盧鄧

（中交二航局第一工程有限公司，武漢 430012）

1 引言

設(shè)計、采購、施工（Engineering Procurement Construction，EPC）總承包指總承包單位按照合同約定，承擔工程項目的設(shè)計、采購及施工工作，全面負責總承包工程的質(zhì)量、安全、工期和造價。隨著中國交通建設(shè)集團有限公司（以下簡稱集團）“海外優(yōu)先戰(zhàn)略”的不斷推進，在國際市場上參與的EPC 總承包項目也越來越多。

2 設(shè)計引領(lǐng)在EPC 總承包管理模式中的優(yōu)點

2.1 以設(shè)計引領(lǐng)的EPC 總承包模式可以全面把控工程質(zhì)量

EPC 總承包模式是在統(tǒng)一的組織體系和框架下開展運作的管理模式，這種管理模式把設(shè)計、采購、施工結(jié)合在一起，可以有效防止采購施工與設(shè)計相互脫節(jié)的弊病，使設(shè)計理念在工程質(zhì)量上得以比較完整的實現(xiàn)，也可使設(shè)計的實用性、技術(shù)性、安全性和技術(shù)方案得到更好融合。EPC 總承包模式中，設(shè)計工作排在采購、施工的前面，表明設(shè)計工作的好壞對項目后續(xù)采購和施工起到?jīng)Q定性作用，良好的設(shè)計引領(lǐng)是工程質(zhì)量得以實現(xiàn)的前提。

2.2 以設(shè)計引領(lǐng)的EPC 總承包模式可以極大促進工程進度

在EPC 總承包模式下，業(yè)主與總承包商約定的合同總價和工期是相對固定的，而設(shè)計、采購和施工三者又緊密關(guān)聯(lián)。EPC 總承包商可以內(nèi)部協(xié)調(diào)，統(tǒng)籌設(shè)計采購施工進度，充分發(fā)揮自己的設(shè)計優(yōu)勢，合理安排邊設(shè)計、邊采購、邊施工。特別是采用EPC 總承包模式后，將大幅減少總承包商的施工準備時間。因為總承包商同時負責EPC 總承包項目的設(shè)計任務(wù)，在簽署項目EPC 總承包合同后，就可以同步開展初步設(shè)計工作、施工組織總設(shè)計以及現(xiàn)場施工準備工作，從而可以大幅縮短工程周期。

2.3 以設(shè)計引領(lǐng)的EPC 總承包模式可以充分控制工程造價

從設(shè)計優(yōu)化出發(fā)控制EPC 總承包項目成本，是降低工程造價最根本的途徑。EPC 總承包項目普遍存在前期設(shè)計圖紙不全面或設(shè)計深度不夠等問題，需要在建設(shè)過程中合理做到邊設(shè)計、邊采購、邊施工，這些因素都給EPC 總承包項目的設(shè)計管理和成本控制增加了難度。EPC 總承包的主要意義并不在于總價包干和“交鑰匙”,核心是通過集成設(shè)計與采購施工過程，促使設(shè)計與施工的密切聯(lián)系，以達到為項目建設(shè)增值的目的。

對于EPC 總承包項目的承包商來說，項目建設(shè)的增值是在滿足業(yè)主使用要求的條件下控制成本。有數(shù)據(jù)表明，設(shè)計費用成本一般只占EPC 總承包工程合同額的3%～5%，然而在EPC 總承包項目前期設(shè)計階段，影響項目成本的可能性可達總成本的5%～15%。由此可見，設(shè)計引領(lǐng)對EPC 總承包項目的工程造價起著至關(guān)重要的作用[1]。

3 設(shè)計工作在EPC 總承包項目各階段的引領(lǐng)作用

3.1 設(shè)計工作在投標報價階段的引領(lǐng)作用

根據(jù)國際權(quán)威學會的統(tǒng)計，國際EPC 總承包的比例從1995 年的20%提升到了目前的60%以上，國際主要的工程企業(yè)大都采用了EPC 總承包模式。特別是在中東市場上活躍著很多日韓及歐美的知名大型工程總承包企業(yè)，使得我國的企業(yè)在最初的投標報價階段就面臨著十分巨大的競爭壓力。甚至在投標報價階段就需要將設(shè)計優(yōu)化工作前置起到引領(lǐng)全局的作用，通過分析項目在后續(xù)執(zhí)行過程中存在的優(yōu)化點，用來優(yōu)化投標報價成本構(gòu)成，使對外報價更具競爭優(yōu)勢。如果完全按照業(yè)主提供的初步設(shè)計方案進行投標報價，與其他國際知名大型工程總承包企業(yè)相比將明顯缺乏競爭優(yōu)勢。

3.2 設(shè)計工作在設(shè)計驗證階段的引領(lǐng)作用

沙特阿美公司EPC 總承包合同中要求使用業(yè)主自有的規(guī)范體系，該部分規(guī)范數(shù)量龐大，業(yè)主有專門的部門進行更新修改，這就需要總承包商格外注意合同中所涉及規(guī)范的截止日期，因為修改后的規(guī)范可能會對承包商的成本造成較大影響。在EPC 總承包合同中一般規(guī)定總承包商對業(yè)主提供的初步設(shè)計驗證期限為合同生效后90 d 內(nèi)，在此期限內(nèi)如果總承包商發(fā)現(xiàn)業(yè)主初步設(shè)計存在矛盾，承包商應向業(yè)主提出書面意見，業(yè)主可以要求總承包商實施費用較高的替代方案，同時以變更的形式支付總承包商額外產(chǎn)生的費用。

因此，設(shè)計驗證階段是項目設(shè)計優(yōu)化的黃金期，總承包商應當積極主動抓住機會，充分發(fā)揮設(shè)計優(yōu)勢，盡量排除業(yè)主初步設(shè)計不足帶來的后期合同執(zhí)行風險，同時對項目進行相應的設(shè)計優(yōu)化，以實現(xiàn)降低項目成本的目的。

3.3 設(shè)計工作在采購階段的引領(lǐng)作用

EPC 總承包項目中的采購階段，上承設(shè)計、下接施工是非常重要的環(huán)節(jié)。在項目采購階段既需要為設(shè)計提供必要的廠家資料，又需要將設(shè)計資料及設(shè)計意圖提供給制造廠商變?yōu)樵O(shè)備實體。ECP 總承包項目中設(shè)備采購成本通常占項目合同額的30%～40%，是EPC 總承包項目實施成本的重要組成部分。EPC 總承包項目的設(shè)備采購在業(yè)主招標文件中多采用功能性描述，缺少具體技術(shù)參數(shù)，這就需要設(shè)計工作與采購工作進行緊密配合，為采購工作的順利開展做好支撐。設(shè)計工作需要克服前期技術(shù)資料不完善的困難，在滿足業(yè)主使用要求及規(guī)范的前提下，提前介入對設(shè)備的選型設(shè)計進行優(yōu)化，從而達到降低設(shè)備采購成本，起到為項目建設(shè)提質(zhì)增效的目的。

3.4 設(shè)計工作在施工階段的引領(lǐng)作用

EPC 總承包項目的施工階段是將設(shè)計階段的工程圖紙轉(zhuǎn)換成工程實體，并按照設(shè)計要求把采購階段所采購的設(shè)備進行安裝調(diào)試的過程。施工階段是整個項目執(zhí)行過程中耗時最長，資源消耗最多，也是整個EPC 總承包項目中成本占比最高的部分。在項目施工過程中參建各方對項目的理解越來越全面，同時所遇到的實際困難也將日益增加。這需要設(shè)計工作與施工密切配合，通過技術(shù)方案比選和技術(shù)經(jīng)濟分析，在滿足業(yè)主使用要求的前提下，選擇對項目成本控制最有利的技術(shù)方案或施工方案。在這個過程中需要充分發(fā)揮設(shè)計工作的優(yōu)勢，對優(yōu)化的方案進行科學論證后引導業(yè)主進行批復，在業(yè)主批復后采用合同變更的方式落實設(shè)計優(yōu)化和技術(shù)措施，為項目帶來降成本的成果。

4 設(shè)計引領(lǐng)在集團EPC 總承包項目實施中出現(xiàn)的問題

集團所屬的設(shè)計單位和施工單位各自獨立經(jīng)營，這種設(shè)計和施工的長年分置，導致二者在一定程度上不能很好融合。目前集團內(nèi)很多國際EPC 總承包項目，通常由系統(tǒng)內(nèi)設(shè)計單位和施工單位2 家單位各自分擔設(shè)計和采購施工角色，無法在項目實施過程中做到完全融合。由于部分設(shè)計單位“海外優(yōu)先戰(zhàn)略”起步較晚，在國際EPC 總承包項目的實施過程也存在一些問題。

1）設(shè)計單位與施工單位之間合同附屬關(guān)系不明確導致成本增加。由于集團在海外實行的品牌戰(zhàn)略，集團在海外承接的項目多數(shù)由集團“一體兩翼”品牌進行管理。在中東某大型EPC 總承包項目實施過程中，以成立項目總經(jīng)理部的模式對EPC 總承包項目進行管理，在項目合同進行切割劃分時將設(shè)計工作直接委托給集團內(nèi)某設(shè)計院，由專業(yè)施工單位負責整個項目的采購和施工。然而在合同執(zhí)行過程中卻出現(xiàn)由于設(shè)計單位和單位工單位沒有直接合同關(guān)系，施工單位很難對設(shè)計單位進行直接管理，出現(xiàn)了施工單位有優(yōu)化訴求，設(shè)計單位無優(yōu)化意愿、甚至導致出圖滯后等問題。隨之而來的便是項目成本的增加和工期滯后，嚴重影響了項目成本管理。

2）設(shè)計單位對業(yè)主要求和設(shè)計規(guī)范理解不夠。國際EPC總承包項目的招標過程中會存在國家、項目類型、使用標準及工程咨詢服務(wù)公司的設(shè)計理念不同，從而對業(yè)主要求和設(shè)計規(guī)范的理解也會存在差異。國際EPC 總承包項目中主要使用的標準有國際標準、美國標準、德國標準和日本標準等。部分設(shè)計單位缺乏類似國際工程的設(shè)計咨詢經(jīng)驗，對國外規(guī)范不熟悉，在短時間內(nèi)不能準確理解業(yè)主招標文件及設(shè)計規(guī)范的要求。如果在投標階段設(shè)計人員缺乏國際工程經(jīng)驗、不熟悉各種標準，或因為對招標文件理解產(chǎn)生偏差而直接根據(jù)以往國內(nèi)經(jīng)驗采用常用標準，甚至是使用中國標準進行設(shè)計，不僅會造成投標價格產(chǎn)生巨大偏差，甚至會出現(xiàn)在項目執(zhí)行過程中因未能滿足前期設(shè)計要求而被業(yè)主拒絕接受，這將顯著增加項目實施過程中的成本與風險。

3）設(shè)計單位掌握的供應商資源有限。沙特阿美公司有著自己的合格供應商名單（RVL），并在合同中明確規(guī)定RVL 中所涵蓋的材料總承包商都必須從名單中的合格供應商處進行采購。對于供應商的批復均是對生產(chǎn)工廠的直接批復，并非簡單地指定供應商品牌，而是需要指定工廠才有供貨資格。部分材料供應商資源十分稀少，設(shè)計單位對供應商的材料信息掌握不全面，需要花費大量時間通過獲取采購部門的信息反饋后才能完善設(shè)計，給EPC 總承包商的前期設(shè)計工作帶來相當大的難度，也容易錯過業(yè)主合同約定的初步設(shè)計驗證黃金期。

5 結(jié)語

隨著國際工程承包市場的不斷發(fā)展，EPC 總承包合同模式越來越受到業(yè)主和承包商的青睞。在EPC 總承包項目管理過程中，如何最大限度地發(fā)揮設(shè)計優(yōu)勢，在設(shè)計、采購、施工各階段體現(xiàn)設(shè)計引領(lǐng)的核心作用，達到為項目建設(shè)增值的目的，仍然是一個值得長期關(guān)注的課題，需要在以后的工程實踐中不斷摸索、改進和提升。