廖勇

（廣東五華二建工程有限公司深圳分公司，廣東深圳 518000）

1 項目經理在建筑企業(yè)中的責任和權利現(xiàn)狀

1.1 沒有監(jiān)控項目經理的權利

在建筑企業(yè)中，項目經理的上級企業(yè)大多實力不夠強，他們有資金，但資金不足；有設備，但設備不齊全、不配套；缺少高水平的管理人員，缺乏完整、科學的項目管理制度。一旦有工程項目，工程的一切事宜全部歸于項目經理，項目經理權力過大且缺乏應有的企業(yè)監(jiān)督與保障。由于項目經理具有十分重要的地位和作用，因此，項目經理在許多建筑公司具有一定的權利，能夠對財務資源和物資資源進行分配。例如，部分公司所提出的與“公司項目管理條例”相似的規(guī)定中，將總承包人定為了項目經理，其具有一個人審批公司備案的權利，能夠對項目結構進行自由的裁定、對人力資源和財務資源進行調整和分配。也就是說，項目經理在調整和選拔人才以及分配收入等方面，起到了主導的作用。通過正面了解得知，項目經理只有具備此類權利，才能夠具有一致的職責和權利。但是，部分項目經理通常沒有對項目目標加以考慮，而是讓自己的嫡系或是與自己關系較好、較為服從自己安排的人員來擔任重要崗位。針對此類情況來說，項目經理很難準確地向企業(yè)層反映實際的日常工作。

1.2 工程分包問題

項目經理被大量的外部協(xié)調事物所困，如；找工程、招管理人員、找施工隊伍、材料采購等，導致項目經理不能將主要精力放在施工管理上，這樣必然會給項目帶來巨大的質量和安全隱患，從而給企業(yè)帶來經營風險。自20世紀以來，自營施工得到快速的發(fā)展，并且公司提出了相應的戰(zhàn)略要求，逐漸開始在工程施工階段，重視社會力量在資源匹配中所發(fā)揮的重要性，以此來促進公司對良好資源結構的形成，并形成更強的核心競爭力。此外，還能夠為公司帶來更強有力的施工隊伍，促進公司對更大市場的占有，并且能夠實現(xiàn)對一些市場風險的轉嫁和躲避。目前，工程項目中最為常見的紕漏會對其租賃和分包管理帶來嚴重的負面影響。一般來說，租賃和分包管理都是由該公司的職能部門所負責的，主管部門負責提供價值方面的指導和建議。項目部門需要制定與出租方或承包方有關的合同，并向公司主管部門上報，由其負責審批和備案工作。

主要存在著兩大缺點：首先是工程計量階段，對金額較為龐大的項目來說，項目經理會在工程計算上做一些簡單的手腳；其次是預付工程款階段，付款金額和付款時間都是由項目經理決定的。此外，另一個風險性更高的因素就是，項目經理及擁有其他權利的人員，完全可以通過對他人名義的借用，在實際項目工程管理階段，對相應的團隊和設備進行自行的組織和采購，其會導致不可想象后果的出現(xiàn)。

2 項目經理責權利關系的改善思路

2.1 項目經理的職、責、權

針對以往在管理項目階段出現(xiàn)的問題來說，目前必須要明確項目經理具有哪些職責，以此來使其能夠做到對工程的真正負責。當然，在對項目經理進行職責明確時，必須要做到對一定尺度的掌握，需要結合各種情況，例如工程項目的規(guī)模以及目前的項目經理所具備的素質等，以此來使工程項目能夠做到與企業(yè)管理相符，或者說避免企業(yè)管理層無法監(jiān)督管理項目。所以，責任是促進項目經理實現(xiàn)負責制的關鍵，工作責任給項目經理帶來了相應的壓力，項目經理通過對此類壓力向動力的轉化，能夠極大地提升項目管理的效果。

項目經理主要包含了兩類任務和職責：

（1）需要從進度，質量以及能耗等方面，通過與目標規(guī)定的結合，保證施工的全面完成。

（2）項目經理需要在自身的責權范圍內，盡可能地做到對各生產要素的優(yōu)化配置。

想要在施工階段通過對項目管理工作的廣泛推廣和順利實施，來促進企業(yè)經濟效益的提升，就必須選用具備更高素質的項目經理，通過與工程實際施工情況的結合，得知項目經理具有如下職責：

①要做到遵守所有規(guī)章制度，維護企業(yè)職工利益，并全面完成各項公司下達的經濟技術指標。

②對各工程項目參與方與工程施工的進度、質量安全以及成本等的管理、考核驗收以及全面承擔。

③以工程項目為目標，對其施工作業(yè)的組織設計，結合計劃中工程進度和所制定的技術方案，制定安全生產和質量保證措施，并對其進行實施。

④結合每年公司的施工生產計劃，對季度施工計劃進行組織編制，其中需要對勞動力的使用以及材料的使用等加以計劃。以此為基礎，用合同的形式與相關部門展開供需合作和租賃合作，并對其進行嚴格的履行。

⑤需要在項目工地，科學地做到對人力、財力以及物力的組織管理，并且需要在施工階段做到對各專業(yè)的協(xié)調、調配和供應好人力以及物力等資源，及時地解決存在于施工階段的問題，并對相應的承包合同加以履行，以此來促進綜合經濟效益的提升。

⑥要根據項目經理部人員的各類管理工作，對其職權及需要遵守的規(guī)章制度進行制定，并向負責人做定期報告。

⑦需要對財務工作和預算工作進行加強管理，并對國家企業(yè)以及個人的利益進行正確的處理。

2.2 對成本指標核心地位的凸顯

在項目管理三大機制中，最為重要的內容就是時間成本以及質量，總的來說就是需要在規(guī)定的期限內完成任務，在規(guī)定的預算范圍內達成技術要求。由于項目在施工階段所涉及的內容較多，因此項目經理在項目施工開始之前，需要在第一時間做到對其進行全面的掌握和了解。在整個項目施工階段，對其進行良好的協(xié)調和控制。但是，也會存在著一些特殊情況，由于三者之間有著較為復雜的關系，并且成本和質量并不會隨著時間的推移而呈現(xiàn)出兩極化發(fā)展，例如增加成本就會降低質量等。因此，承包商需要根據業(yè)主需求，在合同中對質量要求和施工期限進行明確的規(guī)定，只要能夠滿足業(yè)主需求，在規(guī)定時間內做到對項目規(guī)定任務的達成，就能夠算完成任務，無須再對質量進行提升，對不必要的工期進行縮短。所以，建筑公司需要對項目經理提出另一個目標，就是在保證時間進度和建設質量滿足業(yè)主需求的前提下，優(yōu)化項目建設成本，以此來獲取最大效益。

2.3 創(chuàng)新成本分析測算思路

對主要成本目標的制定是為了對項目成本進行具體的估算，并為建設完成后的全面評估提供相應的參考依據，以此來為實際成本在建設階段與經過控制和管理后的成本的比較提供便捷。在估算成本的過程中，需要對目前的資源和部分特定的方法加以運用，并且需要提前估算工程施工所需投入的成本。成本控制需要以成本估算為前提和基礎，在此基礎上，才能夠對控制成本所需采用的體系加以選擇。公司需要估算整個建設方案，然后將任務劃分為各個項目經理的責任，項目經理需要結合公司估算所得的總目標，工程項目各階段的施工所需的成本目標進行計算，然后向各部門經理下發(fā)此類目標。在進行估算的過程中，還需要對項目施工階段可能遇到的所有問題加以考慮。同時，對施工階段潛在的風險提供相應的預案，以此為施工的調節(jié)和改變提供便捷。

3 結語

建筑施工企業(yè)在施工階段，通過對項目法的推行，能夠為內部經營帶來全新的機制和管理方式。針對建筑施工企業(yè)來說，必須要對項目施工進行特殊的管理，在整個項目施工階段，需要一個具有良好責任意識和組織能力的項目經理。項目經理需要在整個項目施工階段，開展全面的管理工作，并對施工項目進行重點的管理，其在整個項目施工階段起到了不可或缺的作用。所以，在項目施工管理階段最為重要的任務就是從責、權、利方面明確項目經理的責任。