陳世愚

中國中原對外工程有限公司 北京 100044

伴隨我國經(jīng)濟飛速發(fā)展的過程中，普遍面臨著能源供給不足與環(huán)境污染嚴重等一系列問題，自黨的十九大報告提出：“文明生態(tài)建設作為中華民族實現(xiàn)永續(xù)發(fā)展的歷史大計，需樹立與踐行綠水青山即金山銀山的概念”。核能屬于低碳化清潔能源，對于推動我國經(jīng)濟的穩(wěn)健發(fā)展戰(zhàn)略性意義重大，核能建設的大力發(fā)展是我國能源中非常重要的一項政策。但在相關因素的影響下，全球愈發(fā)關注核電站項目本身的安全性，并在一定程度上選擇嚴謹保守的管控態(tài)度。核電項目在FCD前，需要高度關注核電站現(xiàn)場的安全性，否則稍有差池勢必會引起公眾恐慌，從而影響到核電項目的實際建設。故此，核電項目在實施FCD前加強投資控制尤為重要。

1 核電項目的特征

核電項目有著嚴格控制、建設周期較長、投資數(shù)額較大等特點，還會受到社會公眾的高度關注以及受政策的嚴重影響。例如，投資兩百萬臺機組的核電項目，最佳工期為前期2-5年的準備時間，獲得路條的行政許可之后1-2年就能得到核準，項目核準并由核安全局頒發(fā)建造許可證后即可進行FCD，再通過4-5年的時間建安施工及調(diào)試，如果順利的情況下，即可進行裝料試運行，再有半年就能進行并網(wǎng)發(fā)電[1]。兩百萬臺機組核電項目成功建設的成本約為數(shù)百億元，F(xiàn)CD前就能完成大約幾十億的投資。

2 核電項目投資控制的基礎原理

2.1 基本概念分析

核電項目投資指的是項目從可行性分析至竣工投產(chǎn)所需的所有成本，根據(jù)成本性質(zhì)可以分成項目成本、準備生產(chǎn)成本、行政管理成本、質(zhì)量保證成本、員工成本、財務成本。另外，在核電項目的投資控制中，需按照其的可控性分成可控性投資與不可控性投資。通常項目投資僅是對可控性投資展開的控制工作，而不可控性投資，只可以負責核算支付而尚未進行合理控制[2]。在核電項目的投資流程，不僅牽涉我國法規(guī)政策投資與按照既定利率計算融資財務成本，還有可控性項目投資。

在大型核電項目的建設中，為了有效管控核電項目可控性投資，通常需根據(jù)投資職責中心的方法需求在各投資部門分配項目投資，并開展區(qū)域性分頭管理，實現(xiàn)綜合歸檔管理，分區(qū)快控制，選用經(jīng)濟職責制管理方法開展投資管理。比如說，將項目整體預算當中的項目成本、準備生產(chǎn)成本、行政成本、質(zhì)量保障成本、財務成本分別通過由生產(chǎn)部門、項目部門、行政部門、質(zhì)量保障部門等負責管控，財務部門的成本處進行歸口管理。其中項目部門管轄范圍內(nèi)的成本在項目基建總成本中約占90%，需專門配備投資管控部實施專項管理。

2.2 基本原理分析

基于控制論科學界定而言，控制指的是根據(jù)相應條件與預定標準，對一個流程或者事件產(chǎn)生影響，使其滿足既定標準有組織、有計劃的一個活動；或是指系統(tǒng)通過傳遞某信息、交換、處理，發(fā)布相關指令，對另一種系統(tǒng)進行調(diào)節(jié)，使其根據(jù)既定軌道穩(wěn)定運行，從而滿足既定目標。

投資控制屬于經(jīng)濟控制活動，作為用于經(jīng)濟范圍的控制論原理。所謂的核電項目投資控制，就是在既定投資目標范圍內(nèi)對系統(tǒng)輸出進行控制，滿足最終預定的控制目標[3]。核電項目的投資控制對象作為此期間出現(xiàn)的全部可控性項目投資。核電項目投資控制系統(tǒng)屬于核電項目業(yè)主的專職控制部與各層管理部，因核電項目的投資數(shù)量較大，其控制系統(tǒng)是由多層有機復雜的控制系統(tǒng)構成。通常來說，業(yè)主或者承包商領導層負責整體項目投資的宏觀決策，并利用中間層為基層提出準確的控制方案，各層投資職責部門基層需根據(jù)領導層下達的命令對項目進行微觀控制，并直接調(diào)整項目的開展流程。業(yè)主或者總承包商投資控制部需要對投資控制目的開展狀況全面監(jiān)督，隨時對各個投資責任部控制投資的實際情況展開預算檢查，及時客觀的評價各個責任部控制投資的工作績效，找出存在的問題并及時糾正，便于后續(xù)控制工作的合理開展。

2.3 核電項目投資反饋、前饋、流程控制

按照核電項目的投資控制概念，對其開展時間順序的調(diào)整與分類，核電項目的投資控制可以分成三個控制流程，即反饋控制、流程控制、前饋控制。(1) 流程控制。指的是投資發(fā)生流程的控制，就是控制項目采購、施工等活動的直接行為，控制開展和投資出現(xiàn)基本處于同時開展的狀態(tài)，所以項目投資更加及時與直接。例如，控制合同承諾、合同變更、合同支付都是該流程的控制方案，自然流程控制也要將反饋控制信息當成參考，由于缺乏反饋信息，使流程控制無法實現(xiàn)對控制方向明確掌握[4]。(2) 反饋控制。對項目投資流程中發(fā)生的或者支出行為進行控制，并提出隨時比對實際投資和投資目標的要求，并將存在的偏差信息向投資控制系統(tǒng)傳遞，方便投資控制系統(tǒng)進行及時調(diào)整，確保投資目標有效實現(xiàn)。如闡述核電項目的預算控制方案即為典型投資的反饋控制方案。(3) 前饋控制。指的是投資控制系統(tǒng)在出現(xiàn)偏差前期，按照預測數(shù)據(jù)，即可選擇合適的方法進行控制，讓被控制系統(tǒng)根據(jù)規(guī)范投資目標運行，不會出現(xiàn)投資目標的偏差情況，例如，核電項目立項的控制方案即為投資前饋控制方案。

3 FCD前投資控制方法

FCD前相關的投資控制觀念具有以下兩個：一種觀念以為FCD前投資不需要控制，也能實現(xiàn)以建促批。諸多人認為核電項目所需成本都是國家提供的，成本投入越多，國家壓力也就越大，若是批得，可能是審批人員的工作力度不足。另外一種觀念以為，F(xiàn)CD前投資屬于不可控屬性，由于受到政策的嚴重影響，考慮項目能否正常開展或者何時開展，這些都難以做主，導致自己無法掌控項目命運，使項目或多或少都存在不可控因素。鑒于核電項目特征而言，以上兩個觀念都屬于可以被理解的，但在開展管理工作時，核電企業(yè)應具備著合理開展FCD前投資控制工作的能力。

(政府核準投資項目的管理辦法)中提出，核準前期金融機構不能發(fā)放貸款，核電項目在核準前期采用母公司以及出資人本金，核準后期就算可以發(fā)放貸款，但若是尚未對FCD前投資進行控制，資本金也會伴隨投資量增加根據(jù)比例進行上繳，這就會增加母公司財務方面的壓力。國資委已經(jīng)很多次提出讓央企降低杠桿的要求，并對兩金、債務投資進行嚴格控制，這就要求從根源上對FCD前投資強化控制。

4 核電項目FCD前投資控制策略

4.1 FCD前的分時段控制

需要細分FCD前成本為獲取政策許可前階段、獲取政策許可到核準前階段、獲取核準到FCD前的后續(xù)階段加以管控。按照有壓、有控、有保原則落實成本管理。(1) 項目獲得政策許可之前，盡可能的不展開實體工作，不僅有專業(yè)工作，還能安排費用進行設計技術輸入的合理開展，方案通過比較和分析，合理布置費用的宣傳工作，從而對成本進行嚴格管理[5]。(2) 獲取政策許可后到項目核準前期，需保證專題和取文成本，設計成本的投資也要進行初步設計審核，各種技術方法都要通過專家評審明確；公眾應該全面鋪開宣傳，成本可以相互配合；承包商進場時，需根據(jù)項目公司審批合格的人力資源及年度工作進展進行相關工作的布置，向承包商支付的管理成本包括開辦成本和相關匹配工作。(3) 項目在核準以后，根據(jù)標準項目的進度規(guī)劃分成年度項目規(guī)劃采購設備、制造、前期施工、建安采購等。年度投資規(guī)劃和工程規(guī)劃相互匹配，并及時分析規(guī)劃的落實狀況，并向投資規(guī)劃反饋。若是發(fā)生大角度偏差，需通過對合同支付的控制進行投資進度的嚴控。原則上需要保證FCD前2年工作和成本根據(jù)規(guī)劃開展。

4.2 FCD前的成本分類型控制

FCD前成本具體包括專題等建安成本、設備成本、技術服務成本、管理成本、征地成本、準備生產(chǎn)成本等。根據(jù)任務指令和管理分離原則展開投資控制，也就是通過投控部計算并進行各種成本控制目標的下達，各個專業(yè)部以及分管領導進行管控，并將合同的支付關嚴格抓好，并研究投資統(tǒng)計。(1) 設備和建安成本，需要將我國現(xiàn)行法規(guī)相結合后合理開展，按照投資項目的相關管理方法規(guī)范提出，對未經(jīng)過核準就擅自進行的項目，必須立即暫停建設，并追究負責人的法律責任。能源局按照項目滲徑和審查相關細則中的相關規(guī)范，要求項目在獲取發(fā)改委同意開展前期工作許可前，不可以進行項目場地的平整、海工施工、通路通電、設備訂購合同的簽訂等項目建設的實質(zhì)工作。另外，項目核準前可以展開設備或者建安的采購招標，核準以后才能簽訂合同。還需通過核電項目目前的供求關系特征，盡量促進前期成本支出的減少。(2) 專題技術的服務成本，對于滿足招標條件方，需通過招標的方式確定[6]。專題具備著實效性特征，分階段的選擇開展專題，盡可能防止專題工作重復開展以及重復支付成本的狀況；專題成本并無時效性，針對可以預先進行的就要提前進行；有些專題需要后期輸入專題，并進行綜合思考。建議專題總承包服務的引進，就是通過核島設計院類似的單位負責落實全部專題服務，使用責任總包及成本總包方法，保證項目公司在報批時可以順利通過審批，而且專題承包商也要配合項目公司取文，負責開展取文公關、成本、以及相關事務工作。(3) 管理成本，對核電項目FCD前人力資源的安排嚴控，并對其承包商管理成本的支付行為嚴控，不僅要保證FCD前1年承包管理成本，其他年限不明確的管理成本需按照工作內(nèi)容進行核算或者限額控制。(4) 設計成本，建議盡量優(yōu)化技術方法，提前就能完成初稿的初步設計以及概算，對于其中存疑處或者技術難點、控制核心等方法進行比較研究，通過召集專家交流探討，通過建安施工部門與設備提供商的具體經(jīng)驗，切實掌握設計方案，不可以將完工的項目圖紙改下名稱就在新型項目中直接使用，這樣容易在新項目中移植完工項目中的潛在錯誤[7]。必要的時候，可以踐行個別系統(tǒng)及子項，甚至于全廠進行限額設計。(5) 征地成本，伴隨我國經(jīng)濟發(fā)展與公民意識逐漸提升的同時，征地工作難度和成本隨之增多?？梢酝ㄟ^核電廠相關保護條例以及政策，對廠址進行多角度保護，通過增強政企合作，保證提前征地或者租地。

4.3 FCD前總盤子的控制思想

按照核電項目的規(guī)律，與項目整體投資相結合，將FCD前產(chǎn)生的各種成本明確計算，掌握FCD前各種成本的控制目標，項目成本據(jù)實出現(xiàn)，管理成本突破預算，需使用總包預付款的方式進行預借。例如，核島管理成本，F(xiàn)CD前各方產(chǎn)生的管理成本分別進入前期的操作成本與管理成本范圍。通常FCD前核島承包商支付的管理成本約為一億左右，F(xiàn)CD前每年產(chǎn)生的管理成本約為幾千萬元。多數(shù)項目因信賴FCD時間定會在獲取許可之后的3年以內(nèi)實現(xiàn)，需要讓核島承包商提前進場，并按照約定每個月支付的管理成本約為數(shù)百萬元，若是FCD時間延遲1年，管理成本也就隨之增加5千萬，如果以此類推延遲2年，管理成本大約就要增加1億，這對于任何一方無疑是沉重的負擔[8]。有關這種風險，需在協(xié)議中約定好FCD前管理成本的總盤子，在正常狀況下支付方法，異常情況下處理機制，都能約定利用總包預付款方法進行成本預支，向核島承包商支付。對核島承包商提出此類原則需落實于分包商的合同內(nèi)容之中的要求，保證主分包商在進入現(xiàn)場后產(chǎn)生的支持成本具備落腳點。并要求核島承包商在沒有簽訂合同前，報審分包計劃及合同價格等。

5 結語

總之，伴隨核電項目的市場化進程，其經(jīng)濟性已成為社會高度重視的熱點課題。如何將核電項目的投資控制做好，首先項目決策層要提高投資控制的重視程度，并構建和投資控制方法與思維相同的管理方法與機構。以此為前提，通過各管理部與技術部緊密協(xié)作，提升基層員工的參與程度，才能實現(xiàn)FCD前投資控制的合理開展，從而保證核電項目FCD前投資控制目標切實實現(xiàn)。