文/龔俊峰

作者單位 西藏諾迪康藥業(yè)股份有限公司

前段時間我對一些企業(yè)進行了績效管理實施情況的調研，在談到對績效管理的期望時，很多管理者都提出了一個通用性的問題：“希望績效管理能夠解決‘多勞多錯’的問題，不讓真正做事的人吃虧?！?/p>

這也暴露出組織層面和中層干部層面對績效管理認知不統(tǒng)一的問題。企業(yè)實施績效管理一般有三個目的：一是希望能夠對組織的日常管理實現(xiàn)驅動；二是希望能夠建立一套公平的評價機制，為員工的晉升與發(fā)展提供管理數(shù)據(jù)；三是希望績效管理能成為實現(xiàn)戰(zhàn)略的一個重要手段。這三個目的既可以相對獨立，也可以層層遞進。但是在實施過程中，由于受薪酬體系、價值評估信度、價值分配規(guī)則等多種因素的影響，管理者經常把績效管理看成一個實現(xiàn)價值分配的工具，從而忽視了其牽引作用。

績效管理中的“多勞多錯”現(xiàn)象

在影響績效評估公平性的諸多因素中，價值評估的信度是難點也是重點，而價值評估信度降低最主要的表現(xiàn)就是“多勞多錯”?！岸鄤诙噱e”意味著相對低的績效等級，也意味著在價值分配或者晉升中處于相對不利的位置。其實，對“多勞多錯”這個問題也要一分為二來看待。

有句話說，“能力越強，責任越大”，“多勞”在某種程度上就意味著能力更強，而對于能力強的員工，企業(yè)應該在薪酬上予以肯定，即崗位價值越大、能力越強的員工，其薪酬與獎勵的基數(shù)應該越高。如果沒有這樣的機制，“多勞多錯”給管理帶來的負面影響就會很明顯。

暫不考慮目標設置不合理的情況，“多錯”可能意味著員工的能力尚不能滿足崗位需求，需要進一步提升勝任力。一般來說，提升勝任力最好的方法就是給員工挑戰(zhàn)性的任務并適時進行輔導。據(jù)研究，一個成年人的學習有70%是在工作與生活的實踐中完成的，20%是在接受指導或者交流的過程中實現(xiàn)的，剩下的10%才是通過培訓或學習完成的。因此，如果想讓員工實現(xiàn)發(fā)展，最好分配給他們一些具備一定挑戰(zhàn)性的工作，然后針對他們的完成情況給予輔導，讓員工通過實踐和相應的輔導實現(xiàn)能力上的發(fā)展和跨越。

“多勞多錯”的常規(guī)應對方法

解決“多勞多錯”問題常見的方法有兩種，一種是過程干預，一種是結果干預。

過程干預是將考核內容區(qū)分為關鍵績效考核指標（以下簡稱“KPI”）和普通績效考核指標（以下簡稱“CPI”）。對于KPI，可以設置不超過指標權重20%的加分項，而CPI只能作為扣分項進行處理，這樣可以在一定程度上降低“多勞多錯”帶來的不利影響。

結果干預也有兩種做法，一種是在常規(guī)考核之外新增一項能力態(tài)度考核，兩者加權求和。調研發(fā)現(xiàn)，仍然有不少企業(yè)采用這種方法。另一種方法是九宮格，這種方法在外資企業(yè)運用比較多，上級除了對員工的常規(guī)績效進行評價之外，還需要對員工的能力、價值觀、潛力等維度進行評價，這種方法相較于加權求和的方法更加科學。

但是，運用九宮格進行人才管理的方法需要對能力、潛力和價值觀進行建模，而建模、模型驗證、管理者對模型達成共識并進行客觀評估等工作需要付出大量的精力，盲目開展的話往往很難獲得成功。

地佐辛與納布啡用于剖宮產術后靜脈自控鎮(zhèn)痛的臨床觀察…………………………………………………… 孫 晶等（12）：1678

調研還發(fā)現(xiàn)，外資企業(yè)和國內企業(yè)在績效管理上存在諸多不同之處。比如，大部分中國企業(yè)尚處于引進各種評估手段的階段，喜歡大而全的績效體系，追求指標平衡，過程中強調量化，考核周期頻繁，溝通輔導不足，績效公開性不足；而一些外資企業(yè)恰恰相反，它們已不再局限于評估手段的選擇，轉而關注真正的關鍵指標，同時兼顧可描述的指標，考核周期以半年和年度為主，強調及時高頻的溝通、結構化的管理思路以及信息的公開性。

這個調研結果在日常管理中也有一些對應的工作行為，比如一個內勤，每天的工作都非常規(guī)律，每個周期的考核項目幾乎也是一致的，可為什么每個考核周期都要在那張不需要變化的績效考核表上進行所謂的“修改”呢？同樣的案例還有很多。如果我們面臨“多勞多錯”問題的同時，還不能減少本身的工作量，那么這種浪費是否值得？雖然九宮格解決了績效維度與能力維度評估科學性的問題，但本質上仍然沒有在績效評估維度解決“多勞多錯”這一管理難題。

2021 年3 月，李克強總理提出，“不能把科研人員寶貴的精力花在填表、評比等事務上，還是要讓他們心無旁騖去搞研究，厚積才能薄發(fā)”。這對很多企業(yè)現(xiàn)行的績效管理制度提出了新的挑戰(zhàn)：我們需要一種簡單、公平、有效的管理機制；一種既能實現(xiàn)管理有效性，又不會壓抑創(chuàng)新的管理機制；一種適用于績效管理“多勞多錯”難題的管理機制。

二維矩陣法的基本原理

所謂二維矩陣法，是指在績效管理中為了兼顧指標的完備性和關鍵性，在進行績效評估時，對常規(guī)工作的完成情況和個人承諾工作(以下簡稱“PBC”)進行綜合評估的方法。

●CPI 解決考核完備性的問題

CPI 是指員工根據(jù)崗位說明書、年行事歷、月行事歷、日行事歷編制的考核項目，是績效管理的最低標準。CPI 適用于全員考核，同時也是基層員工唯一的指標來源。如果一家企業(yè)的職位說明體系尚不完善，那么建立和更新CPI 也是一次精準的逆向工作分析。因為CPI 是基于崗位職責設計的，所以CPI 的考核結果反映的是一個人的基本勝任能力。在進行績效評估的時候，所有員工首先應在CPI 范疇內進行對比。

圖1 二維矩陣管理法的原理

CPI 的引入可以從職位描述的單一角度解決評價公平性的問題，評價結果的信度較高，勝任崗位基本要求員工的CPI 得分會達到一個比較高的水平，而不勝任的員工CPI 得分則會比較低。

但是，CPI 畢竟只是針對靜態(tài)職責的履行情況進行的評估，高得分只代表勝任而不代表高貢獻或高能力，要反映高績效和高能力就需要引入PBC 管理。

●PBC 解決考核關鍵性的問題

PBC 即個人績效承諾，在華為等企業(yè)的績效管理中取得了非常好的效果。

傳統(tǒng)KPI 是基于目標的層層分解，員工被動接受，很容易出現(xiàn)員工對自己無法把控的任務“負責”的情況，這顯然違背了績效管理的初衷。相反，PBC 強調員工根據(jù)組織目標界定崗位目標，是下級目標對上級目標的承諾。在此背景下，員工對任務的接受度更高。

PBC 是實現(xiàn)KPI 的重要手段，是基于讓目標實現(xiàn)的動態(tài)管理。和外資企業(yè)相比，國內的企業(yè)普遍存在指標分解過度的問題，這會導致下級考核指標和上級考核指標高度重疊，最終因為責任分散而使考核結果大打折扣。PBC則不同，一般來說，KPI 分解到部門即可，對崗位來說，部門KPI 就是它們的目標，員工需要針對目標界定自己的關鍵結果，這種下對上的承諾很好地演繹了目標實現(xiàn)的過程及目標的界定標準，讓KPI 能夠得以更好地實現(xiàn)。

二維矩陣法實施關鍵點

盡管PBC 具有很多優(yōu)勢，但并不是所有員工都需要PBC。企業(yè)在進行員工任務管理時，一些基礎崗位，例如工作重復性很高的內勤崗位，只需要做好CPI 就可以了，PBC 一般會由公司的關鍵崗位和骨干員工承接，這也符合管理需要抓關鍵點的原則。除此之外，在實施二維矩陣法時還要注意以下關鍵點。

●二維矩陣法強調溝通

對員工來說，如果長時間無法獲得工作反饋，其工作習慣、工作標準很容易發(fā)生變形而不自知，雖然企業(yè)在績效管理中強調績效溝通與反饋的重要性，但是真正能得到有效反饋的員工其實很少。

績效溝通有三個好處，一是通過溝通對員工實現(xiàn)績效輔導；二是通過溝通，使企業(yè)目標與員工目標實現(xiàn)一致；三是通過績效溝通對員工進行負面反饋。而每一次PBC 的設置都是一次績效溝通過程，如果這種溝通可以保持一定頻次并形成雙方認同的書面記錄，那么年終的獎金分配、績效評價、薪酬調整、晉升晉級等就顯得自然而然了。

●二維矩陣法的評估載體

無論是KPI 還是OKR，我們在做績效評估時，一定是基于對目標完成情況的評估。要評估目標的完成情況就需要相應的“證據(jù)”，這些證據(jù)包括簽批文件、銷售報表、生產報表、關鍵事件記錄等管理痕跡。

關鍵事件記錄是績效溝通和輔導的重要載體。關鍵事件強調事情的關鍵性，記錄的時候一定要交代事件的背景、員工的處理方案、造成的結果、改進的建議等信息，可以參照STAR 法則去記錄。

●二維矩陣法不會增加工作量

二維矩陣的評估是從CPI 和PBC 兩個維度進行的，其中CPI 的評估應該是月度的，PBC 的考核可以是季度也可以是一個項目周期。一般外資企業(yè)的考核周期都是半年和年度，而二維矩陣法要求每個月都要進行CPI 的評估以及不定期進行PBC 的評估，這是否會增加工作量呢？

CPI 考核表是根據(jù)崗位職責提取的一張崗位通用的考核表，如果職責和流程不變，這張表格一般是不會發(fā)生變化的。而PBC 考核也并非每個崗位都要做，只有關鍵崗位和骨干員工才會有這個考核項。和原有的績效管理模式相比，流程、考核難度、考核工作量都大大減少了。

●具體的應用步驟

二維矩陣法的應用和九宮格類似——先讓員工在CPI 維度進行評價，再結合員工PBC 的完成情況形成對員工績效等級的評價。

CPI 基于崗位職責和流程，反映的是員工在現(xiàn)有崗位的勝任力，得分越高勝任力就越強；PBC 基于員工對目標實現(xiàn)的承諾，是一系列的關鍵結果，反映的是員工的工作能力和貢獻，PBC 數(shù)量越多、難度越大，得分就越高、貢獻就越大，所映射出的能力就越強。

如果一個員工CPI 得了高分，PBC 也得了高分，那么這個員工就應該是優(yōu)秀的；如果一個員工CPI 得了高分，PBC 表現(xiàn)欠佳，那么這個員工就應該是勝任的；如果一個員工CPI 得了低分，PBC 做得還不錯，那么這個員工可能是到了一個新的崗位，需要對其進行能力提升培訓；如果一個員工CPI 一直做得不好，那么這個員工就是待改進員工，一般不能承擔PBC 任務。

最后，用二維矩陣評估法得出的員工績效等級仍然需要界定比例，這樣才能保證讓真正優(yōu)秀的員工得到公平的評價機會。

●PBC 對員工動機的改善

PBC 主要源于組織目標分解和崗位改善性工作計劃。如果一個已經勝任崗位職責要求的員工想獲得更好的績效等級，除了需要承擔更多基于部門或組織KPI 實現(xiàn)的PBC 之外，還可以提出改善崗位工作績效的任務，通過這種壓力和激勵并存的管理機制，讓員工清楚自己的工作能為組織績效帶來什么，讓員工能有機會做自己擅長的工作并從中獲得更多的成就感，讓員工在工作中實現(xiàn)成長，最終使工作所帶來的收獲成為對員工最大的獎賞。

總之，用二維矩陣法進行績效管理不僅不會增加工作量，還能實現(xiàn)敏捷溝通，解決“多勞多錯”的問題。當然，要最大限度實現(xiàn)二維矩陣法的管理功能，除了需要部門管理者對這項工作的正向認識之外，還需要配套的績效（組織績效優(yōu)先）、晉升、晉級、薪酬機制的協(xié)同。否則，二維矩陣法仍然有成為利益分享工具的風險。