何仍斌，唐 凱

（1.廣西華藍(lán)工程管理有限公司，廣西 南寧 530000；2.廣西醫(yī)科大學(xué)附屬腫瘤醫(yī)院，廣西 南寧 530000）

0 引言

醫(yī)療建筑是功能最為復(fù)雜的民用建筑，相比其他民用建筑，醫(yī)療建筑設(shè)計有其獨特的專業(yè)性和復(fù)雜性，使醫(yī)療建筑建設(shè)的設(shè)計管理和施工管理難度大大提升，對于總承包方而言也是一種挑戰(zhàn)。本文從廣西醫(yī)科大學(xué)附屬五象新區(qū)醫(yī)院項目實踐出發(fā)，從設(shè)計牽頭方的角度探討在EPC模式下醫(yī)療建筑項目如何達(dá)到設(shè)計管理與施工管理協(xié)同目標(biāo)，保障項目順利推進(jìn)。

1 總承包模式特點

該項目采用設(shè)計牽頭的聯(lián)合體總承包模式，設(shè)計牽頭方負(fù)責(zé)總體協(xié)調(diào)，施工單位與設(shè)計牽頭方協(xié)作共同推進(jìn)項目，值得一提的是，設(shè)計單位作為牽頭方使得項目建設(shè)模式出現(xiàn)如下特點：

（1）設(shè)計單位變成項目的第一責(zé)任人，作為業(yè)主的管家，需要對項目的安全、質(zhì)量、進(jìn)度、投資等負(fù)責(zé)，責(zé)任驅(qū)使下，工作主動性相較傳統(tǒng)模式顯著提升。

（2）業(yè)主完全擺脫了傳統(tǒng)模式下，因醫(yī)療建筑項目專業(yè)種類繁多，需要對接數(shù)量龐大的承包隊伍，把專業(yè)的事情交給專業(yè)的團(tuán)隊做，也轉(zhuǎn)嫁了所有的管理風(fēng)險[2]。

（3）以施工進(jìn)度控制為導(dǎo)向，細(xì)化設(shè)計管理流程，設(shè)計精確的施工圖，深化細(xì)節(jié)設(shè)計，改善工藝設(shè)計方案，根據(jù)招標(biāo)、采購、施工建設(shè)與商務(wù)準(zhǔn)確定位設(shè)計目標(biāo)，根據(jù)施工進(jìn)展情況對項目各項設(shè)計進(jìn)度作細(xì)部調(diào)整，以精細(xì)化設(shè)計管理，促施工進(jìn)度，?？傮w建設(shè)目標(biāo)[5]。

2 總承包管理意識

該項目運作過程中充分運用EPC項目管理思維，設(shè)置專門的總承包設(shè)計管理團(tuán)隊，配備各專業(yè)設(shè)計管理人員，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各專業(yè)設(shè)計團(tuán)隊，督促其按計劃完成設(shè)計任務(wù)，同時與施工管理團(tuán)隊保持深度交流，隨時將施工現(xiàn)場最新設(shè)計需求反饋給設(shè)計團(tuán)隊，必要時合理調(diào)整設(shè)計計劃，真正實現(xiàn)設(shè)計施工一體化，保障項目高效建造。

3 組織分工

（1）組織形式。為適應(yīng)總承包項目管理需要，該項目總承包牽頭方（設(shè)計單位）在團(tuán)隊組建方面采用項目經(jīng)理制，包含總承包管理團(tuán)隊和技術(shù)團(tuán)隊。

項目總承包管理團(tuán)隊，負(fù)責(zé)對外溝通工作，設(shè)置項目經(jīng)理負(fù)責(zé)總承包總體協(xié)調(diào)；配備項目秘書負(fù)責(zé)綜合事務(wù)建筑、結(jié)構(gòu)、水、電氣、暖通、室外、裝修七大專業(yè)均配備專門的設(shè)計管理人員，分別專項負(fù)責(zé)；設(shè)置施工管理人員，負(fù)責(zé)對接現(xiàn)場，監(jiān)督施工進(jìn)度、質(zhì)量、安全；配備投資控制管理人員，負(fù)責(zé)項目投資的把控。

項目技術(shù)團(tuán)隊，負(fù)責(zé)技術(shù)處理，配合總承包管理團(tuán)隊完成各項工作，設(shè)置項目設(shè)計總負(fù)責(zé)人、項目秘書、各專業(yè)負(fù)責(zé)人和其他設(shè)計人員等，所有人員各司其職，為高質(zhì)量地完成該項目共同努力。

（2）分工形式。該項目的設(shè)計廣度大、專業(yè)強、深度深，包含咨詢策劃、建筑、結(jié)構(gòu)、水、電、智能、暖通、醫(yī)療工藝設(shè)計、室內(nèi)設(shè)計、醫(yī)療氣體、景觀、幕墻、標(biāo)識等專業(yè)。因此，為防止出現(xiàn)錯漏，總承包管理團(tuán)隊和技術(shù)團(tuán)隊均分別設(shè)置有對應(yīng)各專業(yè)的管理人員和技術(shù)人員。

總承包管理團(tuán)隊和技術(shù)團(tuán)隊分工明確，相輔相成，總承包管理團(tuán)隊負(fù)責(zé)對接業(yè)主、監(jiān)理單位、施工單位、辦理各種對外手續(xù)等，技術(shù)團(tuán)隊則主要負(fù)責(zé)該項目的所有技術(shù)問題。在此模式下技術(shù)團(tuán)隊安心專注于技術(shù)問題，總承包管理團(tuán)隊則起到了很好的橋梁紐帶作用，同時有效提升技術(shù)團(tuán)隊的工作效率。

（3）考慮該項目的復(fù)雜性、專業(yè)性和時間緊迫性等特點，對重要設(shè)置2個專業(yè)負(fù)責(zé)人。便于技術(shù)團(tuán)隊提供不間斷的設(shè)計服務(wù)，確保設(shè)計、修改、工地服務(wù)的進(jìn)度、質(zhì)量和及時性。

4 工作機(jī)制

（1）總承包項目管理團(tuán)隊工作機(jī)制。駐場辦公，自總承包項目團(tuán)隊成立以來，團(tuán)隊成員常駐現(xiàn)場辦公，實時對接業(yè)主、及時反饋業(yè)主意見和現(xiàn)場實時信息，實現(xiàn)業(yè)主意見、設(shè)計進(jìn)度、施工進(jìn)度的高效協(xié)同。

固定每周同一時間召集參建各方負(fù)責(zé)人舉行碰頭會，梳理和了解本周重點工作進(jìn)展、對推進(jìn)困難的工作專項討論并制定解決方案，同時督促參建各方落實各項工作。

編制《工作銷項表》，將參加各方需協(xié)調(diào)處理的工作列入表中，由牽頭方總體協(xié)調(diào)讓責(zé)任單位逐項落實日報制，設(shè)計管理人員每日梳理當(dāng)天設(shè)計進(jìn)展情況和遇到的問題，與施工管理人員所填現(xiàn)場情況進(jìn)行比對，評估設(shè)計進(jìn)度是否滿足施工進(jìn)度的需求，必要時調(diào)整設(shè)計節(jié)奏。

緊急情況處理，施工過程中經(jīng)常出現(xiàn)緊急狀況，如出現(xiàn)施工質(zhì)量問題、建筑細(xì)部做法及節(jié)點大樣調(diào)整等需快速處理的狀況，評估需設(shè)計人員現(xiàn)場查看后作出決定的，馬上通知相應(yīng)的設(shè)計專業(yè)負(fù)責(zé)人到場會同各方處理，評估不需設(shè)計人員到場的，可采用現(xiàn)場會議，甚至采取手繪圖方式指導(dǎo)現(xiàn)場施工，及時解決問題，為避免后期出現(xiàn)爭議，此方式應(yīng)各方簽字確認(rèn)作為依據(jù)。

（2）技術(shù)團(tuán)隊工作機(jī)制。技術(shù)團(tuán)隊工作機(jī)制與傳統(tǒng)設(shè)計院較為相似，在公司本部辦公，項目需要時，由總承包管理團(tuán)隊協(xié)調(diào)加以配合。值得一提的是，由于業(yè)主并不是專業(yè)人士，建筑設(shè)計師是業(yè)主實現(xiàn)功能需求的紐帶，且其他各專業(yè)的設(shè)計均以建筑專業(yè)為基礎(chǔ)，需要建筑設(shè)計師的專業(yè)知識來保護(hù)業(yè)主利益，以技術(shù)文件的形式傳達(dá)、落實業(yè)主的決定[1]。

5 協(xié)同思路與措施

醫(yī)療建筑項目因其醫(yī)療工藝的復(fù)雜性，設(shè)計的出圖及時性及設(shè)計質(zhì)量是施工順利開展的重要保障，設(shè)計質(zhì)量主要體現(xiàn)在設(shè)計圖紙的可建造性與資源可采購性中?？偘叫柽M(jìn)行深入分析，積極主動采取有效的應(yīng)對措施。

（1）提前做好準(zhǔn)備工作，將影響設(shè)計順利進(jìn)展的因素排除，特別是醫(yī)療工藝復(fù)雜難定，應(yīng)預(yù)留充分的復(fù)核時間。

（2）出圖及時性，由于時間緊、任務(wù)重、出圖時間短，若完成所有圖紙再施工，工期不允許，需按照施工工藝先后順序，分批出圖。廣西醫(yī)科大學(xué)附屬五象新區(qū)醫(yī)院項目，由于設(shè)計與施工同步進(jìn)行，而醫(yī)療工藝的確認(rèn)又因科室眾多、工藝復(fù)雜難以短時間內(nèi)確認(rèn)，初時施工進(jìn)展受到了一定量的影響，總承包項目團(tuán)隊協(xié)調(diào)技術(shù)團(tuán)隊，在充分考慮各樓層荷載的情況下，督促業(yè)主從下往上逐層確認(rèn)各樓層三級流程，進(jìn)而從下往上逐層出具結(jié)構(gòu)施工圖，最終保障施工進(jìn)度。

（3）圖紙質(zhì)量，主要指設(shè)計合理性和設(shè)計錯漏，出圖前，設(shè)計管理人員應(yīng)對設(shè)計文件進(jìn)行檢查、復(fù)核，盡量在出圖前將存在問題排除，避免施工階段因圖紙問題拖延工期，甚至返工。

（4）圖紙傳遞準(zhǔn)確性，考慮參建單位眾多，需確保圖紙及變更第一時間完整無誤傳遞給各單位。

圖紙文件簽發(fā)均應(yīng)留有記錄，為提高效率，可充分利用現(xiàn)代信息化手段，第一時間收集各單位對接人員信息，并指定各單位電子郵箱收圖，另外，建立微信群，總包方將相關(guān)圖紙信息及時在群內(nèi)公布，提醒各方從郵箱收圖，紙質(zhì)版圖紙由設(shè)計團(tuán)隊提供。

（5）設(shè)計可建造性，設(shè)計方案應(yīng)考慮現(xiàn)場可實施性，充分考慮方案做法以及工序銜接是否能在現(xiàn)場實現(xiàn)。

（6）資源可采購性，由于工期緊、任務(wù)重，需使用市場上的現(xiàn)貨或加工周期短的材料做建筑材料。建筑材料的選用需獲得建筑師的認(rèn)可，同時保證建筑使用功能及施工質(zhì)量。為避免所選材料難以采購而影響工期，可溝通施工單位提前聯(lián)系供應(yīng)商，了解市場情況，確實難以采購的可協(xié)調(diào)設(shè)計團(tuán)隊適當(dāng)調(diào)整。

（7）專項提前介入，總承包項目常出現(xiàn)邊設(shè)計邊施工的情況，專項設(shè)計如裝飾設(shè)計、醫(yī)用氣體設(shè)計、景觀設(shè)計、標(biāo)識系統(tǒng)設(shè)計等容易與土建施工脫節(jié)造成返工，應(yīng)提前開展相關(guān)工作，在計劃節(jié)點到來之前完成設(shè)計、校對、審核工作，保證附屬項目不拖項目的整體施工進(jìn)度。

（8）深化設(shè)計—施工協(xié)同理念，打破常規(guī)項目“方案—施工圖—現(xiàn)場建造”的常規(guī)管理流程，將招采前移，提前組織施工單位的土建、幕墻、裝飾、園林、機(jī)電等專業(yè)負(fù)責(zé)人，參與方案選型研討，建立有效合理的溝通機(jī)制，通過設(shè)計和施工的無間交流，互相補位，實現(xiàn)了施工效率最大化[4]。

（9）緊密跟進(jìn)提前制定的招采計劃，保證采購進(jìn)度和采購結(jié)果滿足施工需求，避免拆改耽誤工期[2]。

（10）優(yōu)化設(shè)計，對原設(shè)計進(jìn)行針對性的優(yōu)化，可達(dá)到加快進(jìn)度的效果。廣西醫(yī)科大學(xué)附屬五象新區(qū)醫(yī)院項目，批復(fù)的項目初步設(shè)計基礎(chǔ)方案為樁基礎(chǔ)，EPC總承包中標(biāo)后，評估認(rèn)為樁基礎(chǔ)方案施工周期長，費用高，對本項進(jìn)度和費用的控制都極為不利。項目團(tuán)隊結(jié)合結(jié)構(gòu)計算以及對詳細(xì)勘察資料數(shù)據(jù)的分析，具備將樁基礎(chǔ)調(diào)整為筏板基礎(chǔ)的條件，最終調(diào)整基礎(chǔ)型式后不僅節(jié)省投資約2800萬元，還節(jié)省工期約70d。

（11）分階段辦理施工許可，該項目為了在合法合規(guī)的條件下保障總體進(jìn)度，在施工圖無法一次性完成的情況下，根據(jù)現(xiàn)場施工進(jìn)度需求以及管理部門政策，將施工許可證的辦理分為基礎(chǔ)、地下室、上部結(jié)構(gòu)三個階段，通過協(xié)調(diào)技術(shù)團(tuán)隊分階段出具施工圖辦理施工許可證，實現(xiàn)設(shè)計管理與施工進(jìn)度管理的深度協(xié)同。

6 結(jié)語

項目實踐證明，出于EPC總承包建設(shè)模式的靈活性，設(shè)計管理與施工進(jìn)度管理協(xié)同用于醫(yī)療建筑這類復(fù)雜項目時，在項目進(jìn)展總體控制方面成效顯著，合理促進(jìn)設(shè)計管理與施工進(jìn)度管理協(xié)同對項目總承包工作的開展有極大的推動作用。