Mary K. Pratt ?Charles

盡管IT領導和業(yè)務領導在戰(zhàn)略上達成了一致，但技術和轉型計劃仍然令人震驚地停滯不前。本文介紹了IT怎樣從錯誤中吸取教訓。

即便統(tǒng)計數(shù)據(jù)是正確的，很多技術項目是否成功仍然讓人感到一頭霧水。

例如，波士頓咨詢集團的研究發(fā)現(xiàn)，70%的數(shù)字化轉型并沒有達到目標。同樣，《2020年全球應用程序現(xiàn)代化業(yè)務晴雨表報告》發(fā)現(xiàn)，74%啟動了原有系統(tǒng)現(xiàn)代化改造項目的企業(yè)未能完成項目，這與麥肯錫幾年前報告的70%失敗率相差不多。

盡管很少有技術項目是完全失敗的，但首席信息官和高管顧問們指出，只有少數(shù)IT和技術主導的轉型項目能夠實現(xiàn)預期的全部價值。其中一些項目沒有產(chǎn)生預期的回報。其他的則不能滿足用戶需求。還有一些沒有實現(xiàn)所希望的全部功能。

有的項目在技術方面還不夠完善，例如，它們可能容易出現(xiàn)小故障或者無法滿足需求——為新冠病毒疫苗注冊建立的網(wǎng)站便是這樣。

Ahead公司的管理咨詢部咨詢服務總經(jīng)理Greg Stam在談到當今IT項目的失敗時說：“項目可能在技術上是失敗的，或者雖然在技術上合理，但解決方案卻不適合業(yè)務?！?/p>

有多種相互關聯(lián)的因素經(jīng)常導致IT項目達不到目標。以下是10個常見的問題。

高層能保持一致，但沒有貫穿整個企業(yè)

很多首席信息官都明白IT戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略應該保持一致。Stam說，即使這些戰(zhàn)略是一起制定并相互交織在一起的，高管們往往也很難在自己的部門中保持這些戰(zhàn)略的一致性。結果，必須為技術主導的計劃進行協(xié)作和協(xié)調的各個IT部門和業(yè)務部門不清楚他們的角色怎樣適應企業(yè)的路線圖和總體戰(zhàn)略目標。缺乏廣泛的一致性會延遲項目交付時間，無法實現(xiàn)最初確定的所有可能功能，也不利于項目的成功。

Greg Stam，Ahead 公司咨詢服務總經(jīng)理

Stam說，他看到一家公司在實施一個旨在簡化數(shù)據(jù)流程和數(shù)據(jù)使用的新系統(tǒng)時，就在這方面遇到了困難：應用程序團隊按計劃開展工作，但不得不等待數(shù)據(jù)團隊，這既沒有體現(xiàn)出項目的重要性，也與項目完成的時間表不符。

Stam補充說：“如果你想推動企業(yè)向前發(fā)展，那么每個人都應該知道你在努力實現(xiàn)什么，為什么要這樣做，以及個人在其中的角色是什么?！?h3>對成功沒有明確的定義

數(shù)字化轉型是很多企業(yè)首要考慮的問題，但正如思科負責客戶體驗的高級副總裁Thimaya Subaiya所說，這個詞既被過度使用，也被濫用了。

Thimaya Subaiya，思科客戶體驗高為高管團隊沒有完級副總裁

他解釋說：“我看到IT部門開始談論他們的發(fā)展方向，介紹他們是怎樣進行數(shù)字化轉型的，而實際上他們只是在升級系統(tǒng)。與業(yè)務指標或者業(yè)務發(fā)展方向和業(yè)務需求沒有任何聯(lián)系。”

Thomas Phelps，Laserfiche 公司首席信息官

首席信息官和他們的業(yè)務部門同事應該始終清楚地知道怎樣才算成功，將使用什么樣的指標來衡量結果。數(shù)字化轉型解決方案公司UST的首席投資官兼首席信息官Sunil Kanchi說，否則，就會在遠大目標、項目交付要求以及最終如何定義成功等方面存在歧義。

Kanchi補充道：“由于結果變化很大，所以無法完全定義結果，這是不成功的最大原因之一?！?h3>項目任務沒有按優(yōu)先級排序

Stam說，即使業(yè)務部門和IT部門在整個企業(yè)中能夠協(xié)調一致，如果高管們沒有將工作按優(yōu)先級排序，也沒有投入必要的資源來完成計劃，那么項目在執(zhí)行過程中仍有可能失敗。

他說：“有時候，高管們在項目優(yōu)先級上能保持一致，但他們沒有把這一點傳達給從事項目的人員。他們沒有將戰(zhàn)略性工作與日常工作區(qū)分開來。所以，從事項目工作的人只專注于他們的日常工作?！?/p>

在這種情況下，企業(yè)不會組建專門負責完成優(yōu)先項目的團隊，而是將與項目相關的任務添加到員工現(xiàn)有的工作中。這通常意味著與項目相關的任務沒有立即得到應有的關注。

Sunil Kanchi，UST Global 公司首席信息官兼首席投資官

Stam說：“項目變成了另一系列的任務，這些任務被集中在其他任務之上，所有這些任務都成為積壓的IT任務。然后，首席信息官會被問到為什么這些項目被卡住了?！?h3>變革管理的價值被低估了

高管顧問們指出，他們仍認為高管團隊沒有完全解決惰性和對變革的直接抵制等問題，因此，他們的技術舉措更有可能達不到預期。

統(tǒng)計數(shù)據(jù)證實了這一點：例如，國際項目管理協(xié)會發(fā)現(xiàn)，只有63%的企業(yè)在項目以某種方式進行變革管理。

Laserfiche公司首席信息官、南加州大學兼職教授Thomas Phelps說，他看到一家實施客戶關系管理（CRM）系統(tǒng)的企業(yè)出現(xiàn)了這種情況：技術奏效了，但員工們不希望將他們的聯(lián)系人整合到集中化的系統(tǒng)中，因為他們認為這些客戶資源是專有的，是他們?yōu)樽约旱墓ぷ鲙淼暮艽蟮膬r值。雖然這不是技術上的疏忽，但未能制定計劃來解決此類問題和促進采用，給人留下了新系統(tǒng)不成功的印象。

沒有很好地預測潛在風險

一份2019年的項目管理報告發(fā)現(xiàn)，只有60%的受訪者在整個項目過程中堅持采用風險管理方法。

經(jīng)驗豐富的項目負責人說，這是一個錯誤，因為針對問題進行規(guī)劃可以幫助首席信息官及其部門阻止或避免問題的發(fā)生。

Phelps說：“IT項目總是會出現(xiàn)混亂，所以我們必須做好預測。應預見到會出現(xiàn)的風險，并且有應對措施。”

這些風險可能是財務的、組織上的、運營的或者技術方面的風險。原因可能與過度承諾或交付不利的供應商有關。也與部署計劃或者用戶需求有關。

Phelps指出，Healthcare.gov網(wǎng)站2013年推出時便出現(xiàn)了問題，由于沒有預料到訪問量太大，在啟動數(shù)小時后便崩潰了，這表明，如果項目負責人已經(jīng)發(fā)現(xiàn)可能要出現(xiàn)問題，他們就能提前緩解這些問題，避免出現(xiàn)如此轟動的事件。

不夠敏捷

當Subaiya聽到有人說自己的計劃很完美時，他便會懷疑能否成功。他說，他更相信把項目完成率定在60%并留出調整余地的人。

Subaiya說：“不可能給IT一個完美的規(guī)范去遵循，IT需要靈活地開展項目工作，對不斷變化的市場做出反應。”

Robert McNamara，Guidehouse 公司戰(zhàn)略實踐總監(jiān)

這名資深IT顧問指出，雖然很多企業(yè)表示他們已經(jīng)采用了敏捷方法，但大部分尚未完全實現(xiàn)其所有原則，包括使用反饋來調整開發(fā)和最終結果，以及真正愿意根據(jù)反饋來進行調整。

咨詢公司Guidehouse負責戰(zhàn)略實踐的Robert McNamara說：“很多企業(yè)仍然沒有做好敏捷工作。他們在概念上接受了，但卻沒有真正地執(zhí)行下去?！?/p>

McNamara說，如果沒有真正采用，項目即使完成了，也無法提供用戶需要和想要的一切。

對IT專家的要求過多

盡管敏捷開發(fā)方法希望獲得用戶反饋而且非常重視反饋，但Stam說，技術人員在制訂IT項目時要有發(fā)言權。畢竟，技術人員通常比其他人更了解他們正在實施技術的潛力和缺點。

例如，用戶可能會要求一款新應用具備一系列功能。開發(fā)人員可能有能力提供這些功能，但會認識到全部采用這些功能會降低應用程序的性能。

Scott Ambler，PMI 公司副總裁兼首席科學家

為了更好地平衡用戶反饋和IT專家關于最終產(chǎn)品應包含哪些內容以獲得最佳收益的意見，首席信息官應支持他們的部門有效地溝通他們的想法，并與業(yè)務方面的同事協(xié)作。

項目管理研究所（PMI）嚴謹敏捷副總裁兼首席科學家Scott Ambler補充道：“成功還是失敗應取決于一個部門是否能夠實現(xiàn)他們正式同意的合理結果，而不是強加給他們的結果。這意味著，這些標準將因部門而異，如果部門使用的方法不靈活，他們可能難以適應這些強加給他們的結果。IT部門不僅要重視自己部門的需求，更要關注整個企業(yè)的需求及其價值流，以確定哪種工作方式最為有益。”

項目過于復雜

隨著企業(yè)專注于轉型，許多高管制定了一些戰(zhàn)略，希望能快速滿足其所有數(shù)字化需求。

一開始時這似乎是個好主意，因為沒有人想成為落后者，也不想錯失市場良機;但McNamara說，這種方法通常讓項目過于復雜，更有可能失敗。

他解釋說：“他們做得太多太快，或者想要一次處理好所有流程和業(yè)務變化，而不是試圖實現(xiàn)所需的核心能力，也沒有針對應滿足的最低要求?！?/p>

McNamara曾與一家公司及其技術部門合作過，這家公司先前受困于一個轉型計劃。該公司希望改善客戶體驗，決定為支持客戶交互的各種流程實施同類最佳的解決方案，這一決定使IT部門陷入了集成工作的泥潭。

“雖然初衷很好，但最終需要付出大量的努力才能將這些流程有效地結合起來?！彼€補充說，項目交付的時間很晚，成本比預期的要高，但仍然沒有達到預期的結果。

McNamara說，一個更好、更簡單的方法應該是闡明關鍵的業(yè)務目標，然后選擇最合適的方案來滿足那些優(yōu)先的需求。這反而能按時和按預算交付，達到預期的目標。

“這樣，他們就可以把省下的錢投入到其他流程改進項目中，幫助最終實現(xiàn)圍繞改進客戶服務的所有目標?！盡cNamara補充道。

資源不足

首席信息官們仍然難以找到IT部門所需的人才。據(jù)IT培訓公司Global Knowledge發(fā)布的《2020年IT技能和薪酬報告》，60%的受訪IT經(jīng)理表示，他們在填補職位方面遇到了挑戰(zhàn)，幾乎所有IT領導都表示，他們去年至少有一個職位是空缺的，69%的人表示有多個空缺職位。

他們也和其他高管一樣在財務上受到限制：高管們可能認識到IT的重要性，但沒有人給首席信息官充足的資金。實際上，據(jù)CIO.com的《2021年首席信息官狀況報告》，只有49%的IT領導預計他們的預算會增加，39%預計預算會持平，12%預計預算會下降。

據(jù)UST公司首席信息官Kanchi介紹，缺乏人才和資金緊張會削弱IT部門的執(zhí)行能力。

他親眼目睹了全棧開發(fā)人員的短缺導致一個客戶價值數(shù)百萬美元的IT項目未能成功，該項目最終超出預算15%，并推遲了幾個星期，因為他們需要的全棧開發(fā)人員比現(xiàn)有的多出十幾個。

留著原有技術不放

有時IT項目失敗是因為它們構建在原有架構上。

McNamara已經(jīng)在很多企業(yè)中看到了這種情況，在這些企業(yè)中，高管們想保留原有的基礎設施。在這種情況下，他們希望擠出更多的用途，堅持使用自己熟悉的東西，或者將其用作新技術和其他現(xiàn)有技術之間的橋梁。不管動機是什么，McNamara認為這些決定都不利于成功。

他舉了一個例子，一家客戶公司將一種新的物流工具放到了存儲財務數(shù)據(jù)和客戶記錄的原有系統(tǒng)上。該公司選擇不升級原有系統(tǒng)，認為已經(jīng)實施了新工具，再更新這些系統(tǒng)的成本太高了。結果，新工具的功能只發(fā)揮了一半左右。

McNamara補充道：“該公司知道這個項目進行的不理想，因為他們知道自己將受到原有系統(tǒng)的制約。但在其他企業(yè)中，他們可能不知道，一旦投入使用，性能不佳就會被視為失敗?！?/p>

本文作者Mary K. Pratt是馬薩諸塞州的一名自由撰稿人。

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https：//www.cio.com/article/3211485/why-it-projects-still-fail.html？nsdr=true