張烈軍 陳妍妮

為更好地發(fā)揮績(jī)效管理激勵(lì)約束作用，積極探索績(jī)效管理模式，針對(duì)各級(jí)管理機(jī)關(guān)和業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)從事管理工作的人員推行“目標(biāo)任務(wù)制”考核體系。采用“三維六步法”，從單位、班組、員工三個(gè)維度，通過(guò)“拆目標(biāo)”、“訂合約”、“建指標(biāo)”、“定標(biāo)準(zhǔn)”、“量考核”、“強(qiáng)應(yīng)用”六個(gè)步驟，積極進(jìn)行績(jī)效管理創(chuàng)新實(shí)踐，形成具有“精定位”、“強(qiáng)激勵(lì)”、“重運(yùn)用”特色的考核體系。

一、“三維六步”績(jī)效管理整體思路

當(dāng)陽(yáng)公司通過(guò)“三維六步法”積極推行“目標(biāo)任務(wù)制”考核，從目標(biāo)體系構(gòu)建到全流程推動(dòng)實(shí)施到結(jié)果公示進(jìn)行全面設(shè)計(jì)。

當(dāng)陽(yáng)公司“目標(biāo)任務(wù)制”考核體系，從單位、班組、員工三個(gè)維度，將公司戰(zhàn)略目標(biāo)、部門(mén)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、員工崗位任務(wù)目標(biāo)有機(jī)結(jié)合，不僅考核了員工個(gè)人的崗位任務(wù)目標(biāo)，更將公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)拆解，融入到團(tuán)隊(duì)考核中。團(tuán)隊(duì)考核指標(biāo)，除業(yè)績(jī)KPI指標(biāo)外，加入部門(mén)級(jí) “重點(diǎn)工作任務(wù)”和“綜合評(píng)價(jià)”兩個(gè)考核維度，并根據(jù)考核維度的重要性程度，分別設(shè)置為64%、16%、20%的權(quán)重。

這一舉措既能保障各崗位任務(wù)目標(biāo)的達(dá)成，又能夠促成團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的合作，共同完成團(tuán)隊(duì)級(jí)乃至公司級(jí)的重點(diǎn)工作任務(wù);同時(shí)，對(duì)員工/部門(mén)在完成KPI指標(biāo)過(guò)程中展現(xiàn)出的整體綜合素養(yǎng)和行為表現(xiàn)還能起到正向引導(dǎo)，進(jìn)行全面的綜合評(píng)價(jià)。

二、目標(biāo)任務(wù)制績(jī)效管理亮點(diǎn)

基于管理難點(diǎn)和實(shí)際工作任務(wù)的解決目標(biāo)，當(dāng)陽(yáng)公司推出的“目標(biāo)任務(wù)制”績(jī)效管理，突出“精定位、強(qiáng)激勵(lì)、重運(yùn)用”的效果。

（1）考核定位精準(zhǔn)，以工作任務(wù)為導(dǎo)向

公司管理人員績(jī)效考核以目標(biāo)任務(wù)為導(dǎo)向，結(jié)合不同的崗位特點(diǎn)，設(shè)置不同的KPI業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，建立了一套系統(tǒng)的差異化考核體系，并結(jié)合公司戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)置團(tuán)隊(duì)“重點(diǎn)工作任務(wù)”、“綜合評(píng)價(jià)”和“加減分”評(píng)分項(xiàng)，使得考核目標(biāo)和考核方向更精準(zhǔn)，不僅貼近業(yè)務(wù)對(duì)業(yè)績(jī)?nèi)蝿?wù)具有指導(dǎo)作用，更指向公司及部門(mén)戰(zhàn)略級(jí)任務(wù)，更好傳達(dá)公司的戰(zhàn)略定位和整體目標(biāo)，考核定位精準(zhǔn)明確。

（2）考核激勵(lì)直接，結(jié)果與薪酬高度掛鉤

公司“目標(biāo)任務(wù)制”績(jī)效管理，將考核結(jié)果與薪酬分配高度掛鉤，根據(jù)考核結(jié)果ABCD不同等級(jí)，設(shè)置不同績(jī)效工資，適當(dāng)拉開(kāi)員工收入差距，讓優(yōu)秀的員工有機(jī)會(huì)通過(guò)提升個(gè)人績(jī)效實(shí)現(xiàn)收入增長(zhǎng)，推進(jìn)“收入能增能減”改革。在考核總額分配上，員工收入總額向優(yōu)秀員工傾斜，激勵(lì)內(nèi)部員工，讓優(yōu)秀員干勁足、收入高、發(fā)展快。

三、目標(biāo)任務(wù)制績(jī)效管理主要做法

（1）分層分級(jí)針對(duì)不同部門(mén)和崗位制定差異化的考核方案

建立分層分級(jí)的考核體系，對(duì)KPI指標(biāo)進(jìn)行層層拆解，首先梳理公司戰(zhàn)略目標(biāo);其次，將公司戰(zhàn)略目標(biāo)拆解到機(jī)關(guān)部門(mén)，根據(jù)不同部門(mén)特點(diǎn)，形成差異化的部門(mén)考核指標(biāo);接著，將部門(mén)考核指標(biāo)與員工的具體崗位要求相結(jié)合，拆解成具體的崗位目標(biāo)任務(wù)，逐一規(guī)定每項(xiàng)任務(wù)的完成要求和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，使得員工和部門(mén)都能將考核工作落實(shí)的具體的任務(wù)。

（2）逐級(jí)分解，量化考核指標(biāo)，明確考核標(biāo)準(zhǔn)

根據(jù)分層分級(jí)進(jìn)行目標(biāo)拆解，在以上所有考核指標(biāo)中，都明確規(guī)定各個(gè)指標(biāo)具體的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，包括加分和扣分細(xì)則，使得考核指標(biāo)可量化操作，考核標(biāo)準(zhǔn)明確、具體、可量化、可實(shí)現(xiàn)。

（3）引入黨建維度，開(kāi)展支部“標(biāo)尺畫(huà)像”對(duì)標(biāo)工作

區(qū)別于只強(qiáng)調(diào)具體業(yè)務(wù)的單一業(yè)績(jī)KPI考核，當(dāng)陽(yáng)公司在推行“工作任務(wù)制”績(jī)效考核時(shí)，為全面落實(shí)黨的建設(shè)“旗幟領(lǐng)航·三年登高”計(jì)劃總體部署，以創(chuàng)建“電網(wǎng)先鋒黨支部”為目標(biāo)，大力開(kāi)展“標(biāo)尺畫(huà)像”，不斷夯實(shí)黨建工作基礎(chǔ)，激發(fā)基層黨建工作活力。針對(duì)黨支部開(kāi)展“標(biāo)尺畫(huà)像”對(duì)標(biāo)工作。以建設(shè)基層黨支部“五個(gè)好”為基礎(chǔ)，從建設(shè)一個(gè)好班子、造就一支好隊(duì)伍、健全一套好機(jī)制、形成一種好作風(fēng)、爭(zhēng)創(chuàng)一流好業(yè)績(jī)的目標(biāo)五個(gè)方面對(duì)黨支部進(jìn)行季度考核。

考核由自查自評(píng)和組織考評(píng)兩部分組成，支部每季度月末25日前將支部本季度的黨建工作開(kāi)展情況，按照對(duì)標(biāo)細(xì)則，將自評(píng)表發(fā)至黨建工作部（工會(huì)、團(tuán)委）。再有黨建工作部（工會(huì)、團(tuán)委）每季度審核各支部自評(píng)情況，并對(duì)各支部進(jìn)行考評(píng)?？荚u(píng)結(jié)果報(bào)公司“標(biāo)尺畫(huà)像”對(duì)標(biāo)活動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)小組討論通過(guò)后，進(jìn)行通報(bào)。

公司按照每季度考評(píng)結(jié)果，對(duì)排名前三名黨支部所屬的單位在每個(gè)季度的最后一個(gè)月績(jī)效考核中一、二名加6分;三、四名加4分;五、六名加2分。公司最后將綜合各黨支部每季度考評(píng)結(jié)果，對(duì)標(biāo)排序出各黨支部年度排名情況，并將考評(píng)結(jié)果作為各黨支部年度評(píng)選“先進(jìn)黨支部”的重要依據(jù)，在公司黨建工作會(huì)上通報(bào)表?yè)P(yáng)，同時(shí)作為向上級(jí)黨組織申報(bào)各類(lèi)評(píng)先表優(yōu)的重要條件。

（4）嚴(yán)格考核評(píng)價(jià)和結(jié)果分級(jí)

①?lài)?yán)格考核評(píng)價(jià)

為推動(dòng)管理人員能上能下、薪酬能增能減、員工能進(jìn)能出，打破“大鍋飯”的格局，從管理機(jī)關(guān)自身做起，發(fā)揮帶頭作用，敢于動(dòng)真碰硬，不當(dāng)“老好人”，全面落實(shí)考核分級(jí)制度，為基層樹(shù)立榜樣。

嚴(yán)格按照評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行績(jī)效考評(píng)，部門(mén)考核結(jié)果要與公司考核結(jié)果聯(lián)動(dòng)，員工考核結(jié)果要與部門(mén)考核結(jié)果聯(lián)動(dòng)，承擔(dān)公司級(jí)指標(biāo)任務(wù)越多、完成越好，得分越高，未完成目標(biāo)越多，相應(yīng)減分越多，有效區(qū)分業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)。

考核評(píng)分過(guò)程，設(shè)置自評(píng)和他評(píng)環(huán)節(jié)，被考核人先進(jìn)行自評(píng)，對(duì)月度任務(wù)目標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行總結(jié)和評(píng)分，之后由考核部門(mén)進(jìn)行評(píng)分，最終得出業(yè)績(jī)KPI分值。促成被考核人和考核人雙方提前對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行溝通，有利于最終考核結(jié)果的一致性達(dá)成。

②結(jié)果強(qiáng)制分級(jí)

根據(jù)考核得分排序進(jìn)行強(qiáng)制等級(jí)評(píng)定，年度ABCD等級(jí)比例按單位層級(jí)整體控制，不宜簡(jiǎn)單分?jǐn)偟讲块T(mén)。A級(jí)占比不超過(guò)20%， C、D級(jí)合計(jì)占比不低于15%。對(duì)考核等級(jí)為A級(jí)的部門(mén)，可適當(dāng)提高所屬員工A級(jí)占比，并相應(yīng)降低C、D級(jí)部門(mén)的A級(jí)員工比例?？山Y(jié)合員工懲處細(xì)則、崗位職責(zé)、工作態(tài)度等明確C、D級(jí)強(qiáng)制評(píng)定條件，對(duì)人數(shù)較少的部門(mén)，可結(jié)合實(shí)際采用員工自主申報(bào)考核等級(jí)的方式進(jìn)行等級(jí)評(píng)定，嚴(yán)禁“輪流坐莊”。掛職掛崗、人才幫扶、人員借用等長(zhǎng)期派出人員的考核結(jié)果不占原單位評(píng)級(jí)比例。

四、目標(biāo)任務(wù)制開(kāi)合結(jié)果評(píng)析

（1）公司層面：建立契約文化，加速戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

通過(guò)目標(biāo)拆解，將公司戰(zhàn)略目標(biāo)與部門(mén)目標(biāo)相結(jié)合，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效落地和實(shí)施。目標(biāo)確定后，與各級(jí)員工層層簽訂績(jī)效合約，事前約定績(jī)效承諾，基于契約精神的約束力，有利于提升全體管理人員的履職能力，加速公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（2）部門(mén)層面：提高重點(diǎn)工作達(dá)成率，提升團(tuán)隊(duì)效能

根據(jù)各部門(mén)崗位特點(diǎn)，以“目標(biāo)任務(wù)”為導(dǎo)向，分級(jí)考核，通過(guò)在部門(mén)月度考核指標(biāo)中加入“重點(diǎn)工作任務(wù)”的考核指標(biāo)，引導(dǎo)各部門(mén)關(guān)注重點(diǎn)任務(wù)的完成，提高公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)和重大任務(wù)的達(dá)標(biāo)率，提升團(tuán)隊(duì)整體戰(zhàn)斗力和團(tuán)隊(duì)效能。

通過(guò)分層分級(jí)分維度設(shè)置差異化的部門(mén)和個(gè)人考核指標(biāo)，使得考核指標(biāo)不僅能夠與具體的崗位任務(wù)相結(jié)合，達(dá)成工作任務(wù)目標(biāo)，提高工作效率;將崗位目標(biāo)設(shè)置與員工個(gè)人發(fā)展聯(lián)動(dòng)結(jié)合，并通過(guò)排名PK激勵(lì)員工，提升工作效率和工作技能，有利于企業(yè)的組織效能和整體管理水平提升。

（3）員工層面：效率與效益雙重提升，大大增強(qiáng)了員工的工作積極性

推行“目標(biāo)任務(wù)制”不僅可以幫助員工建立良好的績(jī)效管理思維，學(xué)習(xí)績(jī)效管理新技能，學(xué)會(huì)工作任務(wù)目標(biāo)拆解，建立目標(biāo)管理機(jī)制，將個(gè)人工作目標(biāo)與班組、部門(mén)工作目標(biāo)相結(jié)合，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作與協(xié)作能力的提升，提高工作效率，獲得更強(qiáng)的工作成就感。

同時(shí)，強(qiáng)化考核結(jié)果的激勵(lì)作用，將考核結(jié)果與薪酬福利、人才選拔、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、先進(jìn)評(píng)選等人力資源管理工作有機(jī)結(jié)合，使得績(jī)效考核結(jié)果能夠真正有效落地，員工的薪酬待遇和個(gè)人發(fā)展得到提升，大大增強(qiáng)了員工的工作積極性。