職責的不受控和任務管理模式的不全面、不規(guī)范，使施工過程得不到全面的保障，這對于項目管理工作的實際開展仍然是一個很大的阻力。并且，受到設備以及人員分配情況的限制，在海外工程施工過程中，需要在當?shù)卣惺沾罅康拿窆づR時加入建設施工中。溝通困難是一個方面，為了保證施工的質(zhì)量，還需要對員工進行統(tǒng)一的培訓和規(guī)范制度的講解，這一難度導致海外建設項目推進困難。另外，因為受到部分習俗和當?shù)匚幕挠绊?，所以在施工過程中還要盡量規(guī)避風俗習慣等問題帶來的糾紛。海外工程項目的管理面涉及太廣，管理細節(jié)問題太多，很容易出現(xiàn)紕漏，且管理過程中需要協(xié)調(diào)的單位和個人十分煩瑣，這都在無形之中增加了管理工作的難度。

2 海外工程項目管理舉措

2.1 項目管理制度的整體完善

目前，我國在海外工程項目實施過程中遇到的絕大部分管理問題都出在自身管理系統(tǒng)的紕漏上。因此，為了達到基礎性的整體管理目的，首先需要完善項目管理制度，明確管理制度的概念，就是將部分個體化差異排除在外，暫且利用普適性的觀點來對待海外工程項目的建設。建立一個大的制度標準化框架，在框架內(nèi)設立相對應的管理制度和管理標準，按照當?shù)胤煞ㄒ?guī)的相關規(guī)定，調(diào)整大的管理模塊和管理方向。這樣管理模式的建立是清晰有效的，在實踐過程中，可具備自我調(diào)整能力和局部加深、改造能力，但并不會影響全局管理模式的發(fā)展，并且在海外工程項目實踐過程中還能夠根據(jù)地區(qū)因素做出改變。在項目管理模式的基礎建設完成之后，可以陸續(xù)開展科學化的管理措施規(guī)劃和管理能力組織及控制。針對項目管理實踐過程中遇到的特殊問題，啟動動態(tài)監(jiān)管分析模式，從管理數(shù)據(jù)庫中調(diào)取有關信息，并利用技術規(guī)范數(shù)據(jù)庫進行比對，最終得出有效的管理模式改善舉措。這樣一來，在遇到管理難點和管理盲區(qū)時，能通過數(shù)據(jù)庫進行有效比對，真正實現(xiàn)項目管理制度的完善。

2.2 管理要素的重新定位

根據(jù)海外工程管理項目的重要程度，將管理要素按照標準進行劃分，分為五大關鍵要素。

第一個要素是投資項目與市場調(diào)研。海外工程項目通常具備工期長、項目大這兩個特征，其潛在風險伴隨項目推進而不斷增加。因此，全面了解項目環(huán)境和收益情況，對項目實施環(huán)境和未來收益風險等信息進行綜合考量，才能判斷海外工程項目是否具備可行性。市場調(diào)研是完成這一任務的直接手段，承包單位需要根據(jù)風險、項目難度、項目預期收益、項目可行性報告來綜合考量項目實施的效率，做好統(tǒng)籌工作安排。

第二個要素是合同文件的準備。海外工程項目的風險和責任大，通常承包商需要承擔的利益沖突是巨大的，因此，準備全面的合同文件，將風險和收益進行合理的配比是規(guī)避風險、增強管理效益的重要步驟。項目施工團隊內(nèi)部需要保證自身利益的一致性，作為管理團隊的一分子，需要保障和協(xié)調(diào)項目，做到合理控制，最終將項目真正落實到位。

第三個要素是資金的調(diào)動和準備工作。海外項目資金流動速度快、項目難度高、規(guī)模大、十分復雜，其技術應用要求也很高。因此，企業(yè)的資金情況要得到根本性的保障，首先要確保工程項目施工期間有足夠的資金支持，保證項目能夠按期交付。延期和成本超支的情況都可歸類于資金準備不充分和資金管理不到位，對海外工程項目而言有巨大的影響。

第四個管理要素是對工程的全面認識。工程的復雜程度決定了管理部門的細致程度和管理層次的劃分，因此，承包商要在工程開工之前全面了解工程的設計情況、施工準備情況、人員分配情況等方面的問題。出現(xiàn)人員調(diào)動問題和沖突問題時，要及時處理，尤其是海外工程項目施工過程中涉及的施工人員分配問題，一旦安排當?shù)毓と藚⑴c施工，就需要根據(jù)當?shù)匾?，按照施工標準對這部分施工人員實施專門的管理。

第五個管理要素是招標制度的確認。海外工程項目雖收益可觀，但同樣市場競爭激烈，且面臨的質(zhì)量管控問題更為嚴重，為了維護企業(yè)自身利益，提供更好的保障制度，應當在公平的招標制度限制下完成項目的招標工作。

以上五點內(nèi)容對于項目施工而言具有很強的調(diào)動作用，關系到項目施工管理，影響項目施工的實際效率。

3 結束語

近些年，我國海外工程項目數(shù)量呈現(xiàn)上升趨勢，在國際競爭力不斷提升的過程中，也應當正視發(fā)展過程中遇到的各類問題，從管理層面出發(fā)提高自身的管理能力，加強對國外不同區(qū)域經(jīng)濟文化及地域因素的分析，促使中國企業(yè)獲得更好的國際發(fā)展環(huán)境，更好地融入國際市場。