孫 穎

(山東師范大學經(jīng)濟學院，山東 濟南 250014)

一、引 言

隨著商業(yè)環(huán)境競爭日益激烈，環(huán)境不確定成為組織發(fā)展的重要考量，而創(chuàng)新則是應對環(huán)境不確定的唯一“解藥”[1]。因此，近年來理論界與管理實踐均在不斷識別如何更好實現(xiàn)有效創(chuàng)新與突破創(chuàng)新[2][3]。但在組織創(chuàng)新管理實踐中卻存在著這樣的悖論，一方面組織賦予員工高度自主性以誘發(fā)員工創(chuàng)新的形成，另一方面又會設(shè)置一套正式的流程和規(guī)則來約束員工的創(chuàng)新行為[4]。在這樣的創(chuàng)新背景下，當個體的創(chuàng)新方案與組織研發(fā)戰(zhàn)略相沖突而被組織否定時，若其堅信這一創(chuàng)新設(shè)想將為組織帶來收益，那么員工就會隱蔽性的開展其創(chuàng)新行為[5]。這種員工自主開展、隱蔽發(fā)生、利于組織的創(chuàng)新行為被既有研究定義為越軌創(chuàng)新[6]。

近年來，越軌創(chuàng)新由于其具有目的合法性與親組織性的雙重特征而備受員工與組織青睞。部分研究認為，越軌創(chuàng)新能夠為組織帶來行業(yè)探索性優(yōu)勢，并在創(chuàng)新后期為員工帶來高績效[7]。如調(diào)研顯示，超過80%的企業(yè)認為在其內(nèi)部曾出現(xiàn)過越軌創(chuàng)新[8]，而5%～10%的個體認為其曾有過越軌創(chuàng)新行為[4]，并從中獲得高創(chuàng)新績效。為此，越軌創(chuàng)新在創(chuàng)新管理領(lǐng)域中愈加重要。然而，與上述越軌創(chuàng)新重要性相對應的是，無論從組織管理實踐還是理論研究來看，其形成機制仍待進一步探究。從組織管理實踐來看，科創(chuàng)企業(yè)與制造企業(yè)的組織管理實踐均曾證實越軌創(chuàng)新的重要性，但在越軌創(chuàng)新特征方面存在顯著差異。制造企業(yè)更強調(diào)越軌創(chuàng)新的自主性，如3M公司提倡給予員工15%的自由時間用于越軌創(chuàng)新，并通過越軌創(chuàng)新發(fā)明了玻璃膠帶與便利貼，為公司創(chuàng)造了數(shù)十億美元的收入[9]。而科創(chuàng)企業(yè)更強調(diào)越軌創(chuàng)新的隱蔽性，如王小川在未得到張朝陽授權(quán)的情況下開發(fā)了搜狗瀏覽器，并創(chuàng)造了數(shù)百億美元的估值；惠普公司工程師未得到上級同意而研發(fā)出的新型監(jiān)控器，為公司創(chuàng)造了3500萬美元的收入[10]。為此，本文的首要目的在于探究科創(chuàng)企業(yè)與制造企業(yè)在越軌創(chuàng)新形成機制方面存在何種差異。

從理論研究來看，現(xiàn)有研究主要局限于領(lǐng)導行為層面，如探討了差序式和非倫理領(lǐng)導行為對越軌創(chuàng)新的積極作用[8][11]。一方面，這忽略了員工與同事、組織的行為關(guān)系在其越軌創(chuàng)新激發(fā)過程中的推動或阻礙作用。而近年來部分研究一直在強調(diào)員工與同事的知識共享、參與組織決策制定等行為對其自身行為的重要影響[12]，認為同事與組織能夠通過知識共享、決策參與等過程實現(xiàn)資源互動與資源增值[13]，進而獲得創(chuàng)新資源。另一方面，創(chuàng)新事件管理將員工個體創(chuàng)新過程歸結(jié)為行為與情感兩個子系統(tǒng)要素間的匹配與聯(lián)動效應[14][15]，該過程中不僅體現(xiàn)為員工個體的知識分享、決策意見表達及領(lǐng)導行為感知等行為層面要素，而且表現(xiàn)為員工對工作的內(nèi)在激情、外在期望等情感層面要素[16]。單獨探討任何一個層面對員工創(chuàng)新的影響均是不完備的、不充分的[12]。基于此，本文的第二個目的在于從組態(tài)視角出發(fā)，探討員工與領(lǐng)導、與同事、與組織關(guān)系等行為層面要素和員工的工作激情、期望貢獻等情感層面要素對越軌創(chuàng)新的聯(lián)動效應。

二、理論基礎(chǔ)與模型構(gòu)建

創(chuàng)新事件管理將員工創(chuàng)新的產(chǎn)生歸因于情感與行為兩個子系統(tǒng)間的匹配與聯(lián)動[14][15]。行為層面體現(xiàn)為員工與領(lǐng)導、組織及同事間的多元關(guān)系。在與領(lǐng)導的行為關(guān)系中，員工對領(lǐng)導行為的感知無疑是重要且典型的，如以Meindl(1995)為典型的領(lǐng)導行為研究認為，領(lǐng)導行為是駐留在員工身上且由員工產(chǎn)生的，是員工在認知范圍內(nèi)對其與領(lǐng)導間關(guān)系的理解和處理[17]。而在眾多領(lǐng)導行為中，既有研究認為相對授權(quán)更能反映彼此間的關(guān)系權(quán)變和關(guān)系張力[18]。在與同事的行為關(guān)系中，知識分享一直被認為是員工與同事間建構(gòu)社會網(wǎng)絡(luò)與實現(xiàn)資源交換的基礎(chǔ)[19]。Dyer和Nobeoka(2000)指出知識分享是構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)和維護彼此關(guān)系的重要工具[20]。在與組織的行為關(guān)系中，決策參與是一種典型的組織內(nèi)部學習行為[2][12]，反映了員工在組織決策過程中的意見表達及組織對其意見的重視。情感層面體現(xiàn)為員工外在期望和內(nèi)在激情兩個方面。期望貢獻是員工對自身工作績效的要求以及對組織發(fā)展的責任[21][22]，反映員工在情感層面的外部工作動機。工作激情是員工對工作價值的清晰認知和從事意愿[23]，反映員工在情感層面的自我概念和內(nèi)在動機。為此，本文聚焦于行為和情感兩個層面，選擇授權(quán)程度、知識共享、決策參與、期望貢獻、工作激情作為越軌創(chuàng)新的激發(fā)條件。

(一)行為層面因素對越軌創(chuàng)新的影響

1.授權(quán)程度。既有研究認為領(lǐng)導者在組織管理實踐中很少只運用一種領(lǐng)導行為，而是在不同情境下或不同時間點采用不同的領(lǐng)導行為[24]，如對生產(chǎn)人員采用命令型領(lǐng)導，對研發(fā)人員采用授權(quán)型領(lǐng)導。領(lǐng)導者在授權(quán)與命令型領(lǐng)導行為轉(zhuǎn)換過程中表現(xiàn)出的相對授權(quán)被稱之為授權(quán)程度[18]。既有研究表明適度的授權(quán)益于員工實施創(chuàng)新行為。一方面，基于互惠規(guī)范視角，授權(quán)型領(lǐng)導主張通過鼓舞員工工作自主與決策參與而實現(xiàn)資源賦予的目的[25]，而員工為了回報領(lǐng)導的資源補給，會更積極地站在組織立場思考問題，并利用獲得的資源隱蔽性地踐行一些不成熟但有利于組織發(fā)展的創(chuàng)新設(shè)想[8]，期望以此回報組織并獲得領(lǐng)導的高績效評價。部分學者曾發(fā)現(xiàn)，被授權(quán)的員工之所以會隱蔽性地開展一些利于組織發(fā)展的創(chuàng)新活動，一是因為獲得資源的員工具有更強的資源喪失感，且員工獲得的資源越多，其越軌創(chuàng)新帶來的個體創(chuàng)新績效越高[4]；二是因為被授權(quán)員工的犯錯成本更小，更能承擔創(chuàng)新失敗帶來的試錯風險[10]。另一方面，基于資源溢出視角，領(lǐng)導者授權(quán)的實質(zhì)是資源賦予，而員工越軌創(chuàng)新的資源實質(zhì)是角色外創(chuàng)新智力資源，二者間可以在組織參與、工作實踐等方式下實現(xiàn)自由轉(zhuǎn)化[26]。當員工獲得的資源足以應對工作消耗時，會將額外的資源溢出至其認為重要且利于組織發(fā)展的創(chuàng)造創(chuàng)新活動[8]。

2.知識共享。知識共享是員工向同事提供或傳播知識的一種行為，是一種典型的角色外行為[27]。眾多研究表明知識共享由于其具有網(wǎng)絡(luò)、交換等特征而成為創(chuàng)新的基礎(chǔ)。一方面，基于知識共享的網(wǎng)絡(luò)性，由于越軌創(chuàng)新活動具有典型的復雜性及隱蔽性特征，該特征決定其知識需求具有強烈的不確定性和模糊性[12]；而知識共享活動中形成的協(xié)作、交流、互動等社會網(wǎng)絡(luò)使得知識資源實現(xiàn)了由靜態(tài)“勢”轉(zhuǎn)化為動態(tài)“能”，并在轉(zhuǎn)化過程中完成知識資源螺旋增值功能，這益于員工有效應對越軌創(chuàng)新活動中不確定和模糊性所帶來的資源需求[24]?，F(xiàn)有眾多研究基于知識共享的網(wǎng)絡(luò)化特征衍生出了知識網(wǎng)絡(luò)概念，認為網(wǎng)絡(luò)中的知識勢差與知識異質(zhì)性決定員工能否通過知識共享轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新資源[28]。Dyer和Nobeoka(2000)基于豐田汽車企業(yè)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，知識共享的網(wǎng)絡(luò)化特性更能帶來充足的創(chuàng)新資源[20]；而王弘鈺[8]等學者認為越軌創(chuàng)新就是員工創(chuàng)新資源的角色外溢出效應。另一方面，基于知識共享的交換性特征，知識共享是員工通過共享機會識別而發(fā)起的系列知識傳輸與吸收的交換過程[29]，該過程中產(chǎn)生的新知識能夠協(xié)助發(fā)起人完成更多挑戰(zhàn)性的創(chuàng)新任務(wù)[19]，如越軌創(chuàng)新。

3.決策參與。決策參與是組織內(nèi)部學習能力的重要形式，旨在反映組織成員在組織決策過程中的影響水平[30]，強調(diào)內(nèi)部知識的整合、利用與提煉。與知識分享不同，決策參與更強調(diào)員工在組織決策制定中的意見表達與被重視[2]。組織學習研究表明，決策參與更益于員工意識到自身意見的價值性，并促使其調(diào)用周邊一切資源實現(xiàn)該價值[31]。為此，員工的決策參與反映了兩項重要內(nèi)容：決策影響性與意見價值性。一方面基于決策影響性，員工決策參與意見不能有效影響決策或不被重視時，其為了證明自身意見正確性，更易于隱蔽性的踐行其創(chuàng)新設(shè)想，開展外部互動、模仿及跨邊界搜尋活動[32]。2006年時任搜狐副總裁的王小川看到瀏覽器市場的巨大潛在價值，試圖在組織決策會議上表達自身意見并希望得到張朝陽的重視，但事與愿違，該意見并未影響組織決策。為此，王小川隱蔽性地開展了這一創(chuàng)新活動，并于2009年研發(fā)出了搜狗瀏覽器。另一方面基于意見價值性，決策參與的意見表達過程與分享反饋更能促使員工意識到自身意見價值性和重要性，進而強化員工實施創(chuàng)新方案，證明創(chuàng)新設(shè)想的意愿[2][12]。楊剛(2019)及李鮮苗(2019)等學者研究表明當員工意識到自身意見重要性時，其心理特權(quán)和創(chuàng)新自我效能感會推動其落實創(chuàng)新方案，執(zhí)行創(chuàng)新設(shè)想，并以此證明自身意見價值性[33][34]。

(二)情感層面因素對越軌創(chuàng)新的影響

1.期望貢獻。期望貢獻是員工對組織關(guān)系依附的核心要素，旨在反映員工對績效質(zhì)量和數(shù)量方面的角色績效要求，以及在實施新想法和完善想法方面的角色期望[21][22]。這類期望貢獻可能會對員工幸福感具有消極影響[35]。然而，高期望貢獻也可以激勵員工積極表達意見、承擔挑戰(zhàn)性工作[36]。一方面，期望貢獻內(nèi)含著員工對組織的責任知覺，即為組織利益建言、承擔挑戰(zhàn)性工作、改進工作程序是員工的角色期望[37]。有研究表明，具備高期望貢獻的員工更可能表現(xiàn)出組織改進的責任認同，心理上承擔著更大的組織發(fā)展責任，并推動自身將更多工作資源用于組織創(chuàng)新發(fā)展[38]。Fuller和Hester(2006)也認為期望貢獻的親組織特征與創(chuàng)新中嘗試新方法、提出新方案的行為特質(zhì)非常契合[39]。另一方面，期望貢獻也涉及員工在績效方面的質(zhì)量與數(shù)量要求，而員工為了獲得高績效，更可能實施越軌創(chuàng)新行為[4]。王弘鈺(2019)等學者也曾發(fā)現(xiàn)，即使創(chuàng)新活動具備高風險特質(zhì)，只要高期望貢獻的員工認為其創(chuàng)新設(shè)想能為組織帶來預期價值和高績效，便會繼續(xù)實施這一創(chuàng)新方案[8]。

2.工作激情。工作激情是指員工對自身從事工作價值的清晰認知與持續(xù)從事的強烈意愿，并將這種認知與意愿內(nèi)化為自我概念[23]。既有研究廣泛探討了工作激情對員工幸福感[40]、生理健康[41]等心理生理方面的影響，以及對反常行為[42]、粗暴行為[43]等負面行為的影響，但其對員工創(chuàng)新的影響卻一直被弱化，尤其在員工工作激情過盛時，角色內(nèi)創(chuàng)新行為已經(jīng)不能滿足其創(chuàng)新需求和創(chuàng)新意愿，進而傾向于實施角色外創(chuàng)新行為，如越軌創(chuàng)新?；谧晕覜Q定理論，員工工作激情的生成和后續(xù)轉(zhuǎn)化需要經(jīng)過活動選擇、活動評價和從事活動的外部動機內(nèi)化三個過程[23]，其中活動評價就是員工認為自身從事工作具有重要價值，并將這種認知內(nèi)化為自我概念。但當領(lǐng)導或組織對員工提出的意見不予以重視時，其為了實現(xiàn)工作價值，會隱蔽地踐行其工作想法，以彰顯對自身工作的負責[8]。有研究表明，擁有豐富工作激情的員工更易于表現(xiàn)出開放性與專注性特征，專注性特征強調(diào)角色內(nèi)工作適應行為，開放性特征強調(diào)角色外創(chuàng)新行為[44]。楊仕元(2018)等學者研究發(fā)現(xiàn)，工作激情能夠強化員工工作自主性，進而提升員工創(chuàng)新能力[45]。

綜上所述，本文構(gòu)建理論模型，如圖1所示。

圖1 理論模型

三、研究設(shè)計

(一)數(shù)據(jù)收集

本文分別針對科創(chuàng)企業(yè)與制造業(yè)收集數(shù)據(jù)，以對比兩個行業(yè)中員工越軌創(chuàng)新的觸發(fā)因素組態(tài)效應。研究之所以選取科創(chuàng)企業(yè)與制造企業(yè)，是因為兩類企業(yè)在創(chuàng)新需求方面存在顯著差異，科創(chuàng)企業(yè)是具有強烈創(chuàng)新需求的典型組織，而制造企業(yè)正處于供給側(cè)改革的關(guān)鍵期，它在創(chuàng)新方面具有強烈的潛在需求?？苿?chuàng)企業(yè)樣本選取蘇州的三家科創(chuàng)企業(yè)研發(fā)部門員工，這三家企業(yè)分別代表了初創(chuàng)企業(yè)、科創(chuàng)板首批上市的發(fā)展企業(yè)以及已經(jīng)取得穩(wěn)定市場優(yōu)勢的成熟企業(yè)。最終獲得有效數(shù)據(jù)135份。其中，被調(diào)研員工中男性占比68.4%，女性占比31.6%；年齡小于25歲占比11.9%，25～35歲占比69.4%，35～45歲占比12.7%，45～60歲占比5.9%；高中及以下占比3.0%，大專占比14.1%，本科占比60.7%，碩士占比21.5%，博士占比0.7%。同時，研究采用Harman單因素法檢驗了橫截面數(shù)據(jù)的共同方法偏差，提取特征值大于1的第一因子解釋貢獻率為25.349%，小于50%，所有因子解釋累積貢獻率為73.685%，大于60%，表明研究不存在嚴重的共同方法偏差。制造企業(yè)樣本采取兩時點數(shù)據(jù)，時間間隔為一個月，選取了濟南市、北京市、上海市、深圳市的四家制造業(yè)企業(yè)中不同部門員工。第一次問卷由員工填寫性別、年齡、工作年限等特征變量及領(lǐng)導風格、工作激情、期望貢獻；第二次由員工填寫知識共享、決策參與及越軌創(chuàng)新，最終回收問卷288份。最終分析的樣本中，被調(diào)研員工中男性占比57.3%，女性占比42.7%；20歲以下占比13.2%，21～25歲占比40.3%，26～28歲占比46.5%；高中及以下占比8.3%，大專占比46.9%，本科占比32.3%，碩士占比10.8%，博士占比1.7%。

(二)變量測量

1.知識共享采用Kim(2008)發(fā)展的量表[27]，共5個條目，如“我會與同事分享我的工作報告及與工作相關(guān)的資料”。其中，知識共享在科創(chuàng)企業(yè)樣本中的Cronbach alpha系數(shù)為0.883，在制造企業(yè)樣本中的Cronbach alpha系數(shù)為0.897。

2.授權(quán)程度采用Hmieleski和Ensley(2007)發(fā)展的命令領(lǐng)導與授權(quán)領(lǐng)導測量工具[46]，并借鑒谷盟(2018)等學者研究，以授權(quán)領(lǐng)導/(授權(quán)領(lǐng)導+命令領(lǐng)導)衡量授權(quán)程度[18]，其中授權(quán)領(lǐng)導與命令領(lǐng)導各3個題項，授權(quán)型領(lǐng)導的示例條目有“我的領(lǐng)導會鼓勵團隊成員識別各種機會”，命令型領(lǐng)導的示例條目有“我的領(lǐng)導會直接分配具體的目標”。其中，授權(quán)型領(lǐng)導在科創(chuàng)企業(yè)樣本中的Cronbach alpha系數(shù)為0.829，在制造企業(yè)樣本中的Cronbach alpha系數(shù)為0.925。命令型領(lǐng)導在科創(chuàng)企業(yè)樣本中的Cronbach alpha系數(shù)為0.729，在制造企業(yè)樣本中的Cronbach alpha系數(shù)為0.886。

3.決策參與采用Alegre和Chiva(2008)等學者修訂的量表[30]，共3個條目，如“員工們的意見經(jīng)常會影響組織的政策制定”。其中，決策參與在科創(chuàng)企業(yè)樣本中的Cronbach alpha系數(shù)為0.861，在制造企業(yè)樣本中的Cronbach alpha系數(shù)為0.843。

4.工作激情采用Vallerand(2003)等發(fā)展的量表[23]，共14個條目，如“我的工作讓生活有了難忘的經(jīng)歷”。其中，工作激情在科創(chuàng)企業(yè)樣本中的Cronbach alpha系數(shù)為0.887，在制造企業(yè)樣本中的Cronbach alpha系數(shù)為0.918。

5.貢獻期望采用Jia(2013)等發(fā)展的量表[47]，共13個條目，如“我希望主動承擔新的或挑戰(zhàn)性的工作”。其中，貢獻期望在科創(chuàng)企業(yè)樣本中的Cronbach alpha系數(shù)為0.871，在制造企業(yè)樣本中的Cronbach alpha系數(shù)為0.806。

6.越軌創(chuàng)新采用Lin(2015)等學者發(fā)展的量表[48]，共9個條目，如“雖然沒有得到上級的許可，但我仍然在繼續(xù)改良和豐富某些新的想法”。其中，越軌創(chuàng)新在科創(chuàng)企業(yè)樣本中的Cronbach alpha系數(shù)為0.939，在制造企業(yè)樣本中的Cronbach alpha系數(shù)為0.936。以上量表均采用國內(nèi)外成熟的李克特5點式量表。

(三)研究方法選擇

本文采用Ragin始創(chuàng)的定性比較分析方法，旨在探析多重因素對被解釋結(jié)果的組態(tài)路徑。借鑒既有研究[49]，本文僅將行為層次的知識共享、授權(quán)程度、決策參與及情感層次的期望貢獻與工作激情作為條件變量，將越軌創(chuàng)新作為結(jié)果變量，而并未將特征變量引入分析程序，這是因為條件增加會使組態(tài)個數(shù)多于案例個數(shù)，進而出現(xiàn)案例的有限多樣性問題。同時，本文為了更好地反映組態(tài)信息的完備性，采用模糊集方法進行分析。

四、實證結(jié)果分析

(一)描述性統(tǒng)計分析

研究對各變量的均值、標準差、最大值及最小值進行統(tǒng)計分析，結(jié)果如表1所示。

表1 變量的描述性統(tǒng)計分析結(jié)果(科創(chuàng)/制造企業(yè))

(二)變量校準

研究對行為層面與情感層面各連續(xù)性變量取平均值，使用fsQCA3.0軟件中的Calibrate(x,n1,n2,n3)函數(shù)將原始數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為介于0至1的隸屬度值。借鑒已有研究[49]，本文將五個條件變量與高越軌創(chuàng)新的三個錨點分別設(shè)定為樣本數(shù)據(jù)的上四分位數(shù)(完全隸屬)、上下四分位數(shù)的均值(交叉點)、下四分位數(shù)(完全不隸屬)，而非高越軌創(chuàng)新的校準錨點與高越軌創(chuàng)新正好相反。各變量的校準錨點如表2所示。

表2 變量的校準錨點(科創(chuàng)/制造企業(yè))

(三)必要條件分析

研究采用fsQCA3.0進行實證分析。遵循葛元骎和李樹文(2020)[49]等學者的建議，將案例頻數(shù)閾值設(shè)定為1，PRI閾值設(shè)定為0.7，一致性閾值設(shè)定為0.8。在進行組態(tài)分析前，研究對校準數(shù)據(jù)進行必要性分析，結(jié)果如表3所示，所有條件變量的必要性均低于0.9，說明以上條件變量均不是結(jié)果變量的充要條件，只有變量間組合才能使結(jié)果變量產(chǎn)生。

表3 科創(chuàng)企業(yè)條件變量必要性分析(科創(chuàng)/制造企業(yè))

(四)組態(tài)分析

通過QCA分析形成復雜解、簡約解和中間解，將同時出現(xiàn)在簡約解和中間解的原因條件劃分為核心條件，將僅出現(xiàn)在中間解的原因條件劃分為邊緣條件，進而形成越軌創(chuàng)新的多種組態(tài)，結(jié)果如表4所示?？梢?，科創(chuàng)企業(yè)中實現(xiàn)高越軌創(chuàng)新的組態(tài)表現(xiàn)為非高知識共享*非高期望貢獻*高工作激情。在5個前因條件中，非高知識共享、非高期望貢獻、高工作激情是核心條件，參與決策、授權(quán)程度是無關(guān)條件。這表明無論參與決策如何，領(lǐng)導的授權(quán)程度多少，只要員工減少知識共享，期望貢獻程度不高，保持高工作激情，便會實現(xiàn)高越軌創(chuàng)新。這源于越軌創(chuàng)新是一項隱蔽性的創(chuàng)新活動，其能否得以實施更多源于員工的工作興趣[50]。而科創(chuàng)企業(yè)中實現(xiàn)非高越軌創(chuàng)新有六種組態(tài)。

表4 科創(chuàng)企業(yè)越軌創(chuàng)新的前因條件組態(tài)分析

與科創(chuàng)企業(yè)類似，本部分仍然在閾值設(shè)定基礎(chǔ)上對制造企業(yè)越軌創(chuàng)新的前因條件組態(tài)進行分析，分析結(jié)果如表5所示?？梢姡圃炱髽I(yè)中實現(xiàn)高越軌創(chuàng)新的組態(tài)分為兩種，分別是M1和M2。而制造企業(yè)實現(xiàn)非高越軌創(chuàng)新有六種組態(tài)。

表5 制造企業(yè)越軌創(chuàng)新的前因條件組態(tài)分析

五、結(jié)論與啟示

本文分別以科創(chuàng)企業(yè)與制造企業(yè)為調(diào)研對象，運用組態(tài)思維與QCA方法，從行為與情感兩個層面解析越軌創(chuàng)新的驅(qū)動因素。具體結(jié)論如下：

首先，科創(chuàng)企業(yè)高越軌創(chuàng)新的組態(tài)是激情主導型路徑，即員工的高工作激情、低知識共享和低期望貢獻的聯(lián)動匹配。一方面，這一結(jié)論與工作激情相關(guān)研究相一致，即員工的工作激情更能促使其將更多資源投入到工作中，并激發(fā)其創(chuàng)新意愿[45]；但不同的是，本文結(jié)論顯示，員工同樣會將這種工作激情用于非正式工作中以實現(xiàn)自身認為重要的創(chuàng)新設(shè)想。另一方面，與既有研究[20][37]不同的是，科創(chuàng)企業(yè)員工的低知識分享和低期望貢獻更能帶來越軌創(chuàng)新。這很可能由于科創(chuàng)企業(yè)員工具有較高程度的創(chuàng)新自主性[12]，且越軌創(chuàng)新本身具備隱蔽性特征，這促使員工通過自身知識儲備及外部互動完成創(chuàng)新；而知識共享更可能是在其越軌創(chuàng)新后進行成果分享的行為。

其次，制造企業(yè)高越軌創(chuàng)新的組態(tài)有兩種。一種為高授權(quán)程度、高知識共享、高期望貢獻與低工作激情間的聯(lián)動匹配，另一種為高授權(quán)程度、高知識共享、高期望貢獻與高決策參與的聯(lián)動匹配。兩種路徑的顯著差異在于低工作激情與高決策參與。一方面，制造企業(yè)是一種具有嚴格工作程序、固定部門層級的組織，員工的工作激情更可能受到這種固化的制度觀念及層級結(jié)構(gòu)影響，進而表現(xiàn)出強迫型工作激情。在高度的工作控制下，員工更易于保存自身資源，減少正式工作資源投入，進而將其資源用于越軌建設(shè)[33]。另一方面，決策參與是員工進行知識資源整合與集成的學習能力，具備高決策參與的員工更易于獲得知識資源，但也更易于被領(lǐng)導忽視或駁回其決策建議[8]。為此，當員工認為自身意見具有重要價值時，便會隱蔽性地開展越軌創(chuàng)新活動。但更重要的是，本文結(jié)論顯示高參與型要比低激情型更具創(chuàng)新效應，這是因為決策參與不僅是激發(fā)員工越軌創(chuàng)新的導火索，還是知識源，這能夠更好地滿足越軌創(chuàng)新的資源需求。

最后，在激發(fā)越軌創(chuàng)新過程中，科創(chuàng)企業(yè)與制造企業(yè)在工作激情、知識共享與期望貢獻等方面存在相反的匹配策略。一是由于兩種企業(yè)情境下的創(chuàng)新規(guī)范差異，科創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)新更具有自主化、開放化特征，而制造企業(yè)的創(chuàng)新更具有程序化、制度化特征；二是由于兩種企業(yè)所在市場對創(chuàng)新的需求不同，科創(chuàng)企業(yè)的產(chǎn)品更迭更快，對產(chǎn)品創(chuàng)新頻率、創(chuàng)新要求更高，而制造企業(yè)重在程序和結(jié)構(gòu)，對流程創(chuàng)新的要求更高。為此，這些特征決定兩類企業(yè)員工越軌創(chuàng)新的觸發(fā)因素在行為層面與情感層面存在差異。

本文的理論貢獻主要體現(xiàn)于以下兩方面：首先，本文揭示了越軌創(chuàng)新形成的組態(tài)機制。雖然以往研究從領(lǐng)導行為視角廣泛探討了不同領(lǐng)導行為對越軌創(chuàng)新的影響[10][11]，但主要聚焦于線性回歸中因果關(guān)系效應的統(tǒng)一對稱性假定，鮮有研究考慮創(chuàng)新管理的因果復雜性。近期部分研究強調(diào)，越軌創(chuàng)新的形成并非領(lǐng)導行為影響的凈效應，而是多層面協(xié)同影響的結(jié)果[7][8]。單獨探討領(lǐng)導行為對越軌創(chuàng)新的影響，忽略了員工與同事、組織的行為關(guān)系在其越軌創(chuàng)新激發(fā)過程中的推動或阻礙作用。而創(chuàng)新事件管理將員工個體創(chuàng)新過程歸結(jié)為行為與情感兩個子系統(tǒng)要素間的匹配與聯(lián)動效應[14][15]。為此，本文基于創(chuàng)新事件理論，運用模糊集定性比較分析方法，從情感與行為層面揭示了越軌創(chuàng)新形成的組態(tài)機制。這不僅拓展了越軌創(chuàng)新的前因條件，而且為未來越軌創(chuàng)新的多層面實證化研究的理論框架構(gòu)建提供了新思路。其次，本文揭示了科創(chuàng)企業(yè)與制造企業(yè)越軌創(chuàng)新形成的組態(tài)差異。從組織管理實踐來看，科創(chuàng)企業(yè)與制造企業(yè)在越軌創(chuàng)新特征方面存在著顯著差異，如科創(chuàng)企業(yè)強調(diào)越軌創(chuàng)新的隱蔽性特征，而制造企業(yè)強調(diào)越軌創(chuàng)新的自主性特征。但現(xiàn)有研究并未對此做出深入探究。為了彌補這一不足，本文分別基于科創(chuàng)企業(yè)與制造企業(yè)樣本，比較了兩種類型企業(yè)越軌創(chuàng)新的形成機制差異。這不僅彌補了越軌創(chuàng)新研究的不足，深化了越軌創(chuàng)新的情境條件，而且為未來越軌創(chuàng)新實證研究的調(diào)研對象選擇提供了參考借鑒。

本文對組織管理實踐具有一定啟示：首先，從提升越軌創(chuàng)新來看，科創(chuàng)企業(yè)與制造企業(yè)的鼓舞策略具有明顯差異?？苿?chuàng)企業(yè)要注重工作激情培養(yǎng)，如創(chuàng)造積極工作氛圍、提供員工自我成長平臺、構(gòu)建和諧的團隊架構(gòu)等。同時，科創(chuàng)企業(yè)可以減少員工的知識分享頻率，適度增加知識隱藏行為，鼓舞發(fā)揮個人優(yōu)勢，領(lǐng)導者減少對員工任務(wù)期望的強調(diào)等。而制造企業(yè)可以通過抑制工作激情和提升決策參與兩種途徑實現(xiàn)越軌創(chuàng)新。一方面，制造企業(yè)可以鼓舞內(nèi)部員工共享知識，以一種鼓勵分享和促進正確動機的方式設(shè)計工作，領(lǐng)導者積極賦予下屬自主權(quán)、工作機會和工作資源，積極為員工設(shè)定工作期望，并鼓舞其進行工作挑戰(zhàn)等。另一方面，制造企業(yè)也可積極鼓舞員工在組織決策會議中表達意見，而領(lǐng)導要對其意見進行積極反饋；營造員工自由分享、交流、對話的氛圍，鼓勵員工表達禁忌問題，積極提供組織發(fā)展建議。其次，從抑制越軌創(chuàng)新來看，科創(chuàng)企業(yè)與制造企業(yè)同樣存在著明顯差別。一方面科創(chuàng)企業(yè)要提升員工的期望貢獻，鼓舞員工積極表達禁忌觀點、承擔角色內(nèi)工作任務(wù)，減少員工自由時間，如谷歌取消20%的自由創(chuàng)新時間等。另一方面制造企業(yè)要通過營造積極工作氛圍激發(fā)工作激情，并通過制度、慣例等增加員工知識隱藏行為。最后，本文結(jié)論警示企業(yè)管理者，不同類型的企業(yè)要以不同的方式鼓舞或阻礙員工越軌創(chuàng)新，不同的員工關(guān)系和情感要素適合不同性質(zhì)的企業(yè)創(chuàng)新管理。企業(yè)可以利用這些研究發(fā)現(xiàn)來設(shè)計更有效的員工創(chuàng)新計劃，以發(fā)揮員工越軌創(chuàng)新的效益最大化，而不是對所有企業(yè)“一概而論”。

本研究也存在一定局限：第一，從科創(chuàng)企業(yè)高越軌創(chuàng)新組態(tài)分析可知，員工的非高知識分享一定程度上能夠增進員工越軌創(chuàng)新，該發(fā)現(xiàn)為未來員工知識隱藏行為的積極效應研究提供了思路?；谫Y源保存理論，當員工感知到工作壓力時，會隱藏自身資源，減少資源損失。而這種隱藏行為很可能為后續(xù)工作提供了資源基礎(chǔ)。為此，未來研究可以從知識分享的消極效應或知識隱藏的積極效應視角探討員工行為對其積極工作結(jié)果的影響。第二，雖然本文科創(chuàng)企業(yè)與制造企業(yè)樣本均源于中國東部地區(qū)，這在一定程度上保證了樣本的統(tǒng)一性。但本文結(jié)論是否適用于中國中西部地區(qū)企業(yè)創(chuàng)新管理實踐，仍待未來研究做進一步檢驗。