何申倫

上海建工二建集團(tuán)有限公司 上海 200080

1 營(yíng)運(yùn)效能下滑的主要因素

企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效能是一種綜合能力的表現(xiàn)，其運(yùn)營(yíng)效能的高低既受外部因素影響，也受企業(yè)內(nèi)部因素影響。就企業(yè)內(nèi)部而言，突出表現(xiàn)在：一是運(yùn)營(yíng)效率，指對(duì)市場(chǎng)、客戶、供應(yīng)商、分包商和產(chǎn)業(yè)協(xié)同關(guān)聯(lián)者的快速反應(yīng)和處置能力；二是運(yùn)營(yíng)效益，反映企業(yè)控制運(yùn)營(yíng)成本，獲取規(guī)模效益的能力。

“大企業(yè)病”的主要特征就是企業(yè)運(yùn)行行政化、官僚化和復(fù)雜化，這是運(yùn)營(yíng)效能下滑的伴生現(xiàn)象。而造成運(yùn)營(yíng)效能下滑的核心原因就是“過(guò)度”，過(guò)度擴(kuò)張、過(guò)度管理使得企業(yè)原有的資源優(yōu)勢(shì)無(wú)法承受過(guò)度發(fā)展的消耗，造成超負(fù)荷運(yùn)行。就目前來(lái)看，有三大因素對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)效能影響的權(quán)重較大。

1.1 組織架構(gòu)過(guò)度擴(kuò)張

隨著生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)的組織體系也在不斷重組和擴(kuò)大，管理維度、管理幅度和管理層級(jí)都出現(xiàn)了變化，造成企業(yè)現(xiàn)有的管理力量被不斷稀釋，盡管人力資源也在快速補(bǔ)充，但合格人員的融入和培養(yǎng)不是一個(gè)簡(jiǎn)單的數(shù)學(xué)問(wèn)題。

從維度看，相當(dāng)多的企業(yè)開始實(shí)施全國(guó)化、全球化戰(zhàn)略，但如果沒(méi)有強(qiáng)大的總部保障能力，區(qū)域化管控就是一項(xiàng)嚴(yán)峻挑戰(zhàn)；從橫向看，有些企業(yè)為了取得全產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在核心企業(yè)上下游都成立了配套的產(chǎn)業(yè)支撐企業(yè)，這樣的產(chǎn)業(yè)鏈整合會(huì)形成一定的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)，但如果核心團(tuán)隊(duì)專業(yè)化能力不足，則培育期相當(dāng)漫長(zhǎng)。特別是一些企業(yè)為扶持新設(shè)企業(yè)，脫離商業(yè)模式轉(zhuǎn)向行政化指令，只會(huì)大大提高運(yùn)營(yíng)成本，帶來(lái)嚴(yán)重的“內(nèi)卷式損耗”；從縱向看，一般施工企業(yè)的三級(jí)管理模式，開始向四級(jí)管理、五級(jí)管理方向轉(zhuǎn)變，以應(yīng)對(duì)管理資源的短缺。

在組織架構(gòu)過(guò)度擴(kuò)張的過(guò)程中，作為施工企業(yè)最基層組織的“工程項(xiàng)目管理部”人員被大量分流，基本崗位人員嚴(yán)重缺編，企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)步履維艱。

1.2 管理體系過(guò)度建設(shè)

隨著管理幅度和層級(jí)的不斷增加，人力資源的嚴(yán)重短缺，由此帶來(lái)的管理和控制矛盾不斷“激發(fā)”，使得大多數(shù)企業(yè)都感到需要進(jìn)一步理順管理體系、改進(jìn)管理制度，體系化管理逐漸形成共識(shí)。

體系化管理本身是一個(gè)正確、有效的管理理念，但運(yùn)動(dòng)式的體系建設(shè)，使得體系在企業(yè)內(nèi)泛濫，有行業(yè)主導(dǎo)的體系建設(shè)，有條線主導(dǎo)的體系建設(shè)，有功能主導(dǎo)的體系建設(shè)，到處是“橫向到邊，縱向到底”，出發(fā)點(diǎn)都是善意的，但后果是傷害性的，企業(yè)已經(jīng)被“攤薄”的管理被進(jìn)一步“內(nèi)卷”。特別是伴隨體系化建設(shè)而產(chǎn)生的流程化、痕跡化思維，使得企業(yè)陷入“文山會(huì)?！钡膽?zhàn)爭(zhēng)中，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力被進(jìn)一步削落。

1.3 責(zé)任落實(shí)過(guò)度轉(zhuǎn)移

目前，企業(yè)要承擔(dān)的責(zé)任非常多，不僅要承擔(dān)企業(yè)的發(fā)展責(zé)任，也要承擔(dān)諸多的社會(huì)責(zé)任，對(duì)于企業(yè)外部要求的責(zé)任，企業(yè)無(wú)法拒絕，但應(yīng)在企業(yè)層面自我加壓、自行消化。但對(duì)企業(yè)內(nèi)部的諸多責(zé)任就必須科學(xué)評(píng)估，分清責(zé)任主體和各層面責(zé)任，不能打包轉(zhuǎn)移、層層轉(zhuǎn)移到最基層組織，因?yàn)橛行┴?zé)任不應(yīng)該由最基層組織來(lái)承擔(dān)。施工企業(yè)的最基層組織就是“工程項(xiàng)目管理部”，它存在的主要作用是實(shí)現(xiàn)合同履約，建好每一個(gè)工程，它不是一級(jí)單位，僅是企業(yè)的派出機(jī)構(gòu)。而我們往往把項(xiàng)目部當(dāng)成一個(gè)基層單位來(lái)管理，把許多應(yīng)該由企業(yè)來(lái)承擔(dān)的責(zé)任簡(jiǎn)單粗暴地轉(zhuǎn)移到項(xiàng)目部，造成項(xiàng)目部力不從心。任何責(zé)任都可以進(jìn)行分解，責(zé)任落實(shí)要在前端“托底”，不能無(wú)限傳遞。從管理效率的角度看，項(xiàng)目部不應(yīng)承擔(dān)過(guò)多的責(zé)任。

2 提高運(yùn)營(yíng)效能應(yīng)解決認(rèn)識(shí)上的幾大誤區(qū)

擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，建設(shè)管理體系，落實(shí)管理責(zé)任等一系列企業(yè)重大舉措，都是推動(dòng)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的必要、必需的戰(zhàn)略，之所以對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)效能產(chǎn)生負(fù)面影響，是因?yàn)樵趯?shí)踐中出現(xiàn)了“過(guò)度”化傾向，在認(rèn)識(shí)上出現(xiàn)了“誤區(qū)”。這些管理誤區(qū)主要體現(xiàn)在以下3個(gè)方面：

2.1 企業(yè)擴(kuò)張要遵循市場(chǎng)原則

一個(gè)企業(yè)要新設(shè)機(jī)構(gòu)或公司，必須對(duì)其成立條件進(jìn)行評(píng)估。一是這個(gè)新設(shè)企業(yè)對(duì)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略意義是什么，它靠什么產(chǎn)出推動(dòng)企業(yè)更快發(fā)展；二是和市場(chǎng)上同類企業(yè)相比，它的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在哪里；三是其領(lǐng)軍人員及相應(yīng)的核心團(tuán)隊(duì)在同類企業(yè)中是否是領(lǐng)跑者；四是對(duì)它的資源投入是否會(huì)影響企業(yè)的正常運(yùn)行；五是投入產(chǎn)出比是否合理。只有五大要素，特別是人的要素占優(yōu)后，方有成立的必要。對(duì)此，許多企業(yè)往往感性多于理性。此外，這個(gè)新設(shè)企業(yè)在運(yùn)作中也要遵循市場(chǎng)原則，這個(gè)市場(chǎng)原則就是價(jià)格優(yōu)、服務(wù)好。價(jià)格優(yōu)就是在支撐企業(yè)核心業(yè)務(wù)時(shí)，它始終要比市場(chǎng)上同類企業(yè)有較大幅度的優(yōu)惠；服務(wù)好就是其響應(yīng)度優(yōu)于市場(chǎng)同類企業(yè)。只有這樣，這個(gè)新設(shè)企業(yè)才是良性接入產(chǎn)業(yè)鏈，否則一旦形成產(chǎn)業(yè)鏈“共吃”核心企業(yè)的情形，則必然導(dǎo)致嚴(yán)重的“內(nèi)卷”。此外，沒(méi)有一家企業(yè)可以窮盡產(chǎn)業(yè)鏈，在產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)中同質(zhì)化眾多的環(huán)節(jié)一般擬采用控股或參股方式構(gòu)建產(chǎn)業(yè)延伸。

2.2 管理體系運(yùn)轉(zhuǎn)要有動(dòng)力加持

管理體系運(yùn)行本身不是永動(dòng)機(jī)，它的運(yùn)行需要有動(dòng)力輸入和能量支撐。

首先，管理系統(tǒng)越龐大、越復(fù)雜，需要維持系統(tǒng)運(yùn)行的能量就越大，而這種能量本質(zhì)上講就是管理資源，其核心就是各層面員工的工作付出。很多人不明白這一“能量定律”，一味注重管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的完美，對(duì)一些非核心環(huán)節(jié)也做出了繁雜的設(shè)定，沒(méi)有考慮系統(tǒng)運(yùn)行的投入產(chǎn)出效果，使得每一個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)行都在最大化地消耗企業(yè)管理資源。此外，一個(gè)企業(yè)多系統(tǒng)同時(shí)運(yùn)行，系統(tǒng)與系統(tǒng)之間銜接有空間、標(biāo)準(zhǔn)有差異、輸出多樣化，更加劇了企業(yè)管理資源的消耗。企業(yè)各層面領(lǐng)導(dǎo)為了維護(hù)這些管理體系的運(yùn)行，不得不增加員工數(shù)量以應(yīng)對(duì)內(nèi)部管控要求，其最終結(jié)果是二線、三線總部人員劇增，一線“戰(zhàn)斗人員”被不斷抽血，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)、組織施工的管理力量被不斷削弱，施工企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力、戰(zhàn)斗力普遍下滑。

其次，在系統(tǒng)設(shè)計(jì)上違反了“硬幣定律”，也就是對(duì)一枚硬幣的解析，要根據(jù)企業(yè)的性質(zhì)和擁有的資源來(lái)決定解析程度，施工企業(yè)沒(méi)必要把一枚硬幣解析到分子層面，解析到物理層面足以滿足我們的管理需要。過(guò)度解析是我們目前管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的最大問(wèn)題。所以，企業(yè)管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)一定要評(píng)估自身的承受能力，不能一味照抄照搬書本知識(shí)或咨詢機(jī)構(gòu)的完美性方案，而要量力而行，更要進(jìn)行效果評(píng)估，以確保企業(yè)現(xiàn)有的管理資源能承受得起系統(tǒng)運(yùn)行的壓力。

2.3 管理制度建設(shè)要化虛為實(shí)

近年來(lái)，體系化、流程化、數(shù)據(jù)化、制度化建設(shè)成為一種主流管理思潮，這對(duì)企業(yè)的合規(guī)管理具有積極的促進(jìn)作用。許多企業(yè)都非常注重管理制度建設(shè)，但在管理制度建設(shè)中一定要注重可行性、操作性和體系運(yùn)行的“能量定律”，不能化簡(jiǎn)為繁，不能化實(shí)為虛。許多企業(yè)管理制度匯編可以裝訂成幾本“辭?！钡暮穸?，甚至個(gè)別企業(yè)管理制度匯編成稿后有近800萬(wàn)字?jǐn)?shù)，非常壯觀。但仔細(xì)研究其內(nèi)容后出現(xiàn)幾大通病，一是核心管理制度非常簡(jiǎn)單，但輔助管理制度非常完美，本末倒置現(xiàn)象非常嚴(yán)重；二是定義不清、界定不明、條文表述模糊或?qū)挿夯闆r非常嚴(yán)重，不是精通這方面業(yè)務(wù)的人員很難把握，造成很大的執(zhí)行異議；三是制度版本更新嚴(yán)重滯后，一部制度后出一系列補(bǔ)充通知，制度已面目全非，但版本不及時(shí)更新；四是出現(xiàn)概念性制度，如社會(huì)責(zé)任履行、全面風(fēng)險(xiǎn)管理等非常寬泛化的制度，把工作報(bào)告轉(zhuǎn)化成了制度，如何操作和執(zhí)行成了“世界難題”。由于制度建設(shè)的龐雜和虛化，使得制度的執(zhí)行難以落地，所以抓“執(zhí)行力”又成了企業(yè)管理的新課題。對(duì)一個(gè)正常運(yùn)行的企業(yè)，如果出現(xiàn)大范圍的執(zhí)行力弱化現(xiàn)象，一般都是兩大因素引起的，一是一線工作人員嚴(yán)重超工作負(fù)荷，無(wú)力執(zhí)行方方面面的規(guī)定；二是企業(yè)制度設(shè)計(jì)有問(wèn)題，操作性不強(qiáng)或無(wú)法操作。

3 提高運(yùn)營(yíng)效能的主要措施

提高和改善企業(yè)運(yùn)營(yíng)效能是一項(xiàng)長(zhǎng)期的工作，也是關(guān)系到企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中存活和取勝的重要舉措。盡管影響企業(yè)運(yùn)營(yíng)效能的因素眾多，宏觀經(jīng)濟(jì)、政策法規(guī)、行業(yè)走勢(shì)等都會(huì)直接影響到企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效能，這些外部因素企業(yè)只能適應(yīng)和順應(yīng)。但企業(yè)內(nèi)部體制機(jī)制的改善，管理體系和管理制度的梳理，對(duì)提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效能具有很強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義[1]，目前有必要從以下3個(gè)方面入手改善。

3.1 完善企業(yè)組織體制，增設(shè)運(yùn)營(yíng)管理部門

目前，大多數(shù)施工企業(yè)實(shí)行條線負(fù)責(zé)制管理模式，企業(yè)基本沒(méi)有運(yùn)營(yíng)管控部門，既沒(méi)有專職的運(yùn)營(yíng)總裁（運(yùn)營(yíng)總經(jīng)理）崗位，也沒(méi)有對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)效能評(píng)估、監(jiān)督、改善的職能部門。這一組織體制上的缺陷，如果是小型企業(yè)由總經(jīng)理兼任運(yùn)營(yíng)總經(jīng)理尚無(wú)大問(wèn)題，但大型或超大型企業(yè)如果沒(méi)有專職崗位和部門，則會(huì)影響到企業(yè)運(yùn)營(yíng)效能的改善和提高。

企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理部門的核心任務(wù)是確保企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)機(jī)能持續(xù)、高速、有效運(yùn)轉(zhuǎn)；企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理部門的工作主要有：一是評(píng)估各功能塊的運(yùn)行效率和效果，如各功能塊不能協(xié)同運(yùn)作，則找出原因加以改善；二是評(píng)估各功能內(nèi)部的運(yùn)行效能，找出改進(jìn)和改善的方向和路徑，以提升各功能塊的機(jī)能；三是對(duì)企業(yè)管理系統(tǒng)和管理制度進(jìn)行評(píng)估、優(yōu)化和升級(jí)，目前的主要抓手是減負(fù)；四是控制運(yùn)營(yíng)成本的不匹配增長(zhǎng)，提出對(duì)策和措施。企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理部門為保持自身工作的獨(dú)立性，不宜主持或承擔(dān)企業(yè)日常運(yùn)作的具體工作，而應(yīng)專注運(yùn)營(yíng)效能的協(xié)調(diào)、評(píng)估、優(yōu)化、改進(jìn)。而選好運(yùn)營(yíng)總裁（運(yùn)營(yíng)總經(jīng)理）這一領(lǐng)頭人直接會(huì)影響到這一部門的權(quán)威性、專業(yè)性和公信力。

3.2 優(yōu)化企業(yè)管理體系，實(shí)現(xiàn)一體化運(yùn)作

目前，管理體系從多體系向一體化轉(zhuǎn)化已成為共識(shí)，但許多企業(yè)的一體化建設(shè)僅僅停留在“合并同類項(xiàng)”這一階段，這是非常粗糙的一體化建設(shè)，而且對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)效能的提高作用有限。企業(yè)管理體系一體化建設(shè)的核心是對(duì)現(xiàn)有的管理體系進(jìn)行評(píng)估，找出核心體系也就是母體系，對(duì)母體系進(jìn)行優(yōu)化、改進(jìn)和升級(jí)，以期實(shí)現(xiàn)最小負(fù)荷下的高速運(yùn)轉(zhuǎn)，才是一體化建設(shè)的本質(zhì)所在。施工企業(yè)的母體系應(yīng)以市場(chǎng)拓展、生產(chǎn)組織、商務(wù)管理、技術(shù)支撐四大要素為核心協(xié)同構(gòu)建，其輸出端應(yīng)滿足投標(biāo)有支撐、施工有管理、項(xiàng)目有效益三大預(yù)設(shè)目標(biāo)。在建設(shè)好母體系的前提下，建設(shè)或改善各類子體系，子體系運(yùn)行的最大輸出必須是對(duì)母體系的運(yùn)行有直接的推動(dòng)和改善作用，達(dá)不到這一預(yù)設(shè)條件的子體系必須精簡(jiǎn)或優(yōu)化，不能出現(xiàn)母子體系顛倒的情形，也就是子體系在企業(yè)中不應(yīng)過(guò)度開發(fā)，不能過(guò)度占用企業(yè)資源。

體系優(yōu)化是一個(gè)企業(yè)自我診斷、自我糾偏、自我調(diào)理的過(guò)程，會(huì)引起各種矛盾和沖撞，但只有真正實(shí)現(xiàn)了一體化建設(shè)目標(biāo)，施工企業(yè)才能在市場(chǎng)急劇變化的條件下保持持續(xù)健康的發(fā)展。

3.3 梳理企業(yè)管理制度，實(shí)現(xiàn)分級(jí)分層管控

目前，大多數(shù)施工企業(yè)都有了比較全面的管理制度，但在執(zhí)行中往往不盡如人意，這并不是單純的執(zhí)行力問(wèn)題，而是管理制度本身的不接地氣。要梳理企業(yè)管理制度，首先，要在企業(yè)內(nèi)明確一個(gè)主責(zé)部門，由其牽頭梳理現(xiàn)有的管理制度，有條件的企業(yè)可以成立管理研究院，專業(yè)研究企業(yè)管理中存在的各類問(wèn)題，管理也是一種生產(chǎn)力，科學(xué)的管理改進(jìn)一定能再一次煥發(fā)企業(yè)的潛力。其次，要將制度點(diǎn)分級(jí)分層，制度的執(zhí)行點(diǎn)、監(jiān)督點(diǎn)、評(píng)價(jià)點(diǎn)都應(yīng)盡可能簡(jiǎn)化，特別是執(zhí)行點(diǎn)不能都下移到項(xiàng)目管理部，一旦執(zhí)行點(diǎn)過(guò)于集中，任何管理崗位都會(huì)出現(xiàn)超荷消化問(wèn)題，結(jié)果就是不做或亂做，管理也就無(wú)法真正落實(shí)。再次，要將管理制度作為底線來(lái)維護(hù)，有條件的企業(yè)應(yīng)將管理制度分成A、B版下達(dá)，A版制度就是底線標(biāo)準(zhǔn)，必須完全響應(yīng)；B版標(biāo)準(zhǔn)屬于預(yù)設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，可以選擇響應(yīng)，這樣底線有設(shè)定，提升有目標(biāo)，是一種能動(dòng)式的制度設(shè)計(jì)。最后，要將管理制度納入崗位工作要求中，《崗位工作標(biāo)準(zhǔn)》的編訂是一個(gè)企業(yè)管理上臺(tái)階的重要標(biāo)志。將誰(shuí)做什么、怎么做、結(jié)果是什么等問(wèn)題全覆蓋了，則工作荷載、工作評(píng)價(jià)、工作落腳點(diǎn)、工作責(zé)任就明晰了，企業(yè)管理也就落到了實(shí)處。

4 結(jié)語(yǔ)

總之，面對(duì)市場(chǎng)急劇變化下施工企業(yè)面臨的巨大生存壓力，我們必須迅速提高自身的運(yùn)營(yíng)效能。在企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大的情形下，嚴(yán)控“過(guò)度”管理，注重體系實(shí)效，優(yōu)化制度程序，梳理內(nèi)部機(jī)制，全面提升企業(yè)的抗壓能力和管理效能。

在梳理、優(yōu)化、簡(jiǎn)化企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制的前提下，分階段推行相應(yīng)的信息化管理，成熟一塊推行一塊，使信息技術(shù)的采用成為企業(yè)管理的助力，而不是“累贅”，快速將企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效能提升一個(gè)臺(tái)階。

[1] 宋顯廣,方玲玲,李俊沖.員工效能感知的企業(yè)運(yùn)營(yíng)績(jī)效管理框架及應(yīng)用:以L公司為例[J].中國(guó)人力資源開發(fā),2018,35(4):98-106.