張烈軍 陳妍妮

為更好地發(fā)揮績效管理激勵約束作用，積極探索績效管理模式，針對各級管理機關(guān)和業(yè)務(wù)機構(gòu)從事管理工作的人員推行“目標任務(wù)制”考核體系。采用“三維六步法”，從單位、班組、員工三個維度，通過“拆目標”、“訂合約”、“建指標”、“定標準”、“量考核”、“強應(yīng)用”六個步驟，積極進行績效管理創(chuàng)新實踐，形成具有“精定位”、“強激勵”、“重運用”特色的考核體系。

一、“三維六步”績效管理整體思路

當陽公司通過“三維六步法”積極推行“目標任務(wù)制”考核，從目標體系構(gòu)建到全流程推動實施到結(jié)果公示進行全面設(shè)計。

當陽公司“目標任務(wù)制”考核體系，從單位、班組、員工三個維度，將公司戰(zhàn)略目標、部門團隊目標、員工崗位任務(wù)目標有機結(jié)合，不僅考核了員工個人的崗位任務(wù)目標，更將公司整體戰(zhàn)略目標拆解，融入到團隊考核中。團隊考核指標，除業(yè)績KPI指標外，加入部門級 “重點工作任務(wù)”和“綜合評價”兩個考核維度，并根據(jù)考核維度的重要性程度，分別設(shè)置為64%、16%、20%的權(quán)重。

這一舉措既能保障各崗位任務(wù)目標的達成，又能夠促成團隊內(nèi)部的合作，共同完成團隊級乃至公司級的重點工作任務(wù);同時，對員工/部門在完成KPI指標過程中展現(xiàn)出的整體綜合素養(yǎng)和行為表現(xiàn)還能起到正向引導(dǎo)，進行全面的綜合評價。

二、目標任務(wù)制績效管理亮點

基于管理難點和實際工作任務(wù)的解決目標，當陽公司推出的“目標任務(wù)制”績效管理，突出“精定位、強激勵、重運用”的效果。

（1）考核定位精準，以工作任務(wù)為導(dǎo)向

公司管理人員績效考核以目標任務(wù)為導(dǎo)向，結(jié)合不同的崗位特點，設(shè)置不同的KPI業(yè)績考核指標，建立了一套系統(tǒng)的差異化考核體系，并結(jié)合公司戰(zhàn)略目標，設(shè)置團隊“重點工作任務(wù)”、“綜合評價”和“加減分”評分項，使得考核目標和考核方向更精準，不僅貼近業(yè)務(wù)對業(yè)績?nèi)蝿?wù)具有指導(dǎo)作用，更指向公司及部門戰(zhàn)略級任務(wù)，更好傳達公司的戰(zhàn)略定位和整體目標，考核定位精準明確。

（2）考核激勵直接，結(jié)果與薪酬高度掛鉤

公司“目標任務(wù)制”績效管理，將考核結(jié)果與薪酬分配高度掛鉤，根據(jù)考核結(jié)果ABCD不同等級，設(shè)置不同績效工資，適當拉開員工收入差距，讓優(yōu)秀的員工有機會通過提升個人績效實現(xiàn)收入增長，推進“收入能增能減”改革。在考核總額分配上，員工收入總額向優(yōu)秀員工傾斜，激勵內(nèi)部員工，讓優(yōu)秀員干勁足、收入高、發(fā)展快。

三、目標任務(wù)制績效管理主要做法

（1）分層分級針對不同部門和崗位制定差異化的考核方案

建立分層分級的考核體系，對KPI指標進行層層拆解，首先梳理公司戰(zhàn)略目標;其次，將公司戰(zhàn)略目標拆解到機關(guān)部門，根據(jù)不同部門特點，形成差異化的部門考核指標;接著，將部門考核指標與員工的具體崗位要求相結(jié)合，拆解成具體的崗位目標任務(wù)，逐一規(guī)定每項任務(wù)的完成要求和評分標準，使得員工和部門都能將考核工作落實的具體的任務(wù)。

（2）逐級分解，量化考核指標，明確考核標準

根據(jù)分層分級進行目標拆解，在以上所有考核指標中，都明確規(guī)定各個指標具體的評分標準，包括加分和扣分細則，使得考核指標可量化操作，考核標準明確、具體、可量化、可實現(xiàn)。

（3）引入黨建維度，開展支部“標尺畫像”對標工作

區(qū)別于只強調(diào)具體業(yè)務(wù)的單一業(yè)績KPI考核，當陽公司在推行“工作任務(wù)制”績效考核時，為全面落實黨的建設(shè)“旗幟領(lǐng)航·三年登高”計劃總體部署，以創(chuàng)建“電網(wǎng)先鋒黨支部”為目標，大力開展“標尺畫像”，不斷夯實黨建工作基礎(chǔ)，激發(fā)基層黨建工作活力。針對黨支部開展“標尺畫像”對標工作。以建設(shè)基層黨支部“五個好”為基礎(chǔ)，從建設(shè)一個好班子、造就一支好隊伍、健全一套好機制、形成一種好作風(fēng)、爭創(chuàng)一流好業(yè)績的目標五個方面對黨支部進行季度考核。

考核由自查自評和組織考評兩部分組成，支部每季度月末25日前將支部本季度的黨建工作開展情況，按照對標細則，將自評表發(fā)至黨建工作部（工會、團委）。再有黨建工作部（工會、團委）每季度審核各支部自評情況，并對各支部進行考評?？荚u結(jié)果報公司“標尺畫像”對標活動領(lǐng)導(dǎo)小組討論通過后，進行通報。

公司按照每季度考評結(jié)果，對排名前三名黨支部所屬的單位在每個季度的最后一個月績效考核中一、二名加6分;三、四名加4分;五、六名加2分。公司最后將綜合各黨支部每季度考評結(jié)果，對標排序出各黨支部年度排名情況，并將考評結(jié)果作為各黨支部年度評選“先進黨支部”的重要依據(jù)，在公司黨建工作會上通報表揚，同時作為向上級黨組織申報各類評先表優(yōu)的重要條件。

（4）嚴格考核評價和結(jié)果分級

①嚴格考核評價

為推動管理人員能上能下、薪酬能增能減、員工能進能出，打破“大鍋飯”的格局，從管理機關(guān)自身做起，發(fā)揮帶頭作用，敢于動真碰硬，不當“老好人”，全面落實考核分級制度，為基層樹立榜樣。

嚴格按照評價標準進行績效考評，部門考核結(jié)果要與公司考核結(jié)果聯(lián)動，員工考核結(jié)果要與部門考核結(jié)果聯(lián)動，承擔(dān)公司級指標任務(wù)越多、完成越好，得分越高，未完成目標越多，相應(yīng)減分越多，有效區(qū)分業(yè)績貢獻。

考核評分過程，設(shè)置自評和他評環(huán)節(jié)，被考核人先進行自評，對月度任務(wù)目標達成情況進行總結(jié)和評分，之后由考核部門進行評分，最終得出業(yè)績KPI分值。促成被考核人和考核人雙方提前對考核結(jié)果進行溝通，有利于最終考核結(jié)果的一致性達成。

②結(jié)果強制分級

根據(jù)考核得分排序進行強制等級評定，年度ABCD等級比例按單位層級整體控制，不宜簡單分攤到部門。A級占比不超過20%， C、D級合計占比不低于15%。對考核等級為A級的部門，可適當提高所屬員工A級占比，并相應(yīng)降低C、D級部門的A級員工比例。可結(jié)合員工懲處細則、崗位職責(zé)、工作態(tài)度等明確C、D級強制評定條件，對人數(shù)較少的部門，可結(jié)合實際采用員工自主申報考核等級的方式進行等級評定，嚴禁“輪流坐莊”。掛職掛崗、人才幫扶、人員借用等長期派出人員的考核結(jié)果不占原單位評級比例。

四、目標任務(wù)制開合結(jié)果評析

（1）公司層面：建立契約文化，加速戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)

通過目標拆解，將公司戰(zhàn)略目標與部門目標相結(jié)合，促進戰(zhàn)略目標的有效落地和實施。目標確定后，與各級員工層層簽訂績效合約，事前約定績效承諾，基于契約精神的約束力，有利于提升全體管理人員的履職能力，加速公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（2）部門層面：提高重點工作達成率，提升團隊效能

根據(jù)各部門崗位特點，以“目標任務(wù)”為導(dǎo)向，分級考核，通過在部門月度考核指標中加入“重點工作任務(wù)”的考核指標，引導(dǎo)各部門關(guān)注重點任務(wù)的完成，提高公司戰(zhàn)略實現(xiàn)和重大任務(wù)的達標率，提升團隊整體戰(zhàn)斗力和團隊效能。

通過分層分級分維度設(shè)置差異化的部門和個人考核指標，使得考核指標不僅能夠與具體的崗位任務(wù)相結(jié)合，達成工作任務(wù)目標，提高工作效率;將崗位目標設(shè)置與員工個人發(fā)展聯(lián)動結(jié)合，并通過排名PK激勵員工，提升工作效率和工作技能，有利于企業(yè)的組織效能和整體管理水平提升。

（3）員工層面：效率與效益雙重提升，大大增強了員工的工作積極性

推行“目標任務(wù)制”不僅可以幫助員工建立良好的績效管理思維，學(xué)習(xí)績效管理新技能，學(xué)會工作任務(wù)目標拆解，建立目標管理機制，將個人工作目標與班組、部門工作目標相結(jié)合，促進團隊合作與協(xié)作能力的提升，提高工作效率，獲得更強的工作成就感。

同時，強化考核結(jié)果的激勵作用，將考核結(jié)果與薪酬福利、人才選拔、培訓(xùn)開發(fā)、先進評選等人力資源管理工作有機結(jié)合，使得績效考核結(jié)果能夠真正有效落地，員工的薪酬待遇和個人發(fā)展得到提升，大大增強了員工的工作積極性。