路永鋒

（上海市政工程設(shè)計(jì)研究總院（集團(tuán)）有限公司，上海 200000）

0 引言

自1990 年以來(lái)，越來(lái)越多的工程項(xiàng)目開(kāi)始采用EPC 模式，而隨著時(shí)代的不斷發(fā)展進(jìn)步，越來(lái)越多的設(shè)計(jì)院憑借自身在工藝與技術(shù)方面的經(jīng)驗(yàn)成果優(yōu)勢(shì)，開(kāi)啟了轉(zhuǎn)型之路。那么如何在設(shè)計(jì)牽頭的EPC 總承包項(xiàng)目中提高商務(wù)管理的水平和效率，這是當(dāng)下需討論的問(wèn)題。下面本文就設(shè)計(jì)院為牽頭方的EPC 總承包項(xiàng)目商務(wù)管理嘗試進(jìn)行研究。

1 EPC 總承包概述

EPC 總承包是指總承包單位在收到業(yè)主委托后，總承包企業(yè)依照合同的約定，對(duì)工程項(xiàng)目的勘察、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行等實(shí)行全程或者部分階段的承包，并對(duì)工程質(zhì)量、安全、費(fèi)用、進(jìn)度等全面負(fù)責(zé)，最終向業(yè)主交付一件合格的建設(shè)工程產(chǎn)品為目的工程承包模式。

EPC 總承包是大型工程建設(shè)的發(fā)展趨勢(shì)，國(guó)家建設(shè)部將ECP總承包模式作為一種主要的工程總承包模式予以政策推廣，其中，設(shè)計(jì)院牽頭的EPC 總承包憑借設(shè)計(jì)的主導(dǎo)作用，依托自身行業(yè)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)，通過(guò)方案優(yōu)化降低投資、縮短工期，達(dá)到各方利益最大化的目的，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中具有明顯優(yōu)勢(shì)，本文對(duì)設(shè)計(jì)牽頭的EPC 總承包項(xiàng)目的商務(wù)管理工作進(jìn)行研究。

2 商務(wù)管理的內(nèi)容

2.1 EPC 項(xiàng)目的商務(wù)管理內(nèi)容

EPC 項(xiàng)目商務(wù)管理工作包括：合同管理、計(jì)量管理、成本管理、財(cái)務(wù)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、設(shè)計(jì)優(yōu)化管理等內(nèi)容[1]。

2.2 商務(wù)管理流程

（1）招投標(biāo)階段。此為EPC 項(xiàng)目的前期工作，具體為分析招標(biāo)文件、復(fù)核投資估算和初設(shè)概算、研究發(fā)包人要求、深入現(xiàn)場(chǎng)踏勘調(diào)研、制定投標(biāo)方案等，重點(diǎn)是對(duì)投資估算進(jìn)行復(fù)核分析和發(fā)包人要求的研究。

（2）設(shè)計(jì)階段。EPC 項(xiàng)目的成本控制是貫穿始終的，而該階段是決定項(xiàng)目成本控制的先期關(guān)鍵所在，承包方對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，將設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工融為一體，以期提高工程質(zhì)量。

（3）施工階段。該階段包含設(shè)備采購(gòu)招標(biāo)、施工成本計(jì)算、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析、變更方案費(fèi)用分析、變更索賠等。此階段涉及面廣，且內(nèi)容較為復(fù)雜，是商務(wù)管理中最重要的一環(huán)。

（4）調(diào)試、試運(yùn)行階段。該階段包含調(diào)試耗材的費(fèi)用計(jì)算、試運(yùn)行成本和收入的計(jì)算、調(diào)試和試運(yùn)行中涉及費(fèi)用問(wèn)題的解決等。

（5）完工移交階段。在項(xiàng)目完工、試運(yùn)行結(jié)束后，計(jì)算項(xiàng)目成本、編制結(jié)算書(shū)、與業(yè)主核對(duì)結(jié)算、組織項(xiàng)目總結(jié)分析會(huì)等內(nèi)容。

（6）缺陷責(zé)任期階段。定期排查完工項(xiàng)目，及時(shí)查缺補(bǔ)漏，防止損失擴(kuò)大。缺陷責(zé)任期滿后及時(shí)回收質(zhì)保金。

3 商務(wù)管理的重點(diǎn)

3.1 招標(biāo)及合同管理

合同管理從招投標(biāo)開(kāi)始貫穿項(xiàng)目商務(wù)管理的全過(guò)程，招投標(biāo)的過(guò)程是雙方當(dāng)事人提出訂約邀請(qǐng)和接受訂約邀請(qǐng)的交易過(guò)程，也是合同談判、訂立的過(guò)程，標(biāo)段劃分合理、招標(biāo)范圍和界面清晰、投標(biāo)報(bào)價(jià)要求明確、控制價(jià)編制準(zhǔn)確可為實(shí)施過(guò)程中的合同管理工作打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

合同管理作為EPC 項(xiàng)目管理中的核心，是開(kāi)展商務(wù)管理工作的重要依據(jù)，是項(xiàng)目順利進(jìn)行的關(guān)鍵，也關(guān)乎最終的經(jīng)濟(jì)效益。①制定招標(biāo)和合同計(jì)劃。承包方要結(jié)合項(xiàng)目特點(diǎn)、自身的設(shè)計(jì)、施工和合同管理能力及業(yè)主的要求等方面，制定合理的招標(biāo)和合同計(jì)劃；②落實(shí)合同交底。合同管理在施工項(xiàng)目中呈動(dòng)態(tài)變化，承包方要對(duì)合同的條款進(jìn)行分析，對(duì)合同的要點(diǎn)、難點(diǎn)向相關(guān)人員分層次分階段進(jìn)行宣貫交底，增強(qiáng)全員合同意識(shí)；③構(gòu)建健全的合同管理體系。施工過(guò)程中合同變更是常態(tài)，合同管理體系的存在使得設(shè)計(jì)院各部門在施工和采購(gòu)的各個(gè)環(huán)節(jié)中通力合作，有效應(yīng)對(duì)合同變更中出現(xiàn)的各類問(wèn)題，保證合同管理效率的提升。

3.2 成本管控

相較傳統(tǒng)企業(yè)，設(shè)計(jì)院牽頭EPC 工程總承包項(xiàng)目具有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)，其中最明顯的優(yōu)勢(shì)就是對(duì)成本的管控，具體來(lái)說(shuō)：①有利于整合資源，整個(gè)項(xiàng)目是由設(shè)計(jì)單位主導(dǎo)，可以整合勘察、設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備采購(gòu)等各方資源，設(shè)計(jì)與施工之間可以更加有效銜接、融合，在地方政策允許的前提下可以實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)的搭接，縮短施工工期和設(shè)備采購(gòu)周期，降低市場(chǎng)價(jià)格變化和工期索賠對(duì)成本管控帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)；②具備設(shè)計(jì)優(yōu)勢(shì)，由于設(shè)計(jì)單位介入項(xiàng)目早，對(duì)項(xiàng)目?jī)?nèi)容了解更深刻和具體，可以制定更切實(shí)可行的實(shí)施方案，選擇經(jīng)濟(jì)、合理的材料及設(shè)備，同時(shí)，具有降低項(xiàng)目投資的積極性和主動(dòng)性；③加強(qiáng)對(duì)工程質(zhì)量的控制，設(shè)計(jì)質(zhì)量決定工程質(zhì)量，工程質(zhì)量的提高將降低工程的返工成本和維護(hù)成本，提高項(xiàng)目的整體效益。

3.3 風(fēng)險(xiǎn)管理

EPC 總承包模式在國(guó)家及地方積極鼓勵(lì)推行下，已在大型工業(yè)工程建設(shè)中廣泛應(yīng)用，雖然總承包方有獲得高額利潤(rùn)的潛力，但由于此類項(xiàng)目建設(shè)規(guī)模大、工期長(zhǎng)、技術(shù)復(fù)雜、利益主體間關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，總承包商承擔(dān)較大的風(fēng)險(xiǎn)。從當(dāng)前的情況看，主要風(fēng)險(xiǎn)有社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)、自然風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、合作者風(fēng)險(xiǎn)、管理風(fēng)險(xiǎn)等。

為有效規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，可以采取以下措施：①加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)防范。以增強(qiáng)合同風(fēng)險(xiǎn)的防范意識(shí)為主，加大項(xiàng)目管理人員的合同管理培訓(xùn)力度、全面理解合同內(nèi)容；②注重投標(biāo)階段的實(shí)地踏勘，以指導(dǎo)投標(biāo)決策和投標(biāo)報(bào)價(jià)；③優(yōu)化人員隊(duì)伍配置。配備具有綜合業(yè)務(wù)能力的項(xiàng)目管理人員，從管理中出效益；④嚴(yán)密把握項(xiàng)目龍頭設(shè)計(jì)工作的進(jìn)度，設(shè)計(jì)先行，為后續(xù)各項(xiàng)工作的推進(jìn)提供條件，準(zhǔn)確把握總承包合同的要求，提高設(shè)計(jì)質(zhì)量；⑤加強(qiáng)采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)控制。在采購(gòu)期間要對(duì)供應(yīng)商的履約能力進(jìn)行分析。

4 商務(wù)管理存在的問(wèn)題及對(duì)策

4.1 存在的問(wèn)題

4.1.1 總承包項(xiàng)目管理模式與業(yè)主和承包商自身現(xiàn)狀不適應(yīng)

①市場(chǎng)機(jī)制不完善。設(shè)計(jì)院雖處于建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的上游，然而受傳統(tǒng)觀念制約，部分業(yè)主出于自身利益考慮仍然選擇傳統(tǒng)承包模式，EPC 總承包的發(fā)展和設(shè)計(jì)院的轉(zhuǎn)型進(jìn)程受到影響；②業(yè)主操作不規(guī)范。在實(shí)際情況中，有的業(yè)主在施工過(guò)程中會(huì)根據(jù)自己的意圖選擇變更合同而不愿增加費(fèi)用，有的業(yè)主隨意壓縮工期，或干涉承包方的采購(gòu)，間接指定施工單位，給工程質(zhì)量帶來(lái)不確定的因素，同時(shí)導(dǎo)致總承包商的成本增加；③設(shè)計(jì)人員服務(wù)意識(shí)和主動(dòng)介入項(xiàng)目意識(shí)不足，內(nèi)部管理機(jī)制與總承包管理需求不匹配[2]。設(shè)計(jì)牽頭EPC 總承包項(xiàng)目設(shè)計(jì)地位凸顯，設(shè)計(jì)人員的觀念轉(zhuǎn)變跟不上角色的轉(zhuǎn)變，無(wú)法最大限度發(fā)揮設(shè)計(jì)牽頭的優(yōu)勢(shì)；④缺乏復(fù)合型人才，這一點(diǎn)在發(fā)承包雙方都有體現(xiàn)，首先設(shè)計(jì)院缺乏能夠進(jìn)行招投標(biāo)工作、合理評(píng)估報(bào)價(jià)、有豐富現(xiàn)場(chǎng)成本控制經(jīng)驗(yàn)的復(fù)合型商務(wù)管理人才，業(yè)主方則是缺乏專業(yè)的項(xiàng)目管理人才，雙方或多或少都對(duì)EPC 項(xiàng)目管理模式缺乏全面的認(rèn)識(shí)，這樣也間接導(dǎo)致合同談判階段意見(jiàn)的分歧，繼而影響項(xiàng)目目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

4.1.2 設(shè)計(jì)院的發(fā)展不能滿足總承包項(xiàng)目管理需求

傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)院以技術(shù)密集型和勞動(dòng)密集型的設(shè)計(jì)為主業(yè)，在對(duì)項(xiàng)目總體管控、采購(gòu)實(shí)施、施工管理等方面尚有欠缺，大部分設(shè)計(jì)院尚不具備施工總承包資質(zhì)，只能通過(guò)聯(lián)合體的方式或分包的方式參與總承包項(xiàng)目，在此情況下設(shè)計(jì)院的技術(shù)力量短時(shí)間內(nèi)不能與施工單位的施工及管理力量有效融合，不利于EPC總承包項(xiàng)目管理的集成發(fā)展，不利于設(shè)計(jì)單位最大限度發(fā)揮主觀能動(dòng)性。

4.1.3 優(yōu)化設(shè)計(jì)效益的歸屬問(wèn)題

設(shè)計(jì)院牽頭EPC 的最大優(yōu)勢(shì)在于設(shè)計(jì)施工一體化，減少不必要的資源消耗，產(chǎn)生正向經(jīng)濟(jì)效益。但是在實(shí)際項(xiàng)目施工過(guò)程中，業(yè)主與承包方立場(chǎng)不同，關(guān)乎利益方面難以達(dá)成一致，變相阻礙設(shè)計(jì)的進(jìn)程，優(yōu)化設(shè)計(jì)后的利益歸屬問(wèn)題各執(zhí)一詞，難以決斷。

4.2 改進(jìn)策略

4.2.1 建立深度合作關(guān)系

承包方與業(yè)主秉承“利益共享”的原則達(dá)成雙贏的合作共識(shí)。一方面加強(qiáng)溝通交流，在發(fā)生矛盾與沖突時(shí)，首先要做的便是分析形勢(shì)，協(xié)商制定切實(shí)可行的解決方案，把復(fù)雜的問(wèn)題簡(jiǎn)單化；另一方面建立良好的合作關(guān)系，設(shè)計(jì)院、分包商、業(yè)主各個(gè)利益相關(guān)者建立長(zhǎng)久的良性合作關(guān)系，提升EPC 項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管控能力，以提高項(xiàng)目整體效益為最終目標(biāo)。

4.2.2 推進(jìn)設(shè)計(jì)與施工的深度交融

①加快提升設(shè)計(jì)院綜合實(shí)力，縮短從聯(lián)合體模式到“雙資質(zhì)”承包的過(guò)渡期，避免因設(shè)計(jì)、施工“兩張皮”帶來(lái)的弊端；②以觀念融合為基礎(chǔ)，帶動(dòng)組織融合和技術(shù)融合，徹底改變對(duì)傳統(tǒng)“設(shè)計(jì)”和“施工”的狹義理解，從整體和全局角度延伸其含義和職責(zé)。

4.2.3 推動(dòng)項(xiàng)目?jī)?yōu)化設(shè)計(jì)責(zé)任制

充分發(fā)揮設(shè)計(jì)院自身的優(yōu)勢(shì)，向上級(jí)行政部門或行業(yè)主管單位提出意見(jiàn)建議，推行EPC 總承包項(xiàng)目?jī)?yōu)化設(shè)計(jì)責(zé)任制，在降低投資的情況下還能推動(dòng)設(shè)計(jì)牽頭EPC 總承包項(xiàng)目的發(fā)展。同樣地，設(shè)計(jì)院在與業(yè)主簽訂合同前，加強(qiáng)合同審查，明確設(shè)計(jì)主體責(zé)任，對(duì)于施工、調(diào)試過(guò)程中產(chǎn)生的問(wèn)題要?jiǎng)澢鍣?quán)責(zé)，合同中明確約定各項(xiàng)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，為后續(xù)履約建立良好的基礎(chǔ)[3]。

5 商務(wù)管理的體會(huì)

5.1 依法合規(guī)的重要性

設(shè)計(jì)牽頭的EPC 總承包模式下，要注重在當(dāng)前法律法規(guī)框架內(nèi)做到依法合規(guī)，包括招投標(biāo)、聯(lián)合體組建、分包行為、合同簽訂、設(shè)備采購(gòu)等。商務(wù)管理人員要學(xué)深悟透各項(xiàng)政策法規(guī)，將依法合規(guī)入腦入心，同時(shí)，提高法務(wù)人員的介入度，嚴(yán)密防范整個(gè)過(guò)程中的法律風(fēng)險(xiǎn)，確保其在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展中立于不敗之地。

5.2 對(duì)閉口包干、性能達(dá)標(biāo)的理解

EPC 總承包合同的總價(jià)一般是閉口包干的，但閉口包干也是相對(duì)的，并非絕對(duì)靜態(tài)，因此在實(shí)際項(xiàng)目中，商務(wù)管理人員需認(rèn)清合同管理的地位，準(zhǔn)確把握價(jià)款調(diào)整的條件，力爭(zhēng)在合同約定框架內(nèi)獲得相應(yīng)的索賠，以提高項(xiàng)目效益。同時(shí)，在確保性能達(dá)標(biāo)的前提下進(jìn)行合理的設(shè)計(jì)優(yōu)化但不致使合同價(jià)款調(diào)減。

5.3 設(shè)備采購(gòu)對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和商務(wù)管理影響

EPC 總承包的工業(yè)項(xiàng)目中，設(shè)備投資占項(xiàng)目總投資的比重可達(dá)到50%以上，設(shè)備選型經(jīng)濟(jì)合理性、設(shè)備商的優(yōu)選、到貨期的保障、質(zhì)量保證責(zé)任的明確等均對(duì)項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)工藝性能達(dá)標(biāo)、工期目標(biāo)和目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)起決定性作用。

5.4 設(shè)計(jì)參與度對(duì)商務(wù)管理的影響

以設(shè)計(jì)牽頭的EPC 模式下，設(shè)計(jì)人員在商務(wù)管理中的重要性不言而喻。而項(xiàng)目設(shè)計(jì)質(zhì)量的優(yōu)劣和設(shè)計(jì)人員的成本意識(shí)高低也直接影響商務(wù)管理，設(shè)計(jì)參與商務(wù)管理的本質(zhì)目的是基于從源頭對(duì)節(jié)約成本的考量，也正是因?yàn)槿绱?，才需要將設(shè)計(jì)人員納入項(xiàng)目管理體系，實(shí)現(xiàn)利益共同體，增強(qiáng)商務(wù)管理效果[4]。

5.5 營(yíng)改增對(duì)商務(wù)管理的影響

增值稅的核心是通過(guò)對(duì)進(jìn)項(xiàng)稅的抵扣，形成完整的抵扣鏈條。在EPC 總承包模式下，商務(wù)管理工作要準(zhǔn)確理解增值稅原理和營(yíng)改增政策，并對(duì)政策的趨勢(shì)做出一定的預(yù)測(cè)研判，從而適應(yīng)營(yíng)改增的要求，實(shí)現(xiàn)減稅增盈[5]。在實(shí)際項(xiàng)目中，要注意分包合同稅率和總包合同稅率的匹配，分包發(fā)票獲取期間與總包發(fā)票的開(kāi)具時(shí)間的匹配，合理規(guī)避稅金風(fēng)險(xiǎn)。此外，商務(wù)管理人員還需注意稅金預(yù)繳工作的適時(shí)推進(jìn)，避免因?qū)?xiàng)目整體的稅金測(cè)算失準(zhǔn)而發(fā)生額外的稅金成本。

6 結(jié)語(yǔ)

綜上所述，以設(shè)計(jì)牽頭的EPC 總承包已成為當(dāng)下的一種趨勢(shì)，設(shè)計(jì)院在參與總承包項(xiàng)目過(guò)程中有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)，但也存在諸多風(fēng)險(xiǎn)和不足。本文針對(duì)設(shè)計(jì)院在EPC 總承包項(xiàng)目中的特質(zhì)，對(duì)EPC 模式下商務(wù)管理的內(nèi)容及體會(huì)進(jìn)行簡(jiǎn)要論述，對(duì)商務(wù)管理的重點(diǎn)、存在問(wèn)題及改進(jìn)策略進(jìn)行研究總結(jié)。相信隨著EPC項(xiàng)目的不斷發(fā)展，設(shè)計(jì)院在轉(zhuǎn)型路上將會(huì)成為今后的主流，在工程建設(shè)領(lǐng)域大放異彩。