文/張晶

作者單位 沈陽農(nóng)業(yè)大學(xué)

拉姆·查蘭在《高潛：個(gè)人加速成長與組織人才培養(yǎng)的大師智慧》中表達(dá)了這樣一個(gè)觀點(diǎn)：要想成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，人的工作就必須做好。高潛人才必須能識(shí)人、用人、培養(yǎng)人，能帶團(tuán)隊(duì)打造有戰(zhàn)斗力的隊(duì)伍，還要在必要的時(shí)候及時(shí)做出人員調(diào)整。高潛力人才要時(shí)常復(fù)盤自己在用人方面的成敗得失；必須踏踏實(shí)實(shí)地學(xué)習(xí)、提升；永遠(yuǎn)不要忘記，人才是一切的根本，而激發(fā)和培養(yǎng)他人是高潛人才必須掌握的技能。

發(fā)掘他人的才華

高潛人才提升組織活力和自身領(lǐng)導(dǎo)力的第一步，就是發(fā)掘他人的才華。高潛人才可以把自己想象成星探，隨時(shí)隨地觀察自己的下屬、同事以及應(yīng)聘者，看看他們身上有沒有什么才華能讓自己心動(dòng)，有沒有什么潛質(zhì)可以發(fā)揚(yáng)光大。很多企業(yè)家不僅精于此道，而且樂于此道。他們喜歡在一些商業(yè)論壇上發(fā)掘人才。

每個(gè)人都是獨(dú)特的，都有各自不同的知識(shí)、技能、性格特點(diǎn)以及認(rèn)知能力。相應(yīng)地，不同工作也有不同的要求，有些工作不僅有硬性的技能要求，也有軟性的性格要求，比如態(tài)度積極、樂觀向上等，因此識(shí)人、用人遠(yuǎn)比數(shù)據(jù)分析復(fù)雜得多。即便是當(dāng)今時(shí)代，很多技術(shù)手段已被應(yīng)用在人員招聘、業(yè)績評估等領(lǐng)域，但人的判斷仍然是必不可少的。領(lǐng)導(dǎo)者要做的是發(fā)掘他人的才華，了解他們擅長做什么，然后把他們放到適合的崗位。領(lǐng)導(dǎo)者的識(shí)人能力越強(qiáng)，越能發(fā)掘他人的才華，越能幫助他人成長提升，自己也越可能取得更大的成就。

在體育界，優(yōu)秀的教練能夠慧眼識(shí)珠，發(fā)掘才華出眾的好苗子，然后再因材施教，指導(dǎo)其不斷提高精進(jìn)。比如：籃球教練想找一名三分投手，他們不僅會(huì)參考數(shù)據(jù)分析，也會(huì)去比賽現(xiàn)場觀戰(zhàn)。除了運(yùn)動(dòng)技能，也要觀察球員的性格、人品、人際交往能力，看他是否能融入團(tuán)隊(duì)，帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)乃至領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。

這樣的識(shí)人、用人之道也適用于企業(yè)管理。很多企業(yè)在做人才評估時(shí)，往往會(huì)依據(jù)很多歷史數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)固然重要，但并不是全部。我們一定要思考此人擅長什么——先不要想缺點(diǎn)和不足，只想優(yōu)點(diǎn)和長處。我們可以先用平實(shí)的語言來描述一下這個(gè)人。比如，“他對事實(shí)及數(shù)據(jù)有深入的了解，能夠從中找出邏輯及規(guī)律?！痹俦热纾八芘c客戶建立良好的關(guān)系，懂得如何向客戶展示自己的產(chǎn)品，分析自家產(chǎn)品與競品的差異?！薄坝龅嚼щy別人會(huì)找他幫忙，能很好地激勵(lì)團(tuán)隊(duì)。”

要想準(zhǔn)確地判斷他人的才華，還要做到兩件事，一是觀察其決策及行為，二是與別人討論自己的觀察結(jié)果。比如，我們可以觀察此人在會(huì)議上的言行舉止，當(dāng)別人與其意見相左時(shí)，他是認(rèn)真傾聽對方的意見，還是反復(fù)重申自己的觀點(diǎn)？他是否愿意主動(dòng)分享信息？遇到棘手的問題，他是否能提出有創(chuàng)意的解決方案？他的舉動(dòng)對別人有什么影響？

在與人交往時(shí)，我們的判斷經(jīng)常會(huì)停留在第一印象，一定要避免落入這樣的陷阱，有意識(shí)地跳出第一印象，深入了解外在表象背后的東西。

此 外， 高 潛人才還要關(guān)注他人做決策的方法。有人做決策就是拍腦門，也有人恰恰相反，分析研究做了一大堆，但就是下不了決心。在觀察的過程中，要特別留心那些需要主觀判斷的部分，從而更好地了解一個(gè)人的決策方式及風(fēng)險(xiǎn)偏好。除此之外，還要注意其決策依據(jù)有哪些、從哪里來，這會(huì)讓我們了解此人的性格特點(diǎn)及思維方式。比如，除了在公司內(nèi)部同行之間，此人有沒有自己的人脈網(wǎng)絡(luò)？如果某位年輕高管總與其他行業(yè)的幾位朋友定期見面，討論各自的所見、所思、所想，那么我們就要留意考察，看看此人是否真的眼界更寬、格局更大，對新生事物更加敏感。

除了正式場合，也可以利用一些非正式場合，比如聚餐、團(tuán)建等活動(dòng)，更好地了解他人。在這些環(huán)境中沒有匯報(bào)材料，更無須事先準(zhǔn)備，這種自然放松的交流方式能更好地增進(jìn)彼此的了解。

每個(gè)人都有自己的偏見，沒人能做到完全的客觀公正，所以看人切不可獨(dú)斷，要多聽聽別人的意見，這對我們提升識(shí)人能力極有幫助。對此，拉姆·查蘭還為我們提供了一個(gè)極有參考價(jià)值的方法，即讓被觀察者的同事來談?wù)勊麄兊膬?yōu)點(diǎn)，用平實(shí)的三言兩語來描述一下這個(gè)人，越具體越好。比如：“他能以客戶為導(dǎo)向”就不夠具體。如果改成“他特別善于捕捉客戶尚未得到滿足的需求”，這就好多了。獲得這些描述之后，最好再請他們舉例說明。如果別人的觀察與你的有明顯差異，那你就要倍加留心。通常你會(huì)發(fā)現(xiàn)，大家的觀察非常一致。這樣的討論可以加深對彼此的了解，有效形成共識(shí)。

大家都知道喬布斯，對其人其事有很多了解，那么你會(huì)如何描述喬布斯的獨(dú)特才華呢？拉姆·查蘭講述了他的親身經(jīng)歷：“一次，我在沃頓商學(xué)院講課，帶著一班企業(yè)家就此展開了討論，問題一出，回答踴躍，比如遠(yuǎn)見卓識(shí)、開拓創(chuàng)新、顛覆傳統(tǒng)、創(chuàng)業(yè)精神、創(chuàng)意天才等。當(dāng)我要求描述得更加具體時(shí)，大家的回答從一個(gè)詞延展成了一句話，比如：他知道什么才是偉大的產(chǎn)品。于是我接著問，那他是怎么知道的？這次的回答更加深入具體：他能預(yù)見客戶的未來需求，然后果斷決策，并將決策加以實(shí)現(xiàn)?！闭沁@樣的深入挖掘，使得大家對喬布斯的過人之處有了更為深刻、具體的了解。

類似的方法還可以用于招聘工作。人力資源部門在招聘時(shí)主要會(huì)看候選人的簡歷、測試結(jié)果及面試反饋。如果HR 能夠深入一步，在做背景調(diào)查時(shí)用同樣的方法多了解候選人的全面情況，深入了解此人的特點(diǎn)，并詢問一些可以佐證這些特點(diǎn)的具體事例，對評估候選人以及決定是否聘用都會(huì)很有幫助。

持續(xù)培養(yǎng)人才

大多數(shù)公司都有績效考核制度，但真正能落到實(shí)處的可能并不多。很多時(shí)候不過是年底時(shí)老板講一下績效考核結(jié)果怎么樣，年終獎(jiǎng)金有多少，明年工資會(huì)不會(huì)漲。很多時(shí)候，績效談話都顯得有些尷尬，對個(gè)人成長也沒有什么幫助，多半只能草草收場。當(dāng)然，工資、獎(jiǎng)金的確有一定的激勵(lì)作用，但很多員工尤其是年輕員工更看重自己是否有成長空間。

高潛人才對自己要有更高的要求，要把發(fā)掘下屬才華及持續(xù)培養(yǎng)當(dāng)作自己日常工作的一部分。當(dāng)然，如果下屬人數(shù)很多，很難有時(shí)間照顧到每個(gè)人，那么就要聚焦影響重大的關(guān)鍵人，以及極具潛力的年輕人，想想他們目前的崗位職責(zé)是否合適，具體分工是否需要調(diào)整，是不是換個(gè)崗位更有助于他們的成長。高潛人才要為下屬創(chuàng)造更好的發(fā)展機(jī)會(huì)，讓他們更快地成長。畢竟下屬越能干，越能獨(dú)當(dāng)一面，你就越輕松，越能騰出精力做大事。

拉姆·查蘭將培養(yǎng)人稱為“大功德”。事實(shí)上，我們身邊也經(jīng)常會(huì)有多年前的下屬回過頭來拜訪年輕時(shí)的老領(lǐng)導(dǎo)，感謝他們當(dāng)年對自己的賞識(shí)與栽培，讓自己有機(jī)會(huì)脫穎而出，從此開始突飛猛進(jìn)的成長。當(dāng)然，培養(yǎng)人也是有風(fēng)險(xiǎn)的——面對更具挑戰(zhàn)的工作，也許你看好的年輕人會(huì)不堪重任，鎩羽而歸，如果出現(xiàn)這樣的結(jié)果，我們也要接受。

發(fā)掘他人才華，持續(xù)培養(yǎng)提升，并不意味著對缺點(diǎn)、不足視而不見。相反，培養(yǎng)他人的另一個(gè)方面就是針對缺點(diǎn)不足，提出有建設(shè)性的反饋建議。近年來，有一個(gè)有趣的趨勢——有些全球知名企業(yè)不再搞年終績效評估，取而代之的是及時(shí)反饋機(jī)制。這些企業(yè)借助數(shù)字技術(shù)系統(tǒng)，實(shí)時(shí)收集領(lǐng)導(dǎo)、同事及下屬的反饋意見，如有任何疑問需要討論，也可以通過系統(tǒng)隨時(shí)提出。通用電氣公司就推出了相應(yīng)的手機(jī)應(yīng)用軟件，每到年底的時(shí)候還會(huì)自動(dòng)生成年度反饋匯總。目前，該系統(tǒng)已覆蓋了公司20 多萬名全職員工，徹底取代了原有的績效考核系統(tǒng)。

通用電氣公司的大膽嘗試也并非一帆風(fēng)順，但至少其出發(fā)點(diǎn)是對的，就是鼓勵(lì)大家更開放、更直接地給予反饋。及時(shí)的反饋能讓人更為及時(shí)地調(diào)整改正，也會(huì)讓人對之后公司的薪酬及晉升決策形成更為合理的預(yù)期，避免不必要的失望與突如其來的打擊。各家企業(yè)的制度雖然不同，但不管制度怎么要求，高潛人才都要形成良好的管理習(xí)慣，坦誠地給予反饋，對于自己想著力培養(yǎng)的下屬，要提出一至二條明確具體的提升建議，建議可以是關(guān)于某項(xiàng)業(yè)務(wù)技能的，也可以是對某個(gè)行為的調(diào)整。

舉個(gè)實(shí)例，某公司正在考慮是否要提拔一位女性高管擔(dān)任重要的領(lǐng)導(dǎo)崗位，該崗位直接向CEO 匯報(bào)，并且經(jīng)常需要與重要客戶溝通互動(dòng)。這位候選人能力很強(qiáng)，但有個(gè)問題，就是她總是習(xí)慣性地說臟話，這讓她的同事很不舒服。當(dāng)她的直屬領(lǐng)導(dǎo)將大家的意見坦率地反饋給她以后，她開始認(rèn)真審視自己的這項(xiàng)缺點(diǎn)，并盡力改掉了這個(gè)不足，從而為自己贏得了晉升的機(jī)會(huì)。

領(lǐng)導(dǎo)們往往會(huì)有一些顧慮：直接給予反饋會(huì)不會(huì)讓人覺得難堪？確實(shí)如此。但拉姆·查蘭給出的建議是：別輕易放棄，練得越多，就會(huì)越自如，給出的建議對別人就越有幫助；如果你真的不喜歡甚至抵觸這項(xiàng)工作，完全無法克服自己內(nèi)心的糾結(jié)，那么你就需要認(rèn)真思考一下，自己究竟是否適合領(lǐng)導(dǎo)崗位。

高潛人才在給予反饋方面做得越好，越是能讓更多的人從中受益，自己也會(huì)因此而嘗到甜頭——會(huì)有更多有潛力的年輕人想要加入你的團(tuán)隊(duì)。全球頂級(jí)的戰(zhàn)略咨詢公司麥肯錫就是這樣，如果某位合伙人在培養(yǎng)年輕人方面口碑極佳，大家就會(huì)爭相參與其領(lǐng)導(dǎo)的咨詢項(xiàng)目，這樣他就有機(jī)會(huì)從中選擇最好的咨詢顧問，打造實(shí)力超強(qiáng)的項(xiàng)目小組。

除此之外，拉姆·查蘭還建議高潛人才，要積極肯定下屬，尤其是當(dāng)他們特別努力付出的時(shí)候?！肮_表揚(yáng)、當(dāng)眾鼓勵(lì)，會(huì)讓別人銘記于心。也要在公司政策允許的范圍內(nèi)重獎(jiǎng)先進(jìn)。此外，如果下屬?zèng)Q定離開，也不要將其視為個(gè)人恩怨?！比瞬趴偸菚?huì)不斷尋找新的發(fā)展機(jī)會(huì)。

及時(shí)調(diào)整使人適其崗

在識(shí)人、用人方面，沒有人是常勝將軍，即便是最好的伯樂，也有看走眼的時(shí)候。看錯(cuò)了怎么辦？首先，坦誠地面對自己，然后及時(shí)果斷地做出調(diào)整，千萬不要因?yàn)閮?nèi)心恐懼而反復(fù)糾結(jié)。很多高管就是因?yàn)橛萌瞬划?dāng)、調(diào)整不力、聽之任之、一拖再拖，最終賠上了自己的職業(yè)生涯。

舉個(gè)實(shí)例:某個(gè)部門負(fù)責(zé)人一直業(yè)績不佳，究其原因，主要是某個(gè)下屬不適合自己的崗位。他的領(lǐng)導(dǎo)知情后，問他為什么不換人，他坦言道：“換人這種事我真的不喜歡?！苯?jīng)過輔導(dǎo)與幫助，這位部門負(fù)責(zé)人最終放下了心理包袱，完成這一早該完成的人員調(diào)整。

在我們身邊有很多執(zhí)行力差的人。何為執(zhí)行力差？就是承諾的事總也做不成。承諾的事做不到，有很多原因。要把情況區(qū)分為兩類，一類是能力態(tài)度問題，一類是業(yè)務(wù)難度問題。后者指的是諸如探索新的市場機(jī)會(huì)、推行新的管理流程、設(shè)計(jì)新的產(chǎn)品服務(wù)等，為了構(gòu)建新的競爭優(yōu)勢而進(jìn)行的必要嘗試。既然這些工作是困難的，既然要嘗試探索，就得接受可能失敗的風(fēng)險(xiǎn)。

這里所指的執(zhí)行力差，通常是第一種情況。這種情況如果不能改進(jìn)，就必須盡早對人員做出調(diào)整。許多經(jīng)理人面對這樣的情況會(huì)非常猶豫，這種猶豫不是因?yàn)樗麄儾恢肋@么做是正確的，而是因?yàn)樗麄兒ε卤徽{(diào)整的人有意見，不敢面對別人的反應(yīng)。但他們忽略了這一個(gè)人對整個(gè)團(tuán)隊(duì)的影響。換個(gè)角度看，執(zhí)行力差也可能不是人本身的問題，而是人崗不匹配的問題。換個(gè)崗位，調(diào)整一下工作職責(zé)，或許能幫助下屬找到更適合發(fā)揮自身優(yōu)點(diǎn)的地方。對此，沒有什么好猶豫的，當(dāng)機(jī)立斷是最佳的處理方式。

促進(jìn)組織協(xié)同

企業(yè)無論大小都有分工，不同業(yè)務(wù)、不同職能、不同區(qū)域決定了在組織內(nèi)部要形成不同的部門。企業(yè)要想?yún)f(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)，就需要各部門間保持信息通暢，通力協(xié)作。為了促進(jìn)跨部門協(xié)同，很多企業(yè)采用了矩陣式組織架構(gòu)及業(yè)務(wù)職能雙向匯報(bào)，設(shè)計(jì)了各種軟件系統(tǒng)、線上平臺(tái)，推動(dòng)跨部門的信息交流及落實(shí)跟進(jìn)。但組織架構(gòu)、信息系統(tǒng)不是萬能的，組織協(xié)同最終還得靠人。

怎樣才能把大家擰成一股繩呢？這就是走上領(lǐng)導(dǎo)崗位的高潛人才應(yīng)該面對的課題了。要讓來自不同部門的各路人員跳出各自的思維局限，放下各自的部門利益，看到更大的格局，聚焦共同的目標(biāo)——并非只有領(lǐng)導(dǎo)才能這么做，在一些企業(yè)里，年輕人主動(dòng)承擔(dān)了這一重任。當(dāng)然，光有意愿還不夠，還得有高超的技能，才能真正激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員在需要?jiǎng)?chuàng)意時(shí)群策群力，在需要取舍時(shí)以大局為重。如果領(lǐng)導(dǎo)者有意識(shí)、有能力做到上述要求，整個(gè)組織就會(huì)極具凝聚力、戰(zhàn)斗力。反之，整支隊(duì)伍就會(huì)陷入泥潭，潰不成軍。

想必大家都有過這樣的經(jīng)歷：項(xiàng)目組一共五個(gè)人，卻分成了四派，每個(gè)人都各自打著小九九，有了工作相互扯皮，有了問題相互指責(zé)。這種團(tuán)隊(duì)不僅會(huì)貽誤戰(zhàn)機(jī)，而且會(huì)重創(chuàng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的士氣。這種風(fēng)氣還會(huì)不斷潛滋暗長，殃及整個(gè)組織。由此可見，組織協(xié)同是件大事，對組織效能、組織氛圍至關(guān)重要。促進(jìn)組織協(xié)同要自上而下，從企業(yè)的關(guān)鍵協(xié)同節(jié)點(diǎn)——公司高層開始。

聯(lián)合服務(wù)全球集團(tuán)的CEO 塞揚(yáng)·皮萊就非常重視組織協(xié)同，他還為此設(shè)立了專職崗位，并要求今后晉升高管必須得先在這個(gè)崗位經(jīng)受歷練。最初試點(diǎn)時(shí)，他精心選拔了九名高潛人才，他們個(gè)個(gè)精通業(yè)務(wù)，了解客戶，有責(zé)任心、緊迫感，口碑不錯(cuò)，人緣也好。他們的職責(zé)就是促進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)同，達(dá)成工作目標(biāo)。比如，當(dāng)某個(gè)具體環(huán)節(jié)出問題時(shí)，他們會(huì)找到全公司在該領(lǐng)域最牛的專家來幫助解決；當(dāng)某個(gè)大客戶需要臨門一腳時(shí)，他們會(huì)請公司高層出面幫助拿單。憑借自己超強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力和人際能力，他們能更快、更好地達(dá)成目標(biāo)，還能極大地提升組織凝聚力，提振組織士氣。

團(tuán)隊(duì)成功需要什么？只靠每個(gè)成員的自身素質(zhì)、人崗匹配的工作安排恐怕還不夠，成員之間的團(tuán)結(jié)協(xié)作也是團(tuán)隊(duì)成功的重要保證。決定企業(yè)成敗的是人，制定戰(zhàn)略的是人，做出業(yè)績的也是人。要成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，人的工作就必須做好，必須能識(shí)人、用人、培養(yǎng)人，能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)打造有戰(zhàn)斗力的隊(duì)伍，還要能在必要的時(shí)候及時(shí)做出人員調(diào)整。