黃健

一、代建制模式分類

1.“委托代理合同”模式

這種代建合同模式在上海、海南以及廣州使用的較為頻繁。政府機構(gòu)主管部門下設(shè)具備法人資質(zhì)的建設(shè)項目“項目法人”，或是直接指定某一個部分作為代建項目的“建設(shè)單位”，由“項目法人”或是“建設(shè)單位”結(jié)合項目的實際情況進行公開招投標(biāo)確定出一個合適的“代建單位”，由“項目法人”或是“建設(shè)單位”作為委托方與“代建單位”簽訂“代建合同”。這種模式下的“代建合同”嚴(yán)格意義上來講就是由建設(shè)單位委托代建單位負(fù)責(zé)對整個建設(shè)工程項目進行組織管理。

此外，代理委托方還應(yīng)該通過招投標(biāo)的方式來確定工程施工、工程監(jiān)理、原材料及設(shè)備采購等方面的合同。這種代建合同模式的最大特點是當(dāng)工程項目竣工交付以后，使用單位并非是合同當(dāng)事人；工程項目投資資金的管理權(quán)是“項目法人”或是“建設(shè)單位”持有。這樣可以有效杜絕工程招投標(biāo)過程中出現(xiàn)貪污腐敗行為。

2.“指定代理合同”模式

這種模式主要是使用在重慶、廈門、寧波、貴州等地區(qū)。政府機關(guān)下的主管部門通過公開招投標(biāo)的方式確定出一個項目管理機構(gòu)作為該項目的代建單位。由代建單位與項目交付以后的使用單位簽訂“代建合同”。這種“指定代理合同”模式是政府投資主管單位可以直接指定代建單位作為項目交付以后的使用單位的代理人，從而對整個項目的建設(shè)施工進行全面的管理，該項目內(nèi)的施工單位、監(jiān)理單位、設(shè)備采購等均是通過招標(biāo)方式進行確定，但是需要注意的是在這種合同模式下，建設(shè)單位并非是“合同當(dāng)事人”；項目投資以及資金管理的權(quán)限仍然是掌握在使用單位手中，這樣可以有效避免項目招投標(biāo)過程中出現(xiàn)貪污腐敗的現(xiàn)象。

二、常見管理模式的分析比較研究

PM管理模式是由專業(yè)性的項目管理機構(gòu)對整個項目進行全程管理，通常情況下，項目管理機構(gòu)都是從項目策劃就開始介入，項目管理機構(gòu)以建設(shè)單位的名義對項目進行全程管控，需要注意的是，項目管理機構(gòu)只具備建議權(quán)，其并不持有決策權(quán)，有關(guān)于項目的所有決策都是由建設(shè)單位進行決定。

相較而言，PMC管理模式下的項目管理機構(gòu)對于項目的三大目標(biāo)負(fù)一定的責(zé)任，所以建設(shè)單位對項目管理機構(gòu)實行的是成本+獎勵的形式作為報酬，由此來看，項目管理機構(gòu)的收益主要是取決于建設(shè)單位的投資成本而定，且項目管理機構(gòu)是否具備能力有效地滿足建設(shè)單位對于三大目標(biāo)的管控要求，也會對其自身的收益造成顯著的影響。

1.自行管理模式分析

在自行管理的模式中，建設(shè)單位所聘請的項目咨詢機構(gòu)所負(fù)責(zé)的工作內(nèi)容相對較少，其主要是包括設(shè)計、可研報告等，其他部分內(nèi)容可以由建設(shè)單位自行完成。結(jié)合實際情況而言，建設(shè)單位的項目管理團隊通常都是從單位內(nèi)部抽取人員臨時組建的，在項目結(jié)束以后管理團隊也就解散，管理團隊缺乏專業(yè)性的理論知識作為支撐，無法有效滿足項目管理的實際需求，進而導(dǎo)致資源浪費的現(xiàn)象出現(xiàn)。

在協(xié)助管理的模式中，項目咨詢機構(gòu)介入的時間比較早，對于項目管理得較為全面，他們可以為建設(shè)單位提供全面的管理方案、建議，但是整個項目的管理實際上還是由建設(shè)單位執(zhí)行。

在EPC模式下，建設(shè)單位僅僅只需要與一家工程公司簽訂合同即可，承包合同中應(yīng)該明確地指出項目的總造價、施工工期以及施工質(zhì)量要求，項目建設(shè)期間的管理應(yīng)該由施工單位進行負(fù)責(zé)，建設(shè)單位不需要參與其中。這種管理模式可以更好地加強設(shè)計、采購、施工之間的交流。建設(shè)單位所面臨的風(fēng)險主要是施工質(zhì)量無法得到保障、施工成本變更。為了有效降低雙方之間所面臨的風(fēng)險，通常情況下大型工程建設(shè)項目在基礎(chǔ)設(shè)計工作完成、相關(guān)施工技術(shù)、機械設(shè)備已經(jīng)確定的情況下才開始進行承包，這是因為在這種情況下，項目的具體情況基本上已經(jīng)穩(wěn)定，不會出現(xiàn)較大的波動，所面臨的各種風(fēng)險比較小。

2.業(yè)主方參與施工活動的頻率有所差別

在DBB管理模式下，目前，國內(nèi)的建設(shè)單位基本上聘請專業(yè)性的優(yōu)秀人才來對整個項目的各項業(yè)務(wù)進行管理，從而為建設(shè)單位提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。但是在國際范圍內(nèi)，施工管理任務(wù)則由建造師負(fù)責(zé)完成，建設(shè)單位并不需要參與管理工作。在DBB模式中，假若出現(xiàn)建造師不能或無法了解的信息時，應(yīng)該由建設(shè)單位負(fù)責(zé)管理；CM管理模式其實是快車道模式，由于一個龐大的工程項目缺乏施工總承包單位，是由多家施工單位承包與建設(shè)單位簽訂的施工合同，這就意味著建設(shè)單位也屬于是參建方；PMC管理模式屬于項目承包模式，是由建設(shè)單位聘請項目管理總承包單位全權(quán)代理業(yè)主來對項目進行管理，高效實現(xiàn)建設(shè)目標(biāo)。

3.對工作的責(zé)任有不同的明確程度

以DBB管理模式而言，施工單位應(yīng)該結(jié)合設(shè)計圖紙進行施工，如在實際施工時面臨突發(fā)情況，施工單位則應(yīng)該與設(shè)計單位交流，假若項目中建設(shè)單位有指定的分包單位，則必須加大追責(zé)的力度；DB模式中，承包單位在施工時所面臨的各種自然因素也應(yīng)該屬于承包單位管理范圍之內(nèi)，這種管理模式下的責(zé)任劃分比較清晰；在CM管理模式中，建設(shè)單位與承包商之間會簽訂合同，合同簽訂的過程中，建設(shè)單位明確指出承包商的責(zé)任范圍，由承包商聘請專業(yè)的管理人員負(fù)責(zé)現(xiàn)場施工管理工作。

4.適用項目有不同的復(fù)雜程度

DBB管理模式中，設(shè)計圖紙在招投標(biāo)開始之前設(shè)計完成，這種管理模式一般使用在建筑項目情況非常復(fù)雜的場景中，結(jié)構(gòu)簡單的建筑項目并不適合使用，主要取決于現(xiàn)場管理人員自身的管理水平，在施工現(xiàn)場情況復(fù)雜的局面下可能會顯現(xiàn)出管理活動的缺陷，促使各種問題應(yīng)運而生；CM管理模式比較適用在復(fù)雜項目中，能夠獨立完成項目內(nèi)的協(xié)調(diào)工作；PMC管理模式主要是適用于施工工藝復(fù)雜或工程總投資額超過10億元的項目中，需聘請專業(yè)性的管理團隊負(fù)責(zé)項目施工期間的日常管理工作。

三、改進建設(shè)工程項目管理模式的對策

1.材料管理要點

結(jié)合實際情況而言，高層房建項目所涉及到的技術(shù)管理內(nèi)容比較多，為了有效保證施工工期不受影響，管理人員在實際工作的過程中必須加大對原材料管理的力度。原材料是一個建筑工程項目質(zhì)量的重要基礎(chǔ)，假若未能夠加強對原材料的管控，則會導(dǎo)致后期施工面臨諸多問題，且施工質(zhì)量難以得到保障。在采購原材料的過程中，相關(guān)責(zé)任主體應(yīng)該結(jié)合設(shè)計圖紙中的要求，透徹掌握原材料的尺寸、規(guī)格以及性能要求，按照要求采購高質(zhì)量的原材料。針對原材料的管理應(yīng)該采用現(xiàn)代化管理方法，這樣才能提高原材料的整體質(zhì)量，為建設(shè)工程的質(zhì)量提供保障。

2.技術(shù)控制要點

在分析高層建筑的技術(shù)要點時，應(yīng)該兼顧多方面的影響。其中施工技術(shù)的掌控最為重要。施工強度是技術(shù)管理活動中的核心組成部分，其會直接影響到施工單位的施工效率與經(jīng)濟效益，因此必須多方面分析工程的施工強度，并采取合理的優(yōu)化措施?，F(xiàn)場管理人員應(yīng)該結(jié)合項目施工實際情況以及施工工期對問題展開分析，不斷強化自身的專業(yè)水平，學(xué)習(xí)社會中的前沿技術(shù)為技術(shù)管理活動提供強有力的原動力，進而實現(xiàn)科學(xué)化的技術(shù)管理。

3.安全管理要點

安全文明施工是一個建設(shè)工程項目施工過程中所必須遵守的第一原則，管理人員必須加強對現(xiàn)場的安全管理力度，事無巨細(xì)，對工程項目的每一個環(huán)節(jié)進行監(jiān)管，確保施工活動順利展開。管理人員應(yīng)該加強自身的安全管理意識，此外，施工人員也應(yīng)該清楚認(rèn)識到安全文明施工的重要性，且企業(yè)應(yīng)該在大范圍內(nèi)推廣宣傳安全施工，只有在安全方面得到保障才能更好地進行施工，從而高效達(dá)到企業(yè)的管理目標(biāo)。

四、結(jié)語

綜上所述，高層房建項目屬于一項規(guī)模龐大、情況復(fù)雜的系統(tǒng)性工程。面對這種工程項目必須轉(zhuǎn)變自身的管理理念，結(jié)合項目的實際情況合理選擇管理模式，強化自身的管理能力。