譚智斌

(南京市浦口新城開發(fā)建設(shè)有限公司，江蘇 南京211800)

建設(shè)工程項目的組織管理模式在很大程度上決定了項目是否能順利達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。建設(shè)單位作為建設(shè)工程項目的投資主體，其在建設(shè)項目管理系統(tǒng)中居于主導(dǎo)地位，是項目組織管理模式的決策者。在傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟時代，我國建設(shè)工程領(lǐng)域基本采用傳統(tǒng)的設(shè)計—招標(biāo)—建造模式(簡稱DBB)，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，以及建筑工程領(lǐng)域的走出去、引進(jìn)來，逐漸出現(xiàn)了CM模式、DB模式、EPC模式等。這些新型的建設(shè)工程項目組織管理模式的出現(xiàn)，經(jīng)過多年的實踐，各自的優(yōu)勢得到了彰顯，但其各自的缺陷也隨之而來，給建設(shè)單位帶來了選擇的困惑。論文將嘗試從建設(shè)工程項目組織管理模式演進(jìn)出發(fā)，就上述組織管理模式的特點和內(nèi)容進(jìn)行了分析比較。

一、建設(shè)工程項目組織管理模式的演進(jìn)

建設(shè)工程項目的龍頭是設(shè)計，設(shè)計的龍頭是建筑專業(yè)，所以建筑工程項目組織管理模式的演進(jìn)與建筑師的職業(yè)起源有著極為緊密的聯(lián)系。

(一)建筑師的職業(yè)演進(jìn)

在西方，建筑師(architect)一詞脫胎于希臘文architektor，在古羅馬時代又稱為arkhitekton，但并不是我們現(xiàn)代意義上只負(fù)責(zé)建筑設(shè)計的建筑師，在當(dāng)時是要全面負(fù)責(zé)設(shè)計加施工的全過程。到了中世紀(jì)，大型建筑如修道院、大教堂以及城堡等設(shè)施是由“匠師” (master builder)來負(fù)責(zé)設(shè)計加施工的，現(xiàn)代意義上的建筑師并沒有出現(xiàn)。到了文藝復(fù)興時期，負(fù)責(zé)展現(xiàn)建筑藝術(shù)的建筑師逐漸從匠師中分離出來成為獨立的群體，他們依附于貴族以藝術(shù)家的身份出現(xiàn)，達(dá)·芬奇、米開朗琪羅等就是代表，現(xiàn)代意義上作為獨立職業(yè)的建筑師仍沒有出現(xiàn)，但是建筑的設(shè)計和施工開始出現(xiàn)分工。一直到工業(yè)革命之后，由于社會生產(chǎn)力的飛速提高，新的建筑材料和建筑技術(shù)層出不窮，建設(shè)項目規(guī)模變得越來越大，技術(shù)也越來越復(fù)雜，迫使建設(shè)單位產(chǎn)生了對以專業(yè)技術(shù)能力維護建設(shè)單位利益的職業(yè)建筑師群體的需要。到了19世紀(jì)，西方各國建筑師協(xié)會不斷成立，并制訂建筑師職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和維護建筑師利益，此時現(xiàn)代意義上職業(yè)的建筑師正式登上舞臺。與此同時傳統(tǒng)的建設(shè)組織管理模式即設(shè)計—招標(biāo)—建造(design-bid-build，簡稱DBB)模式逐步形成，并發(fā)展為主流模式。

在我國古代，傳統(tǒng)的建筑也是以大匠、棟梁等核心工匠負(fù)責(zé)設(shè)計加施工全過程。而我國現(xiàn)代意義建筑師的建筑設(shè)計活動主要始于“西學(xué)東漸” 的清末民初，并在此后逐步成形。

(二)建設(shè)組織管理模式的演進(jìn)

從上文建筑師的職業(yè)演進(jìn)可以看出，不論在西方還是在我國，古代的建設(shè)工程都是設(shè)計加施工一體的，其核心是工匠(西方為石匠、中國為木匠)，其既是設(shè)計方又是施工方。隨著社會的發(fā)展，建設(shè)工程設(shè)計施工分工協(xié)作機制在西方形成，其后逐步引入中國。傳統(tǒng)的DBB模式逐步形成并發(fā)展占據(jù)主導(dǎo)地位。但是隨著社會的進(jìn)步和發(fā)展，DBB模式的固有缺陷迫使建設(shè)工程領(lǐng)域?qū)で笃渌行У哪Ｊ剑訤ast-Tract(快速路徑)的生產(chǎn)組織方式進(jìn)行施工管理的CM(construction management，簡稱CM)模式可以有效解決DBB模式建設(shè)周期長的缺陷，DB(design-build，簡稱DB)模式、設(shè)計采購施工總承包模式即EPC(engineering-procurement-construction，簡稱EPC)模式等設(shè)計施工總承包模式可以有效解決DBB模式設(shè)計施工分離割裂、建設(shè)單位協(xié)調(diào)工作量大的缺陷。CM、DB、EPC等模式雖解決了DBB模式的部分缺陷，但也有其各自的不足，下文將進(jìn)行逐個分析。

二、主要建設(shè)工程項目組織管理模式特點分析

(一)DBB模式

DBB模式即設(shè)計—招標(biāo)—建造模式，是傳統(tǒng)的建設(shè)工程項目組織管理模式，一直以來在國內(nèi)外的建設(shè)工程領(lǐng)域占據(jù)主導(dǎo)地位。此模式下，建設(shè)工程項目嚴(yán)格遵照設(shè)計—招標(biāo)—施工的順序開展，建設(shè)單位首先通過一定的程序選擇設(shè)計單位開展設(shè)計工作，待施工圖設(shè)計完成后通過招標(biāo)方式選擇施工單位。此模式的核心是設(shè)計必須在招標(biāo)和施工之前完成，招標(biāo)的基礎(chǔ)和依據(jù)是設(shè)計的成果即施工圖設(shè)計文件，施工單位由招標(biāo)產(chǎn)生，并按圖施工。

DBB模式是一個比較成熟的建設(shè)工程項目組織管理模式，其優(yōu)勢主要在于:

1.管理標(biāo)準(zhǔn)化、透明化程度高；

2.具有專業(yè)化分工的優(yōu)勢；

3.對施工質(zhì)量控制有充分的設(shè)計依據(jù)；

4.通過競爭性招標(biāo)采購承包商，價格競爭充分；潛在投標(biāo)人多，有利于中小企業(yè)參與。

但是隨著社會發(fā)展的突飛猛進(jìn)，該模式也暴露出其固有的局限性:

1.項目建設(shè)工期較長；

2.建設(shè)單位協(xié)調(diào)工作量較大；

3.設(shè)計單位往往既缺乏合同責(zé)任也缺乏經(jīng)濟動力來充分保障設(shè)計的易施工性，設(shè)計變更較多；

4.導(dǎo)致施工單位惡性壓價競爭，制約了施工單位技術(shù)競爭力的發(fā)展。

(二)CM模式

CM模式是指建設(shè)單位從建設(shè)工程的開始階段就選擇一家專業(yè)的CM管理方采用快速路徑法實施項目的模式?？焖俾窂椒ㄊ侵冈诔醪皆O(shè)計方案確定后，將施工圖設(shè)計分成若干個獨立的包，每完成一個包的施工圖設(shè)計后，就立即開展該包的施工招標(biāo)，而不是等全部施工圖設(shè)計完成后再進(jìn)行招標(biāo)。如此一來，設(shè)計和施工可以搭接進(jìn)行，施工可以在盡可能早的時間開始。CM管理方一般在設(shè)計之初即介入工程，但不承擔(dān)工程設(shè)計工作，其不能像DB/EPC模式那樣簽訂工程總價合同，一般采用的是“成本加酬金(CM cost+CM fee)”方式，即工程施工費用加上施工管理服務(wù)費用。

CM模式下設(shè)計和施工搭接管理協(xié)調(diào)工作量巨大，建設(shè)單位需要選擇一家專業(yè)的CM管理方，負(fù)責(zé)協(xié)助其與設(shè)計協(xié)調(diào)，合理劃分設(shè)計包并管理招標(biāo)和施工合同。CM管理方不一定需要自己承擔(dān)具體的施工任務(wù)，但都有義務(wù)對施工過程進(jìn)行管理，以及提供與其完成施工過程控制相關(guān)的施工前咨詢服務(wù)。按照CM管理方是否直接與承包商簽訂合同可以將CM模式分為兩種基本類型:CM/Agency(代理型CM)和CMNon Agency(非代理型CM)，在英國又被稱為MC(Management Contracting)。代理型CM模式，是指CM管理方僅以“建設(shè)單位的代理”的身份參與工作，不直接與承包商簽訂合同，只負(fù)責(zé)各種合同的管理。此模式下CM管理方的身份是管理顧問(Advisor)，不直接從事施工活動，亦不承諾最大工程費用(guaranteed maximum price，簡稱GMP)。

非代理型CM模式，是指CM管理方不是以“建設(shè)單位的代理”的身份，而是以承包商的身份工作，建設(shè)單位與CM管理方簽訂CM合同，CM管理方與各承包商簽訂分包合同。此模式下CM管理方一般要向建設(shè)單位承諾最大工程費用GMP。如最后結(jié)算超過GMP，由CM管理方按一定比例賠償，如低于GMP，節(jié)約的投資由建設(shè)單位和CM管理方按一定比例分成。

CM模式的優(yōu)勢主要有:

1.采用快速路徑法，可縮短工程項目建設(shè)工期；

2.引入了專業(yè)的CM管理方可以減輕建設(shè)單位的協(xié)調(diào)工作量，加強建設(shè)單位的技術(shù)和管理量；

3.專業(yè)的CM管理方提前介入設(shè)計階段可以增強設(shè)計的易施工性，減少設(shè)計變更；

4.以分段完成的施工圖設(shè)計為基礎(chǔ)分段進(jìn)行施工招標(biāo)，保留了傳統(tǒng)DBB模式下價格競爭充分的優(yōu)勢；

5.非代理型CM模式下，CM管理方對最大工程費用做出承諾，建設(shè)單位投資風(fēng)險可控。

CM模式的主要問題有:

1.建設(shè)單位能否選擇到合適的CM管理方是項目成敗的關(guān)鍵，否則建設(shè)工程項目存在失控的風(fēng)險；

2.代理型CM模式一般不承諾最大工程費用GMP，項目投資控制難度增大；

3.非代理型CM模式要求最大工程費用GMP承諾，CM管理方需承擔(dān)較大風(fēng)險，因而可能要求更高的風(fēng)險回報，并且會盡可能提高GMP承諾的金額上限；而在GMP以內(nèi)業(yè)主是按照實際支出付費，CM管理方缺乏盡量壓縮成本的激勵；

4.如果CM管理方對施工方的選擇缺乏足夠的發(fā)言權(quán)，則其提供的易施工性咨詢的性質(zhì)與DBB模式下的沒有本質(zhì)不同，不可能有針對性地去發(fā)揮某個施工方的獨特工藝技術(shù)特長。

(三)DB模式

DB模式即指設(shè)計—施工一體化的項目總承包模式。此模式下，建設(shè)單位在基本明確了設(shè)計要求后，會選擇一家DB總承包商，委托其全面負(fù)責(zé)完成項目的設(shè)計和施工工作。DB模式的內(nèi)涵來源于古代營建師(master builder)的概念，即設(shè)計和施工由一個人負(fù)責(zé)。但在文藝復(fù)興以后，由于工程的復(fù)雜性增加，在設(shè)計和建造方面有了特殊的功能需求，建筑師和工程師發(fā)展成兩個明顯不同的職業(yè)，從而使得營建師數(shù)量不斷減少。特別是工業(yè)革命促進(jìn)了社會分工的進(jìn)一步發(fā)展，DBB模式因其專業(yè)化分工所帶來的效益顯著，逐漸取代“營建”模式占據(jù)主導(dǎo)地位。但是隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，特別是20世紀(jì)后半葉逐漸展開的信息革命給人類社會帶來了深刻的變革，產(chǎn)品創(chuàng)新和更新?lián)Q代不斷加快，DBB模式建設(shè)周期過長的缺點越來越不能適應(yīng)建設(shè)單位對建設(shè)速度的追求。同時，建設(shè)項目中多個參建主體之間的利益沖突所帶來的大量工程糾紛也受到越來越多的批評。這些都使得建設(shè)單位開始尋求其他新的項目組織管理方式，在這種背景下DB模式得到發(fā)展。根據(jù)DB總承包商何時介入設(shè)計過程，以及所承擔(dān)的設(shè)計工作范圍，DB模式又可進(jìn)一步細(xì)分為:總承包商承擔(dān)方案設(shè)計工作的DB模式；總承包商從初步設(shè)計開始承擔(dān)設(shè)計工作的DB模式；總承包商從施工圖設(shè)計開始承擔(dān)設(shè)計工作的DB模式；以及總承包商只承擔(dān)專項設(shè)計工作的DB模式。

DB模式的優(yōu)勢主要有:

1.設(shè)計和施工均由總承包商負(fù)責(zé)，使得快速路徑法成為可能，從而縮短項目建設(shè)工期；

2.可以減少建設(shè)單位協(xié)調(diào)設(shè)計與施工的管理工作量；

3.有利于促進(jìn)DB總承包商對新工藝新技術(shù)的開發(fā)和利用；

4.可以減少施工過程中的變更，有利于保障工程質(zhì)量和減少浪費；

5.可有效激勵承包商通過優(yōu)化設(shè)計來節(jié)約成本，從而有利于節(jié)約資源；

6.提高了競爭門檻，減少了惡性競爭的社會成本。

DB模式存在的問題主要有:

1.建設(shè)單位對項目的過程控制能力有所削弱；

2.如果建設(shè)單位不能清晰地提出建設(shè)目標(biāo)和設(shè)計要求，則存在總承包商通過降低質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)來壓縮成本的道德風(fēng)險；

3.DB總承包商承擔(dān)更多風(fēng)險，因而要求更高的風(fēng)險回報，可能增加建設(shè)單位的投資；

4.DB總承包商競爭者的選擇范圍較窄，透明度有所降低；

5.當(dāng)DB總承包商不承擔(dān)方案設(shè)計，或只承擔(dān)專項設(shè)計時，其與建設(shè)單位所雇的外部設(shè)計方之間同樣可能存在類似DBB模式中的多主體之間的矛盾沖突，業(yè)主方的協(xié)調(diào)工作量可能不減反增。

(四)EPC模式

EPC模式即指設(shè)計—采購—施工一體化模式，是指建設(shè)單位在明確了建設(shè)項目需求后，選擇一家EPC總承包商承擔(dān)建設(shè)項目的整個設(shè)計、采購、施工全過程。EPC總承包商對所承包建設(shè)工程的質(zhì)量、安全、進(jìn)度、造價等負(fù)全面責(zé)任，最終向建設(shè)單位提交一個符合合同約定、滿足建設(shè)單位使用需求的經(jīng)竣工驗收合格的建設(shè)工程。EPC模式下，總承包商接受建設(shè)單位要求后進(jìn)行設(shè)計、采購和施工，最終完成后就像提交給建設(shè)單位一把“鑰匙” ，建設(shè)單位只需“轉(zhuǎn)動鑰匙” 就可以開工生產(chǎn)或使用了，因此這樣的項目也被稱為“交鑰匙”工程(turn-key project)。

EPC模式的優(yōu)缺點和DB模式類似，區(qū)別在于，DB模式強調(diào)承包商交付給建設(shè)單位的是一個符合要求的建筑物，而EPC更強調(diào)承包商交給建設(shè)單位的是一個可以運營的投資項目。因此，EPC適應(yīng)于專業(yè)性強、技術(shù)復(fù)雜、土建項目投資比例較小、而設(shè)備采購和安裝占主要投資的大型工業(yè)項目。

三、主要建設(shè)工程項目組織管理模式比較

基于對上述四種建設(shè)工程項目管理模式的分析，從設(shè)計、投標(biāo)、施工、管控四個維度選取了七項具體內(nèi)容再進(jìn)行比較分析，如表1所示。

表1 建設(shè)項目組織管理模式比較一覽表

續(xù)表

四、結(jié)語

綜上分析，不論傳統(tǒng)的DBB模式，還是新型的CM、DB、EPC等模式，無論何種建設(shè)項目組織管理模式，都各有自己的優(yōu)缺點。不同類型的建設(shè)項目組織管理模式適合不同類型的項目。一般來說，小型的、工期短、專業(yè)不復(fù)雜的項目適宜采用傳統(tǒng)的DBB模式；工期長、專業(yè)復(fù)雜或比較特殊的項目，以及投資額或工程體量較大的項目適宜從CM、DB、EPC等模式中選取。建設(shè)單位選擇模式時首先要以實現(xiàn)項目目標(biāo)為主線，強調(diào)項目整體目標(biāo)的實現(xiàn)，其次要確定項目的工作內(nèi)容。建設(shè)單位明確了項目目標(biāo)和任務(wù)后，根據(jù)項目自身特點以及項目的內(nèi)外環(huán)境因素，需要綜合考量項目本身的規(guī)模、體量、所處環(huán)境、技術(shù)復(fù)雜程度等特點，再結(jié)合自身技術(shù)管理力量以及市場環(huán)境，可從設(shè)計、投標(biāo)、施工、管控四個維度的七項具體內(nèi)容進(jìn)行全方位比較后選擇合適的建設(shè)項目組織管理模式，為項目的建設(shè)奠定堅實的基礎(chǔ)。