核心提示

近年來(lái)，工程總承包市場(chǎng)加速成熟，越來(lái)越多的勘察設(shè)計(jì)企業(yè)積極思考如何加強(qiáng)組織和人才隊(duì)伍建設(shè)，以推進(jìn)工程總承包業(yè)務(wù)的健康發(fā)展。工程總承包組織模式有事業(yè)部模式、事業(yè)管理部模式、管理部模式之分，企業(yè)要選擇適宜的組織模式。對(duì)于工程總承包人才的培養(yǎng)，除了采取現(xiàn)場(chǎng)鍛煉和培訓(xùn)相結(jié)合的方式外，企業(yè)還應(yīng)同步采取打造標(biāo)桿項(xiàng)目、形成經(jīng)驗(yàn)復(fù)制、建立團(tuán)隊(duì)裂變機(jī)制、以團(tuán)隊(duì)補(bǔ)短板等措施；對(duì)于人才激勵(lì)和保留，企業(yè)要建立相應(yīng)激勵(lì)機(jī)制、人才職業(yè)發(fā)展機(jī)制，塑造重視工程總承包業(yè)務(wù)發(fā)展的文化氛圍，以推動(dòng)工程總承包業(yè)務(wù)高質(zhì)量發(fā)展。

在國(guó)家加速推進(jìn)工程建設(shè)組織模式改革的背景下，工程總承包業(yè)務(wù)是眾多勘察設(shè)計(jì)企業(yè)在“十四五”戰(zhàn)略規(guī)劃中需要考慮發(fā)展的重要業(yè)務(wù)。歷經(jīng)“十二五”“十三五”時(shí)期，整個(gè)勘察設(shè)計(jì)行業(yè)的營(yíng)業(yè)收入結(jié)構(gòu)已經(jīng)發(fā)生了巨大變化。從2011年到2019年，勘察及設(shè)計(jì)收入占勘察設(shè)計(jì)行業(yè)營(yíng)業(yè)收入比重持續(xù)下降：勘察收入從5.1%降至1.5%，年復(fù)合增長(zhǎng)率為5.3%；設(shè)計(jì)收入從20.7%降至7.9%，年復(fù)合增長(zhǎng)率為8.4%。而2019年工程總承包收入占比達(dá)52.4%，年復(fù)合增長(zhǎng)率為19.9%，已成為行業(yè)營(yíng)業(yè)收入的最主要組成部分?！笆濉逼陂g，工程總承包收入占整個(gè)建筑業(yè)總產(chǎn)值的比重，從2015年的5.3%提升到2019年的13.5%。樂(lè)觀估計(jì)，“十四五”末期工程總承包收入有可能提高至建筑業(yè)總產(chǎn)值的25%—30%，整體業(yè)務(wù)規(guī)?？赡苓_(dá)到8萬(wàn)億元—10萬(wàn)億元。

工程總承包的發(fā)展，一方面改變了勘察設(shè)計(jì)行業(yè)的營(yíng)業(yè)收入結(jié)構(gòu)，有效促進(jìn)勘察設(shè)計(jì)企業(yè)延伸業(yè)務(wù)價(jià)值鏈，開(kāi)展全過(guò)程、一體化服務(wù)；另一方面也推動(dòng)了勘察設(shè)計(jì)行業(yè)和建筑施工行業(yè)的融合，跨產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈。自2019年底住建部發(fā)布《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目工程總承包管理辦法》以來(lái)，工程總承包市場(chǎng)加速成熟，越來(lái)越多的勘察設(shè)計(jì)企業(yè)積極思考如何加強(qiáng)組織和人才隊(duì)伍建設(shè)，以推進(jìn)工程總承包業(yè)務(wù)的健康發(fā)展。但是，由于很多勘察設(shè)計(jì)企業(yè)在工程總承包業(yè)務(wù)領(lǐng)域尚屬新手，或由于經(jīng)驗(yàn)有限，在組織建設(shè)方面往往舉棋不定、調(diào)整反復(fù)，在人才隊(duì)伍建設(shè)方面尚未認(rèn)識(shí)到內(nèi)部培養(yǎng)和外部引進(jìn)孰重孰輕。基于此，筆者結(jié)合自身的咨詢經(jīng)驗(yàn)以及對(duì)工程總承包的認(rèn)識(shí)，對(duì)工程總承包組織和人才隊(duì)伍建設(shè)談一些思考。

組織建設(shè)的路徑

眾所周知，工程總承包在我國(guó)的推廣始于化工行業(yè)?；ば袠I(yè)大型勘察設(shè)計(jì)企業(yè)由于轉(zhuǎn)型較早，在工程總承包組織和能力建設(shè)方面積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，并且多數(shù)已轉(zhuǎn)型為工程公司。其組織模式可以用以下三句話總結(jié)：一是以項(xiàng)目管理為中心，所有的業(yè)務(wù)活動(dòng)都是圍繞工程總承包項(xiàng)目來(lái)開(kāi)展；二是以專業(yè)部室為基礎(chǔ)，分為專業(yè)項(xiàng)目管理部室和專業(yè)職能部室。其中，采購(gòu)部、造價(jià)部、工程部屬于專業(yè)項(xiàng)目管理部室，商務(wù)部、財(cái)務(wù)部、設(shè)計(jì)所屬于專業(yè)職能部室；三是實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制，公司和項(xiàng)目簽訂責(zé)任書(shū)，對(duì)項(xiàng)目下達(dá)目標(biāo)并進(jìn)行考核，項(xiàng)目經(jīng)理有較大的權(quán)力。在典型的工程公司組織模式下，公司集中經(jīng)營(yíng)、項(xiàng)目統(tǒng)一管理，更適用于工程總承包項(xiàng)目，具有項(xiàng)目規(guī)模大、標(biāo)準(zhǔn)化程度高、項(xiàng)目數(shù)量少的業(yè)務(wù)特點(diǎn)。

然而，對(duì)于當(dāng)前工程總承包推廣較快的土木工程領(lǐng)域，由于其業(yè)務(wù)特點(diǎn)和工業(yè)工程領(lǐng)域存在很大差異，并且這些行業(yè)的勘察設(shè)計(jì)企業(yè)大多實(shí)行院所二級(jí)的分散經(jīng)營(yíng)管理模式。在開(kāi)展工程總承包業(yè)務(wù)時(shí)，其組織模式也會(huì)有不同的選擇。

一是工程總承包事業(yè)部模式。工程總承包事業(yè)部往往被定位為生產(chǎn)部門，集合了工程總承包相關(guān)業(yè)務(wù)資源，全面負(fù)責(zé)實(shí)施工程總承包項(xiàng)目。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是執(zhí)行效率高、責(zé)任明確。缺點(diǎn)是如果事業(yè)部缺乏設(shè)計(jì)資源，與設(shè)計(jì)所的協(xié)調(diào)往往相對(duì)困難，需要內(nèi)部有很好的協(xié)同機(jī)制，以促進(jìn)設(shè)計(jì)和工程的融合。這種模式適合工程總承包項(xiàng)目數(shù)量相對(duì)較少、項(xiàng)目管理人才較少、項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)較少的企業(yè)，可以通過(guò)集中實(shí)施工程總承包項(xiàng)目，快速積累經(jīng)驗(yàn)、培育隊(duì)伍。

二是工程總承包事業(yè)管理部模式。工程總承包事業(yè)管理部對(duì)工程總承包業(yè)務(wù)抓大放小，大項(xiàng)目或院經(jīng)營(yíng)的項(xiàng)目由事業(yè)管理部負(fù)責(zé)實(shí)施，小項(xiàng)目或部門經(jīng)營(yíng)的項(xiàng)目鼓勵(lì)設(shè)計(jì)所自主實(shí)施，事業(yè)管理部提供支持和指導(dǎo)。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是覆蓋了不同規(guī)模工程總承包項(xiàng)目的實(shí)施情況，并且鼓勵(lì)各設(shè)計(jì)所向自主開(kāi)展工程總承包業(yè)務(wù)發(fā)展，有利于促進(jìn)設(shè)計(jì)和工程的融合；缺點(diǎn)是事業(yè)管理部定位模糊，既當(dāng)“裁判員”又當(dāng)“運(yùn)動(dòng)員”。這種模式適用于工程總承包業(yè)務(wù)發(fā)展的中期階段，為院所二級(jí)經(jīng)營(yíng)管理模式下各設(shè)計(jì)所全面開(kāi)展工程總承包業(yè)務(wù)打下基礎(chǔ)。

三是工程總承包管理部模式。工程總承包管理部一般被定位為職能部門，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)建設(shè)，并對(duì)全院工程總承包業(yè)務(wù)的實(shí)施進(jìn)行監(jiān)控；二級(jí)部門負(fù)責(zé)工程總承包業(yè)務(wù)的具體開(kāi)展。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是管理和實(shí)施分離，責(zé)任劃分清晰；缺點(diǎn)是一定要有大量的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)和人才積累，才能夠走到這一步。

從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，土木工程領(lǐng)域的大型勘察設(shè)計(jì)企業(yè)在業(yè)務(wù)多元化、全國(guó)化的發(fā)展?fàn)顟B(tài)下，工程總承包業(yè)務(wù)和勘察設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)一樣，都應(yīng)向二級(jí)經(jīng)營(yíng)管理模式發(fā)展，各設(shè)計(jì)所應(yīng)努力向勘察設(shè)計(jì)和工程總承包業(yè)務(wù)融為一體的事業(yè)部發(fā)展。因此，工程總承包管理部模式是組織建設(shè)的方向。但是，一定要?dú)v經(jīng)工程總承包事業(yè)部模式的鍛煉，才能逐步發(fā)展到工程總承包管理部的形態(tài)。如果缺乏充分的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)和人才的積累以及成熟的項(xiàng)目管理體系支撐，僅是簡(jiǎn)單地向下授權(quán)、全面開(kāi)花和推行工程總承包管理部模式，將會(huì)給勘察設(shè)計(jì)企業(yè)帶來(lái)巨大的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

人才隊(duì)伍建設(shè)的路徑

人才隊(duì)伍的四個(gè)類別

目前，大多數(shù)勘察設(shè)計(jì)企業(yè)在工程總承包人才選用方面，主要以市場(chǎng)化招聘為主。然而，優(yōu)秀人才永遠(yuǎn)是稀缺資源，尤其在工程總承包市場(chǎng)蓬勃發(fā)展的大背景下，優(yōu)秀人才的招聘往往更是可遇不可求。此外，招聘人員與企業(yè)文化融合仍存在較大的不確定性，可能會(huì)帶來(lái)隊(duì)伍的不穩(wěn)定。

根據(jù)工程總承包人才知識(shí)背景和重要性，人才隊(duì)伍可以分為以下四類：

一是復(fù)合型關(guān)鍵人才。這類人才需要具備工程總承包項(xiàng)目管理知識(shí)，對(duì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、開(kāi)車等全過(guò)程有全面了解，此類人員適用于擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理、副經(jīng)理、總工程師等關(guān)鍵崗位。以項(xiàng)目經(jīng)理為例，優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理通常是具備一定現(xiàn)場(chǎng)管理經(jīng)驗(yàn)的設(shè)計(jì)經(jīng)理，或具備較好設(shè)計(jì)管理能力、熟悉設(shè)計(jì)過(guò)程的施工經(jīng)理。這類人才很難在市場(chǎng)中獲取，需要企業(yè)以內(nèi)部培養(yǎng)為主，在自身隊(duì)伍中選擇具備一定基礎(chǔ)的人才進(jìn)行針對(duì)性培養(yǎng)。

二是專業(yè)型關(guān)鍵人才。這類人才需要在某一專業(yè)條線有較強(qiáng)的管理能力，能夠承擔(dān)某一專業(yè)領(lǐng)域的全面管理工作。此類人才適用于商務(wù)合約部、工程技術(shù)部、安全環(huán)保部、采購(gòu)部等部門負(fù)責(zé)人崗位。這類人員應(yīng)以內(nèi)部培養(yǎng)為主。從對(duì)項(xiàng)目的重要性來(lái)看，涉及成本、技術(shù)、安全和采購(gòu)管理等關(guān)鍵崗位的人才尤為重要，即使短期內(nèi)通過(guò)外部引進(jìn)的方式進(jìn)行補(bǔ)充，也應(yīng)做好長(zhǎng)期自主培養(yǎng)的規(guī)劃。

三是復(fù)合型一般人才。這類人才需要熟悉工程總承包項(xiàng)目管理的多個(gè)相關(guān)環(huán)節(jié)，能夠在完成主責(zé)工作的同時(shí)，做好與上下銜接環(huán)節(jié)的協(xié)同。此類人才適用于進(jìn)度管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、合同管理等崗位，在部門負(fù)責(zé)人帶領(lǐng)下承擔(dān)專業(yè)管理的具體工作。這類人員一般以內(nèi)部培養(yǎng)和外部引進(jìn)相結(jié)合的方式進(jìn)行引進(jìn)。除了要滿足項(xiàng)目履約需要之外，還需要考慮培養(yǎng)復(fù)合型關(guān)鍵人才和專業(yè)型關(guān)鍵人才梯隊(duì)。

四是專業(yè)型一般人才。這類人才需要熟悉工程總承包項(xiàng)目管理中某個(gè)環(huán)節(jié)的工作，在部門負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下以完成本職工作為主。此類人才適用于質(zhì)量管理、安全管理、采購(gòu)管理等一般性崗位，大部分工作可以采用外包的方式完成，市場(chǎng)中也有較多的供給。因此，專業(yè)型一般人才可考慮以外部用工為主，根據(jù)項(xiàng)目需要采取臨時(shí)性選用的方式，改善項(xiàng)目人工成本結(jié)構(gòu)。

人才培養(yǎng)

對(duì)于工程總承包人才的培養(yǎng)，大多數(shù)勘察設(shè)計(jì)企業(yè)采取現(xiàn)場(chǎng)鍛煉和培訓(xùn)相結(jié)合的方式。除此之外，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)也應(yīng)同步考慮以下措施：

一是打造標(biāo)桿項(xiàng)目。這里所說(shuō)的標(biāo)桿項(xiàng)目不是指項(xiàng)目規(guī)模，而是指項(xiàng)目管理標(biāo)桿，即運(yùn)行高效、管理規(guī)范的典型項(xiàng)目。借助典型項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)復(fù)制和團(tuán)隊(duì)裂變，將標(biāo)桿項(xiàng)目的基因帶到所有項(xiàng)目中，通過(guò)打造標(biāo)桿項(xiàng)目提升企業(yè)整體項(xiàng)目管理水平，培養(yǎng)更多向標(biāo)桿看齊的優(yōu)秀人才。

二是形成經(jīng)驗(yàn)復(fù)制。在打造標(biāo)桿項(xiàng)目的基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)著手將標(biāo)桿項(xiàng)目的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)和分享。一方面，以標(biāo)桿項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)，持續(xù)完善工程總承包項(xiàng)目管理制度體系建設(shè)，將經(jīng)驗(yàn)固化和傳承下去，供更多員工學(xué)習(xí)；另一方面，加強(qiáng)經(jīng)驗(yàn)的分享，在項(xiàng)目結(jié)束后總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，組織不同項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)交流學(xué)習(xí)，避免項(xiàng)目“反復(fù)交學(xué)費(fèi)”情況的出現(xiàn)。

三是裂變團(tuán)隊(duì)。建立團(tuán)隊(duì)裂變機(jī)制，對(duì)由優(yōu)秀項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)帶隊(duì)的項(xiàng)目，補(bǔ)充潛力人才進(jìn)入團(tuán)隊(duì)，依托其在優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)中的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，使得優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目結(jié)束后可以裂變出多個(gè)新團(tuán)隊(duì)，讓人才在學(xué)習(xí)中成長(zhǎng)、讓團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目中育人。為鼓勵(lì)老團(tuán)隊(duì)重視裂變團(tuán)隊(duì)，企業(yè)應(yīng)出臺(tái)相應(yīng)的激勵(lì)政策。

四是以團(tuán)隊(duì)補(bǔ)短板。在復(fù)合型關(guān)鍵人才難補(bǔ)充、難培養(yǎng)階段，為彌補(bǔ)人才能力的短板，可以崗位為基礎(chǔ)，適度加強(qiáng)人才配置。例如，在以施工能力為主的項(xiàng)目經(jīng)理身邊，配置有優(yōu)秀設(shè)計(jì)管理能力的總工程師；在設(shè)計(jì)能力突出的項(xiàng)目經(jīng)理身邊，配置有優(yōu)秀施工管理能力的副經(jīng)理，通過(guò)加強(qiáng)人才配置形成復(fù)合型能力，補(bǔ)齊人才能力的短板。

人才激勵(lì)和保留

工程總承包人才培養(yǎng)不易，更需要重視如何留住人才。

一是建立適應(yīng)工程總承包業(yè)務(wù)的激勵(lì)機(jī)制。工程總承包項(xiàng)目的激勵(lì)，是與項(xiàng)目效益的強(qiáng)相關(guān)和與市場(chǎng)環(huán)境的強(qiáng)相關(guān)。一方面，很多企業(yè)在工程總承包人才招聘中會(huì)遇到市場(chǎng)溢價(jià)較高的情況，尤其是在工程總承包市場(chǎng)發(fā)展較好的地區(qū)，企業(yè)提供的薪酬水平應(yīng)與市場(chǎng)行情相匹配；另一方面，工程總承包項(xiàng)目人才的價(jià)值主要體現(xiàn)在項(xiàng)目的效益貢獻(xiàn)，即優(yōu)秀人才的價(jià)值創(chuàng)造能力更強(qiáng)，也應(yīng)有與價(jià)值創(chuàng)造相匹配的收入水平，通?？梢圆扇№?xiàng)目超額利潤(rùn)分享或成本結(jié)余獎(jiǎng)勵(lì)等機(jī)制。

二是建立工程總承包人才職業(yè)發(fā)展機(jī)制。工程總承包項(xiàng)目管理人才與專業(yè)技術(shù)人才存在一定差異，為更好地體現(xiàn)對(duì)工程總承包人才發(fā)展的關(guān)注，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)應(yīng)設(shè)置獨(dú)立的項(xiàng)目管理人才職業(yè)發(fā)展序列，通過(guò)明確任職資格，結(jié)合業(yè)績(jī)積累和能力評(píng)價(jià)，提高相關(guān)人員待遇，鼓勵(lì)其提升能力。此外，在工程總承包業(yè)務(wù)發(fā)展初期，為鼓勵(lì)專業(yè)技術(shù)人才向項(xiàng)目管理人才轉(zhuǎn)型，也可在職業(yè)發(fā)展方面給予一定的政策傾斜。

三是塑造重視工程總承包業(yè)務(wù)發(fā)展的文化氛圍。在許多勘察設(shè)計(jì)企業(yè)中，工程總承包業(yè)務(wù)作為新興業(yè)務(wù)，設(shè)計(jì)人員轉(zhuǎn)型去做工程總承包項(xiàng)目意味著自身將離開(kāi)原有的舒適區(qū)，對(duì)其能力是一項(xiàng)巨大的挑戰(zhàn)，職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)也隨之加大。因此，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)需要通過(guò)各種場(chǎng)合和宣傳手段，引導(dǎo)員工重視工程總承包業(yè)務(wù)發(fā)展；通過(guò)傾斜性的政策，激勵(lì)員工向工程總承包業(yè)務(wù)方向轉(zhuǎn)型。只有這樣，才能更好地選拔和培養(yǎng)人才，提升內(nèi)部培養(yǎng)的成功率。

“十四五”時(shí)期，對(duì)于眾多勘察設(shè)計(jì)企業(yè)而言，工程總承包業(yè)務(wù)的做或不做已無(wú)需爭(zhēng)論，而是要考慮如何快速搶灘的問(wèn)題。從業(yè)務(wù)發(fā)展成熟度來(lái)看，目前頭部企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)還在建立之中，工程總承包業(yè)務(wù)市場(chǎng)距離“紅?！鄙杏袝r(shí)日。只有抓住戰(zhàn)略機(jī)遇，練好內(nèi)功、建好隊(duì)伍，工程總承包業(yè)務(wù)才能實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。