國網(wǎng)國際發(fā)展有限公司 張海蓉 劉源祺

2021 年2 月，商務(wù)部發(fā)布的《中國對外投資合作發(fā)展報告2020》顯示，我國對外直接投資流量穩(wěn)居全球第二。報告指出，受新冠疫情和地緣政治、逆全球化等影響，作為外國直接投資最大主體的全球5000 家領(lǐng)先的跨國企業(yè)已將2020 年盈利較上年下調(diào)了40%，一些行業(yè)甚至出現(xiàn)了虧損。

與此形成鮮明對比的是，作為國家電網(wǎng)公司海外投資運營專業(yè)平臺的國網(wǎng)國際發(fā)展有限公司（簡稱國際公司）2020 年利潤同比實現(xiàn)兩位數(shù)增長。境外投資是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，投前的風(fēng)險管控是成功的前提，科學(xué)的管理模式、管控體系和手段是成功的核心，良好的社會環(huán)境是成功運營的保障。

國際公司踐行“走出去”戰(zhàn)略，服務(wù)“一帶一路”建設(shè)，在亞洲、歐洲、南美洲、大洋洲收購了一系列戰(zhàn)略性、國家級的能源和電力資產(chǎn)。國際公司借鑒集團公司經(jīng)營管理理論，利用自身優(yōu)勢，結(jié)合境外資產(chǎn)實際，以戰(zhàn)略投資為定位，實施了投前風(fēng)險管控為前提、差異化管控模式為基礎(chǔ)、內(nèi)部管控體系為核心、資產(chǎn)運監(jiān)中心為平臺，良好的外部環(huán)境為保障的境外資產(chǎn)運營管理體系，實現(xiàn)所有境外項目穩(wěn)健高效運營和持續(xù)良好收益。

投前風(fēng)險管控是成功運營的前提

全面的盡職調(diào)查降低運營風(fēng)險。國際公司注重從財務(wù)、稅務(wù)、法律、技術(shù)等多專業(yè)、多角度對目標(biāo)資產(chǎn)進行精細(xì)調(diào)查，實現(xiàn)對目標(biāo)資產(chǎn)的全面了解，評估項目意義、運營狀況及潛在風(fēng)險。2012年，在某項目盡職調(diào)查接近尾聲之際，賣方在數(shù)據(jù)庫里補充了當(dāng)?shù)囟悇?wù)局已啟動對其股東貸款利息稅前抵扣進行審計的信息。我方意識到可能存在補繳稅款風(fēng)險，并會對后續(xù)運營造成困擾。通過詳盡的調(diào)查研究，制定周密的應(yīng)對策略，我方調(diào)低了資產(chǎn)報價，并在股權(quán)購買協(xié)議中設(shè)置保護條款，規(guī)避可能的風(fēng)險。項目交割后，我方成功向賣方索賠補償款。

合理的公司治理結(jié)構(gòu)確保管控地位。對控股、參股項目，深入研究東道國公司相關(guān)法律法規(guī)，經(jīng)與賣方艱苦談判，確保我方獲得與股比相應(yīng)的最多董事席位，并爭取關(guān)鍵崗位的人員派駐。對一些在運項目，爭取擴大股比，強化我方管控地位。有的項目，通過二級市場獨立操作增持股份，得到更強的管控權(quán)，得以派駐董事高管團隊參與運營管理。

差異化管控模式是成功運營的基礎(chǔ)

集團企業(yè)的子公司管理模式分為戰(zhàn)略規(guī)劃型、戰(zhàn)略控制型和財務(wù)控制型。國際公司把自身定位為“戰(zhàn)略投資者”，對境外公司采取“戰(zhàn)略+財務(wù)”管控模式，但在具體的管控上對不同股比的子公司采取差異化模式。

對全資公司，派駐管理團隊，加強對發(fā)展戰(zhàn)略掌控和綜合計劃、預(yù)算、資金、用工等集約管理。在資金管理方面，利用跨國銀行的網(wǎng)銀平臺，實現(xiàn)對其銀行賬戶的全面監(jiān)控；在運營成本管理方面，完善其標(biāo)準(zhǔn)成本體系，提升預(yù)算管理的規(guī)范性、精益性；在勞動用工方面，建立規(guī)范的匯報、審核、批準(zhǔn)、實施流程，嚴(yán)控勞工成本和人員入口關(guān)。

對控股公司，以派出董事和關(guān)鍵高管為依托，以戰(zhàn)略規(guī)劃、商業(yè)計劃審批、預(yù)算管理、績效考核為抓手，加強重大事項決策管理；并在運營中積極借助國家電網(wǎng)公司的信用、技術(shù)和管理優(yōu)勢，發(fā)揮控股股東作用，全面提升控股公司的管理水平、行業(yè)地位和運營績效，使運營指標(biāo)更優(yōu)、財務(wù)成本更低，擴大股東回報水平。

對參股公司，以派出董事參加董事會、專委會為主要方式，依托公司治理參與重要經(jīng)營管理事項決策，確保股東權(quán)益。支持參股公司拓展國際業(yè)務(wù)，實現(xiàn)了投資地點和模式的雙重突破。在董事會層面推動成立技術(shù)專委會，發(fā)揮國家電網(wǎng)公司全球領(lǐng)先的行業(yè)地位和技術(shù)實力，提高了參股公司在當(dāng)?shù)氐男袠I(yè)影響力。

內(nèi)部管控體系是成功運營的核心

運營組織機構(gòu)和團隊。為每個境外項目設(shè)立運營管理小組，運營歸口管理部門配備項目經(jīng)理作為小組牽頭人，負(fù)責(zé)與境外聯(lián)絡(luò)溝通，以及內(nèi)部的橫、縱向統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。財務(wù)、法律和技術(shù)等專業(yè)部門為每個項目指定骨干進行項目專業(yè)支撐。運營管理小組對項目境外團隊提供有效的協(xié)助和支持。2016 年起，國際公司創(chuàng)立內(nèi)部管理創(chuàng)新成果定期交流機制，碰撞管理理念、分享管理經(jīng)驗，促進團隊的管理能力和水平雙提升。

運營機制和制度。建立投前投后交底機制。項目成功交割后，及時召開交底會，將盡職調(diào)查報告、主要交易文件等重要文件匯編成冊作為交底資料，并由投前團隊分專業(yè)匯報項目的風(fēng)險點及應(yīng)對措施，為項目運營奠定基礎(chǔ)。投后團隊制定科學(xué)的接管方案，確保項目過渡期的順暢運行。國際公司不斷優(yōu)化管理思路，先后制定境外資產(chǎn)管理實施細(xì)則、境外企業(yè)安全管理暫行規(guī)定、境外資產(chǎn)運營監(jiān)測工作管理細(xì)則等涵蓋境外運營管理工作各環(huán)節(jié)的制度體系，凡事有章可循、有規(guī)可依，規(guī)范化運作水平不斷提升。

運營內(nèi)控體系。國際公司建立了覆蓋國際業(yè)務(wù)全流程的內(nèi)部控制體系。圍繞境外投資運營管理，借鑒國際先進管理理念、經(jīng)驗和方法，結(jié)合流程管控要求，完成境外投資業(yè)務(wù)流程圖和內(nèi)部控制矩陣，評估出重大風(fēng)險、中等風(fēng)險和一般風(fēng)險，基本形成境外投資全業(yè)務(wù)流程風(fēng)險控制鏈，防范和化解投資運營風(fēng)險。

運監(jiān)中心是成功運營的綜合平臺

建設(shè)境外資產(chǎn)運營監(jiān)測中心，全面、準(zhǔn)確地掌握境外核心業(yè)務(wù)流程和核心資源運行狀況，及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營活動中的風(fēng)險點，打造全天候、全方位、全流程境外業(yè)務(wù)管理綜合平臺。

一是多樣化的監(jiān)測指標(biāo)體系。不同國家和地區(qū)的監(jiān)管政策和運營要求各異，除行業(yè)常規(guī)指標(biāo)外，還針對不同監(jiān)管政策，設(shè)計監(jiān)管特色指標(biāo)，如電力資產(chǎn)混合投資回報率等指標(biāo)數(shù)據(jù)。針對不同股比設(shè)計差異化監(jiān)控指標(biāo)，對全資公司開展全面監(jiān)測，開展包含生產(chǎn)、財務(wù)與運行指標(biāo)的實時監(jiān)測；對控股公司，監(jiān)測CAPEX、OPEX、重要的財務(wù)及生產(chǎn)指標(biāo)等內(nèi)容；對參股公司，在合規(guī)的前提下監(jiān)測對經(jīng)營有重要影響的，可獲取的信息。

二是安全合規(guī)的信息集成。國際公司的境外項目遠(yuǎn)在巴西、澳大利亞等國家和地區(qū)，工作語言、會計科目不同。另外，國際公司內(nèi)部在用的境外投資管理系統(tǒng)等都在內(nèi)網(wǎng)。為此，國際公司聯(lián)接了境外公司信息專線，在遵守東道國法律法規(guī)的前提下，通過嚴(yán)密的安全隔離把外網(wǎng)數(shù)據(jù)傳入到內(nèi)網(wǎng)的運監(jiān)中心，通過會計科目轉(zhuǎn)換和語言轉(zhuǎn)換把境外子公司數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為滿足國際公司管控要求的信息，有效發(fā)揮運監(jiān)中心“千里眼”和“順風(fēng)耳”作用。

三是資產(chǎn)運監(jiān)與日常運營的融合。通過開發(fā)運監(jiān)工作平臺，集成接入內(nèi)網(wǎng)辦公系統(tǒng)。征集每個工作崗位對運監(jiān)中心的需求，設(shè)置其在運監(jiān)系統(tǒng)的訪問權(quán)限。根據(jù)權(quán)限，員工可實時掌握有關(guān)信息數(shù)據(jù)，運監(jiān)平臺成了員工日常工作的“百事通”。將運監(jiān)融入日常經(jīng)營管理，將運監(jiān)中心的管控平臺作用發(fā)揮到最大。

良好的外部環(huán)境是持續(xù)成功運營的保障

國際公司投資的境外能源電力資產(chǎn)主要是政府監(jiān)管資產(chǎn)，收益水平與監(jiān)管政策息息相關(guān)。在境外項目運營過程中，國際公司境外資產(chǎn)管理團隊充分尊重當(dāng)?shù)匚幕瑖?yán)格遵守所在國法律法規(guī)，按照商業(yè)規(guī)則，加強與當(dāng)?shù)卣课?、監(jiān)管機構(gòu)、合作伙伴的互動和溝通，實現(xiàn)合作共贏。

在菲律賓，積極應(yīng)對洛坦、海燕等多次臺風(fēng)災(zāi)害，為參股公司災(zāi)后搶修、重建提供大力支援；組織當(dāng)?shù)馗呒壖夹g(shù)人員來華培訓(xùn)，營造良好的合作氛圍。在葡萄牙，支持參股公司取得高于其國家主權(quán)的國際信用評級，協(xié)助其獲得優(yōu)惠貸款。在巴西，支持全資公司不斷提升電能質(zhì)量和資產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績，多次獲得“巴西電力行業(yè)最佳公司”稱號。

國網(wǎng)國際公司從事境外能源電力資產(chǎn)投資運營十多年來，積極探索、實踐并不斷優(yōu)化境外資產(chǎn)運營管理體系，境外資產(chǎn)獲得良好的回報水平，成為央企“走出去”的典范。

經(jīng)驗啟示

（一）科學(xué)研判世界經(jīng)濟形勢、成功搶抓市場機遇是國際化發(fā)展的關(guān)鍵。利用國際金融危機對世界經(jīng)濟產(chǎn)生的影響，大力拓展歐洲、大洋洲、南美洲市場。2012年初，在國際資本對歐洲經(jīng)濟觀望之際，科學(xué)決策、果斷出擊，一舉拿下葡萄牙國家能源網(wǎng)公司（REN）25%股權(quán)，首次作為單一最大股東入股歐洲國家級能源網(wǎng)。此后，又抓住澳大利亞地方政府因資金缺乏售賣資產(chǎn)股權(quán)的良機，收購澳大利亞南澳輸電公司部分股權(quán)，首次進入大洋洲市場。目前，國際公司運營十余個優(yōu)質(zhì)大型骨干能源網(wǎng)項目，相當(dāng)于在海外再造了一個大型省級電力公司，大大拓展了國家電網(wǎng)公司國際化發(fā)展空間，國際業(yè)務(wù)成了國家電網(wǎng)公司新的利潤增長點。

（二）遵守當(dāng)?shù)胤?、法?guī)和商業(yè)規(guī)則，實現(xiàn)“本土化”運營是國際業(yè)務(wù)穩(wěn)健發(fā)展的基礎(chǔ)。致力于在當(dāng)?shù)亻L期經(jīng)營，全面推進經(jīng)營理念、管理模式、人力資源、溝通處理方式等“本土化”，有效降低跨國經(jīng)營中的價值觀沖突。尊重國際商業(yè)慣例，恪守誠信經(jīng)營，嚴(yán)格遵守當(dāng)?shù)囟惙?、勞工法等法律法?guī)和行業(yè)監(jiān)管規(guī)定，做遵紀(jì)守法的模范企業(yè)?！氨就粱边\營，樹立了國家電網(wǎng)公司良好的品牌形象和在國際資本市場的良好聲譽，贏得了所在國政府、合作方和社會各界的認(rèn)同和尊重，為深耕歐洲、大洋洲、南美洲市場，為與“一帶一路”沿線國家進行國際產(chǎn)能合作奠定了良好的基礎(chǔ)。

（三）國家電網(wǎng)公司的信用、技術(shù)、品牌等優(yōu)勢是國際業(yè)務(wù)取得成功的堅強后盾。國際化發(fā)展成績的取得，得益于近年來國家實力的提升和“走出去”戰(zhàn)略的指引，得益于國家電網(wǎng)公司黨組對國際化發(fā)展的高度重視。國家電網(wǎng)公司多次境外發(fā)行債券，以優(yōu)先股方式對國網(wǎng)國際注資，為國際業(yè)務(wù)提供資金支持。國家電網(wǎng)公司制定國際業(yè)務(wù)相關(guān)制度，使駐外人員等的管理更加規(guī)范、高效。國家電網(wǎng)公司派駐人員赴境外實崗鍛煉，從系統(tǒng)內(nèi)各單位抽調(diào)員工進行外語培訓(xùn)、適時外派，支撐國際業(yè)務(wù)發(fā)展。國家電網(wǎng)公司綜合實力是國際業(yè)務(wù)快速突破和穩(wěn)健運營的堅強后盾?！?/p>