文/曾雙喜

基于效率和效果維度的建模方法

市面上諸如快速建模、敏捷建模、工作坊建模等各種方法讓人眼花繚亂、目不暇接，這些方法之間到底有何異同點(diǎn)？其實(shí)，勝任力模型的構(gòu)建歸根結(jié)底就是兩種方法，一是歸納法，二是演繹法。

歸納法是指通過訪談?wù){(diào)研，甄別目標(biāo)群體中高績效與一般績效者在工作中表現(xiàn)出的不同特質(zhì)，挖掘并歸納出實(shí)現(xiàn)績效優(yōu)異所需要的個(gè)人素質(zhì)，進(jìn)而形成勝任力模型。麥克利蘭當(dāng)時(shí)就是使用這種技術(shù)進(jìn)行建模的。歸納法的主要方法有工作情境分析、行為事件訪談、焦點(diǎn)小組訪談、問卷調(diào)研、模型編碼、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析等。

演繹法是一個(gè)邏輯推理的過程，它主要從企業(yè)核心價(jià)值觀和戰(zhàn)略目標(biāo)等因素推導(dǎo)出目標(biāo)群體所需要的素質(zhì)特點(diǎn)，對這些素質(zhì)整理加工后形成勝任力模型。演繹法主要有戰(zhàn)略文化演繹分析、高管訪談、頭腦風(fēng)暴、專家小組討論、對標(biāo)分析。

歸納法更多基于優(yōu)秀人員的共性特征，比較適合技術(shù)、技能型人才；演繹法更多基于公司未來的發(fā)展要求，比較適合中高層管理人員。很多時(shí)候人們會將兩種方法結(jié)合起來使用。

筆者按照效率和效果兩個(gè)維度，將勝任力模型的構(gòu)建方法劃分為四種：傳統(tǒng)建模，一般只采用歸納法；經(jīng)典建模，通常歸納法與演繹法相結(jié)合，以歸納法為主；敏捷建模，一般只采用演繹法，比如卡片式建模；共創(chuàng)建模，以演繹法為主，兼有歸納法（見圖1）。

圖1 四種建模方式的對比

傳統(tǒng)建模采用歸納法，需要大量的行為事件訪談、問卷調(diào)研、數(shù)據(jù)分析，因此工作量比較大，時(shí)間周期長。一些傳統(tǒng)咨詢培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、高校等學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)開展研究時(shí)比較喜歡采用這一類方法。

經(jīng)典建模則將歸納法與演繹法相結(jié)合，既立足現(xiàn)狀，又展望未來，當(dāng)企業(yè)需要建立整個(gè)組織的勝任力模型體系（多序列多層級）時(shí)，經(jīng)典建模方式可以帶來疊加效應(yīng)。

敏捷建模本質(zhì)上是一種演繹法，一般利用咨詢公司成熟的勝任力詞典庫，通過管理人員訪談和工作分析，梳理對目標(biāo)人群的能力要求。敏捷建模的效率較高，但較為依賴咨詢顧問的經(jīng)驗(yàn)積累、能力素質(zhì)詞典的質(zhì)量和豐富性來把握模型的準(zhǔn)確性，產(chǎn)出的成果比較通用，缺少企業(yè)特色。市面上常見的卡片式建模就屬于敏捷建模的范疇。

共創(chuàng)建模以戰(zhàn)略文化為導(dǎo)向，通過行為學(xué)習(xí)促動技術(shù)的引導(dǎo)，由建模對象自己來完成勝任力模型的構(gòu)建，促成企業(yè)內(nèi)部對人才標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一達(dá)成共識，還能加深員工對公司戰(zhàn)略與自身職責(zé)的理解，在確保效果的同時(shí)也兼顧了效率，適合針對關(guān)鍵崗位和關(guān)鍵層級，如營銷總監(jiān)、中層管理者等的勝任力模型構(gòu)建。

這幾種建模方法在建模時(shí)間、建模技術(shù)、適用情境、內(nèi)部參與度、員工認(rèn)可度、模型特色性、戰(zhàn)略支持性和成果落地性等方面具有明顯的差異（見表1）。

表1 四種勝任力模型構(gòu)建方式的比較

績優(yōu)與績差人員訪談的實(shí)踐難度

一些咨詢公司在幫助企業(yè)構(gòu)建勝任力模型時(shí)，習(xí)慣的做法是分別訪談績優(yōu)人員和績差人員，通過對比兩個(gè)群體的差異來提取素質(zhì)指標(biāo)。這種方法從理論上來說是可行的，麥克利蘭最初也采用了這種方法。但是在實(shí)際工作中，這并不是很好的方法，原因在于：

●很多企業(yè)難以滿足樣本量的條件

它要求至少有30 個(gè)以上的樣本量，但越是高級別的崗位，人數(shù)越少，中高層的崗位基本上只有一個(gè)人，即使一個(gè)層級，對于規(guī)模不大的企業(yè)來說，要找到30 個(gè)以上的績優(yōu)人員，中層干部至少要150 人的規(guī)模。即使部分企業(yè)有足夠的訪談樣本，整個(gè)流程也需要大量的人力、財(cái)力和物力去支持，這從企業(yè)投入與回報(bào)的角度來說可能不令人滿意。

●要求建立完善的績效考核體系

如果沒有完善的績效考核體系，就很難區(qū)分出績優(yōu)和績效普通群體。這使得選取正確的訪談對象，或在不同群體間進(jìn)行比較等工作難以保證客觀性、準(zhǔn)確性。

●績效是否優(yōu)秀還受外界因素影響

外界因素包括宏觀經(jīng)濟(jì)形勢、企業(yè)品牌、上級的指導(dǎo)等各個(gè)方面?？冃?yōu)秀的人不見得勝任素質(zhì)高，績效普通的人也不見得勝任素質(zhì)低。

●績優(yōu)與績差沒必要進(jìn)行對比

目前，網(wǎng)絡(luò)和書籍上的勝任力模型資料已非常豐富，一些企業(yè)管理咨詢機(jī)構(gòu)更是擁有非常成熟的勝任力詞典庫，可以說，現(xiàn)在進(jìn)行勝任力模型構(gòu)建已不是零基礎(chǔ)，所以沒有必要非得對績優(yōu)與績差人員進(jìn)行差異性對比。此外，對績優(yōu)人員與績差人員進(jìn)行對比，只能歸納出現(xiàn)有優(yōu)秀人員的共性特征，而沒有關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略和文化基礎(chǔ)之上未來對人才的素質(zhì)要求。

●對績差人員的訪談難度非常大

大多數(shù)人都不喜歡隨意向別人描述自己失敗的事情，因此企業(yè)很難通過訪談挖掘出有效的行為事件。

總之，采用何種建模方法，要根據(jù)勝任力模型構(gòu)建的目的、成果呈現(xiàn)形式、項(xiàng)目周期、費(fèi)用預(yù)算、企業(yè)規(guī)模、資源等條件進(jìn)行選擇。