文 / 李顯君

中國(guó)率先發(fā)展新能源汽車的企業(yè)不是比亞迪，而是一汽和東風(fēng)。上個(gè)世紀(jì)80年代末世界首個(gè)重啟電動(dòng)汽車研發(fā)的不是特斯拉，而是通用。

但是，目前一汽、東風(fēng)和通用都不是新能源汽車市場(chǎng)的主角。何以至此？

先行者因何非先鋒者？

除了戰(zhàn)略定力不夠等因素外，最重要的原因是這三個(gè)企業(yè)都沒將新能源汽車從燃油車的研發(fā)體系中分開，即沒能把新技術(shù)軌道業(yè)務(wù)和老技術(shù)軌道業(yè)務(wù)分開。

技術(shù)軌道變遷是引致產(chǎn)業(yè)顛覆的根本原因，進(jìn)而引致在位大企業(yè)紛紛倒下，名不經(jīng)傳的小企業(yè)紛紛崛起。這就是產(chǎn)業(yè)的改朝換代。

世界過去120多年的產(chǎn)業(yè)顛覆史一再證明：舊技術(shù)軌道上超過90%的在位者，包括優(yōu)秀在位巨頭都難逃厄運(yùn)，比如曾經(jīng)的打字機(jī)巨頭、照相機(jī)巨頭、膠片巨頭、計(jì)算機(jī)巨頭、手機(jī)巨頭。最新完成顛覆的功能手機(jī)行業(yè)只剩下三星。

為什么優(yōu)秀的在位者紛紛被顛覆？難道它們都未看到新技術(shù)的征兆或曙光？不是！那些看見者卻仍被顛覆的共性原因是：把新軌道業(yè)務(wù)納入舊軌道業(yè)務(wù)體系，用過去思維及制度管理新技術(shù)和新業(yè)務(wù)。

產(chǎn)業(yè)顛覆期，不同于新進(jìn)入者，在位大企業(yè)因?yàn)槌恋碣Y產(chǎn)和成本無法輕裝上陣只發(fā)展新技術(shù)軌道業(yè)務(wù)，而必須同時(shí)留住老業(yè)務(wù)及絞盡腦汁利用存量資源和能力發(fā)展新業(yè)務(wù)。

但是，未能為新舊業(yè)務(wù)建立獨(dú)立的體系必然導(dǎo)致新軌道業(yè)務(wù)難以發(fā)展起來，因?yàn)樾萝壍罉I(yè)務(wù)需要不同的機(jī)制、流程、文化和人才，進(jìn)而形成不同的模式和能力（參見表1）。當(dāng)產(chǎn)業(yè)舊技術(shù)軌道完全被新軌道顛覆時(shí)，在位大企業(yè)便應(yīng)聲倒下。

表1 新舊軌道業(yè)務(wù)的不同要素

因此，今日傳統(tǒng)汽車企業(yè)（燃油車+功能車）必須為新型汽車（電動(dòng)汽車+智能汽車）基于新的資源與能力體系建立新的組織DNA，絕不能與傳統(tǒng)汽車業(yè)務(wù)混流；必須對(duì)新舊業(yè)務(wù)“分區(qū)經(jīng)營(yíng)”，最后實(shí)現(xiàn)“分區(qū)制勝”。

未來哪些企業(yè)能夠存活下來不好定論，但哪些企業(yè)消失是確定的：不能分區(qū)經(jīng)營(yíng)者消失。

“分區(qū)制勝”正反案例

近兩年重?zé)ㄉ鷻C(jī)的一汽集團(tuán)，曾經(jīng)一個(gè)技術(shù)中心保羅萬(wàn)象（這也是其他中國(guó)車企的普遍現(xiàn)象）：研究、開發(fā)、新能源汽車、燃油汽車、無人駕駛、商用車、轎車等等混流在一個(gè)龐大的技術(shù)中心。2017年9月，技術(shù)中心被解散，針對(duì)上述不同專業(yè)成立了獨(dú)立研發(fā)院。作為龐大國(guó)企體系的一汽，能夠重?zé)ㄉ鷻C(jī)的原因與深化改革息息相關(guān)，但離不開對(duì)新舊業(yè)務(wù)的分區(qū)管理體制。而事實(shí)上，組織機(jī)構(gòu)調(diào)整也是改革的核心內(nèi)容。

北汽新能源汽車，曾連續(xù)8年純電動(dòng)汽車銷售國(guó)內(nèi)第一，2017年超過特斯拉成為全球純電動(dòng)汽車之王。但2020年斷崖式下跌，特斯拉銷量是其19.3倍！北汽過去做對(duì)了什么？其中最重要的一條是遵循了“分區(qū)制勝”的原則，將新能源汽車業(yè)務(wù)完全分拆出去，建立了十分獨(dú)立的業(yè)務(wù)和管理體系。北汽近兩年做錯(cuò)了什么？其中一條是違反了“分區(qū)制勝”原則，2019年把新能源汽車和燃油車營(yíng)銷及銷售體系合并組成北汽集團(tuán)大營(yíng)銷。當(dāng)年我一聽到這個(gè)“大營(yíng)銷”重組，就在課堂上說過：“北汽新能源汽車可能完了”。

比亞迪，作為我國(guó)乃至全球新能源汽車的先鋒企業(yè)，曾經(jīng)連續(xù)四年新能源汽車銷量全球奪冠；但2019年輕松被特斯拉趕超，2020年后者銷量已是前者的2.9倍。其因何在？真的為中國(guó)自主品牌崛起捏把汗！原因之一是比亞迪新能源汽車和燃油車業(yè)務(wù)根本沒有按照“分區(qū)制勝”原則進(jìn)行管理。單是新能源汽車的開發(fā)流程和銷售能力就大不相同，比亞迪的混流體制如何能培育起對(duì)抗特斯拉的核心能力？據(jù)說比亞迪已開始針對(duì)不同業(yè)務(wù)體系進(jìn)行組織重構(gòu)，但愿它能遵循“分區(qū)制勝”原則，多多制造“漢”這樣的車。

上汽集團(tuán)，從2016年開始自主品牌開始發(fā)力，迅速進(jìn)入自主第二陣營(yíng)，新能源汽車曾經(jīng)一段時(shí)間也頗有起色。上汽自主品牌在“三大”率先突圍的原因之一是在行業(yè)率先定義并推出了首款互聯(lián)網(wǎng)汽車榮威RX5，其關(guān)鍵是搭載了斑駁智行操作系統(tǒng)，而這個(gè)系統(tǒng)就是與阿里合資成立的獨(dú)立于上汽技術(shù)中心的新組織，不自覺地遵循了“分區(qū)制勝”的原則。

上汽新能源近兩年發(fā)展緩慢的原因，特別是曾被給予厚望Marvel X銷售不利的原因是新能源汽車與燃油車業(yè)務(wù)混流在一個(gè)技術(shù)中心。去年，上汽終于在高端智能電動(dòng)汽車上實(shí)現(xiàn)了徹底的分區(qū)體制：成立了智己汽車。正如東風(fēng)成立獨(dú)立的嵐圖體系一樣，都做對(duì)了！

大眾可能是目前面向新型汽車改革最大的傳統(tǒng)車企，比如領(lǐng)先行業(yè)成立龐大的獨(dú)立軟件部門。但其新能源汽車沒有脫離燃油車的體系，盡管銷售實(shí)施的是代理制。但不能按照“分區(qū)制勝”的原則成立獨(dú)立的新能源汽車或智能電動(dòng)車的獨(dú)立體系，是大眾及其他傳統(tǒng)車企的最大陷阱。

這也為特斯拉、造車新勢(shì)力及全面建立“分區(qū)制勝”體系的中國(guó)傳統(tǒng)車企提供了全面趕超或顛覆的機(jī)會(huì)。

歷史的長(zhǎng)河里，王者常常自己是自己的掘墓人。

“分區(qū)制勝”的內(nèi)核

在產(chǎn)業(yè)顛覆期，分區(qū)經(jīng)營(yíng)僅僅是在位企業(yè)的過渡戰(zhàn)略而非終極戰(zhàn)略。因此，它屬于改良而非革命。

回到汽車行業(yè)，傳統(tǒng)車企之所以分區(qū)經(jīng)營(yíng)，是因?yàn)樗鼈兊膬?yōu)勢(shì)資產(chǎn)、能力和思維都是圍繞燃油車和功能車建立的。如此多的沉淀資產(chǎn)和成本，加上當(dāng)前新能源汽車和智能汽車仍處于發(fā)展初期，因此必須實(shí)施“分區(qū)制勝”戰(zhàn)略。

但如前所述，這種既收割存量資產(chǎn)收益也發(fā)展增量資產(chǎn)的“騎墻策略”可能推進(jìn)特斯拉、蔚來及未來更多新進(jìn)入者的顛覆步伐。

所以，傳統(tǒng)車企一定要把握好分區(qū)制勝的節(jié)奏，制定系統(tǒng)規(guī)劃，包括階段、目標(biāo)和機(jī)制等?！胺謪^(qū)經(jīng)營(yíng)”切不可時(shí)間過長(zhǎng)，最長(zhǎng)15年，即最晚到2035年結(jié)束，并成為新型汽車企業(yè)，完成轉(zhuǎn)型。特別強(qiáng)調(diào)的是：在分區(qū)經(jīng)營(yíng)的15年過程中，新型汽車資源投入要逐漸增加。

傳統(tǒng)車企為新技術(shù)、新業(yè)務(wù)建立新的組織體系，可以采取不同策略：自我機(jī)構(gòu)（成本中心或利潤(rùn)中心）、合資或合作。而對(duì)于投入大、技術(shù)復(fù)雜的業(yè)務(wù)，比如芯片、底層操作系、新能源整車等可以按照創(chuàng)業(yè)公司進(jìn)行融資并最終上市策略，切不可以走傳統(tǒng)銀行貸款或完全靠企業(yè)自有資金融資的舊模式。

“分區(qū)制勝”的關(guān)鍵是為新技術(shù)、新業(yè)務(wù)成立完全獨(dú)立的組織體系，總部不要無端加以干預(yù)，要堅(jiān)持四個(gè)獨(dú)立：獨(dú)立的機(jī)制、獨(dú)立的流程、獨(dú)立的文化、獨(dú)立的人才。

獨(dú)立機(jī)制的重點(diǎn)：建立有別于傳統(tǒng)汽車業(yè)務(wù)的薪酬激勵(lì)體系、績(jī)效考核體系。

獨(dú)立流程的重點(diǎn)：重新建立新能源汽車開發(fā)流程、軟件開發(fā)流程、智能汽車開發(fā)流程及相關(guān)產(chǎn)品工藝流程。

獨(dú)立文化的重點(diǎn)：不同于基于機(jī)械體系建立的企業(yè)文化，新業(yè)務(wù)和智能汽車需要更加開放、更加融合、更加容錯(cuò)的創(chuàng)新文化，生態(tài)文化將代替科層文化。

獨(dú)立人才的重點(diǎn)：建立有別于傳統(tǒng)汽車業(yè)務(wù)的人才引進(jìn)、招聘、考核和晉升體系。

四個(gè)獨(dú)立的背后根本支撐是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人及主管新型汽車業(yè)務(wù)高管的新思維、新觀念和新能力的質(zhì)量。特別是一開始按照新軌道管理，但過程中不知不覺又回到了原來思維模式，比如曾經(jīng)的柯達(dá)和如今的北汽新能源汽車。

傳統(tǒng)車企必須清楚：特斯拉、中國(guó)造車新勢(shì)力及未來新進(jìn)入者，它們沒有傳統(tǒng)車企的沉淀成本和存量包袱，特別是其創(chuàng)始人及領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)一開始就攜帶著新型汽車基因和文化，這是絕不可忽視的軟實(shí)力。

從這點(diǎn)說，當(dāng)前傳統(tǒng)車企最應(yīng)該培訓(xùn)的不是中層和基層，而是高層。因?yàn)槟壳皣?guó)內(nèi)外傳統(tǒng)車企高層構(gòu)成中，近99%來自傳統(tǒng)汽車業(yè)務(wù)。

分區(qū)制勝到革命制勝

今天汽車產(chǎn)業(yè)處于百年未有的革命期。

分區(qū)制勝，是傳統(tǒng)車企基于舊軌道的龐大存量資產(chǎn)和新軌道產(chǎn)品不成熟的一種過渡戰(zhàn)略；是改良，但無法使企業(yè)真正轉(zhuǎn)型到未來。

革命制勝，才是終極戰(zhàn)略，才是傳統(tǒng)車企的根本出路。也是中國(guó)自主品牌的希望，更是建立汽車?yán)硐雵?guó)的希望！

今日，任何傳統(tǒng)車企要想存續(xù)而不倒，就必須針對(duì)未來的新型汽車革自己的命。否則，哪怕改良都沒有生存的機(jī)會(huì)。

展望15年后的汽車產(chǎn)業(yè)時(shí)空，一定多彩而迷人。今天市場(chǎng)舞臺(tái)上的老戲骨和名角，可能大多數(shù)銷聲匿跡。眾多今天或明天的小生將登場(chǎng)。

就像20年前，誰(shuí)瞧得起吉利、比亞迪、奇瑞和長(zhǎng)城？就像10年前，誰(shuí)瞧得起特斯拉？就像5年前甚至1年前，誰(shuí)瞧得起蔚來？

但今天還有很多人懷疑未來汽車型態(tài)。這是傳統(tǒng)車企轉(zhuǎn)向新世界的最大障礙，或者是它們自己給自己設(shè)置的障礙。

以年前一位微信朋友質(zhì)疑和我的回復(fù)作為本文的結(jié)語(yǔ)吧——

問：“李老師，電動(dòng)車的污染環(huán)境掩蓋不了事實(shí)真相?！?/p>

回：“事物發(fā)展都有兩面性，歷史上任何新技術(shù)代替舊技術(shù)都有不同的聲音，舊技術(shù)有自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，新技術(shù)同樣。封建社會(huì)被資本主義替代的過渡期，封建社會(huì)的統(tǒng)治者和支持者有一萬(wàn)個(gè)理由說封建社會(huì)的優(yōu)越性。中國(guó)發(fā)展新能源汽車的戰(zhàn)略首先不是新能源比燃油車污染少，而是中國(guó)的石油對(duì)外依存度70%多，如果戰(zhàn)爭(zhēng)發(fā)生對(duì)中國(guó)太危險(xiǎn)。而發(fā)達(dá)國(guó)家發(fā)展新能源汽車首先在于碳排放與環(huán)境污染，但必須結(jié)合電的來源是清潔的，因此光伏產(chǎn)業(yè)目前正在實(shí)現(xiàn)技術(shù)和成本兩個(gè)瓶頸的突破，當(dāng)然這也是中國(guó)的希望和正在努力中的事。從全世界范圍而言，顛覆傳統(tǒng)燃油車的不是電動(dòng)汽車而是智能汽車，電動(dòng)化與智能汽車是天然的伙伴。因此，目前國(guó)內(nèi)一些人士特別從事燃油車的人士還僅僅從環(huán)境污染一個(gè)維度固守舊技術(shù)而反對(duì)新技術(shù)太狹隘了。雖然燃油車還有十年乃至30年的生命，但世界大勢(shì)，浩浩湯湯，順之者昌，逆之者亡?！?/p>