文/張俊

作者單位 南京誠合益企業(yè)管理咨詢有限公司

今天給大家講兩個小案例，通過這兩個案例跟大家分享一個看問題的視角：當(dāng)公司內(nèi)部發(fā)現(xiàn)點(diǎn)狀問題的時候，我們要先去扒一扒現(xiàn)象背后有什么，然后再從多方面考慮問題的解決方案。

案例1：他們的加班費(fèi)為什么多年居高

前幾天，跟一位HRBP 朋友吳君聊天，他給我講了一件他的煩心事。他們公司是個集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一體的公司，倉儲中心是整個供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中除了車間之外的最大部門，下面又分為原料倉管理、輔料倉管理、成品包裝、成品入庫、成品出庫五個小團(tuán)隊(duì)。

前段時間HR 在統(tǒng)計報表時發(fā)現(xiàn)了一個奇怪的現(xiàn)象，原料倉里面有兩名員工的加班工資長期居高不下，旺季如此，淡季也是如此。更奇怪的是，其中一位老員工張三近幾年曾到好幾個團(tuán)隊(duì)輪崗，可無論他在哪個團(tuán)隊(duì)，他每月甚至每年的加班費(fèi)金額都在部門里面排前幾位。

吳先生雖覺得這種情況明顯不正常，但也沒有立即下結(jié)論，而是決定私下調(diào)研，看看到底是員工的問題、工作安排的問題，還是部門負(fù)責(zé)人不作為的問題。

調(diào)研之后，結(jié)果更是嚇?biāo)惶翰粌H個人存在問題，整個團(tuán)隊(duì)似乎也開始受到影響了！

對于個別人加班費(fèi)高的現(xiàn)象，其他同事雖然嘴上不說，但私底下還是有意見的。他們覺得張三可能是想多賺點(diǎn)錢吧，所以每天晚上總是要找個理由去加幾小時的班，而且雷打不動。所謂理由無非就是要跟車間對接啦、萬一車間有什么臨時需求啦等等，實(shí)際上多數(shù)時候就是坐在倉庫玩手機(jī)消磨時間而已。

后來有些人也開始耍小聰明，白天能偷懶就盡量偷懶，遺漏個什么或者動作慢一點(diǎn)也沒關(guān)系，反正晚上有人要加班。如此一來，車間負(fù)責(zé)領(lǐng)料的人也開始有意見了。

“看起來是一件不起眼的小事，但是確實(shí)令人心煩。你有什么好的建議嗎？”吳君把問題甩給了我。

在回答之前，我反問道：“你打算怎么辦，是不是想出了一些辦法？”結(jié)果他還真采取了一些措施。

“首先，我想到的是要嚴(yán)懲不貸，開掉這個員工，同時通報批評，殺雞儆猴！可是問題來了，公司沒有他嚴(yán)重違反規(guī)章制度的有效證據(jù)，我們不能單方面解除合同，如果以其他方式解除的話也得付一筆經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金，所以此路不通。

我又想了第二個方案，找他的部門負(fù)責(zé)人溝通，這種事情部門負(fù)責(zé)人是要負(fù)首要責(zé)任的。我建議他在審批員工加班申請的時候，要嚴(yán)格管控加班時間，不能隨隨便便大筆一揮全都批準(zhǔn)。當(dāng)然，這個方案我嘗試過了，和部門負(fù)責(zé)人溝通時他滿口都是‘好好好、行行行’，但實(shí)際效果并不明顯。

后來我發(fā)飆了，上個月公司績效復(fù)盤會，我直接拿出一個各生產(chǎn)相關(guān)部門的人效數(shù)據(jù)表，借著這個表格把倉儲中心的問題也提了一遍，當(dāng)時我明顯看到倉儲負(fù)責(zé)人的臉色有點(diǎn)變化。但事后我又很后悔，因?yàn)槲抑恢v了問題，并沒有給出好的建議。作為業(yè)務(wù)伙伴，我不能只要求對方解決問題呀?！?/p>

好像漏了一個關(guān)鍵點(diǎn)

“你幫我分析分析，到底是人的問題，還是公司的規(guī)則出了問題？我到底該怎么辦？”

“猴子”又跳到了我肩上。

我又重新確認(rèn)了一下：“這件事的核心在于，張三天天加班，拿了很多加班費(fèi)但沒干多少活兒，從而讓你發(fā)現(xiàn)了他的做法正在侵蝕團(tuán)隊(duì)，致使團(tuán)隊(duì)效率低下？”

“是的，就是這樣！”

“你的目的是杜絕這種問題發(fā)生，最好能讓大家關(guān)注工作效率？”

“是的！”

“那么，我注意到幾個關(guān)鍵點(diǎn)：員工能力還可以，就是老加班，想多賺點(diǎn)錢。既然工作能力沒問題，那就是‘想多賺點(diǎn)錢’有問題了?？墒亲鳛榇蚬と耍膫€員工不想多賺點(diǎn)錢呢？只是這個人用錯了方法罷了。而且，就算解決了張三的問題，未來會不會還有李四、王五呢？所以，我們是不是可以從‘錢到底該怎么發(fā)’的角度去考慮這個問題呢？”

吳先生覺得這是個解決問題的新思路。于是我們一起探討了一些舉措：

★把計時工資改成計件工資，讓員工的收入與產(chǎn)出和效率相關(guān)。

★能個人完成工作的小組，計件工資最好計算到個人，比如每個人打了多少包、發(fā)了多少貨、大件還是小件，分別確定單價。當(dāng)然，倉庫也有很多工作需要多人配合，那就可以設(shè)計團(tuán)隊(duì)計件，再根據(jù)小團(tuán)隊(duì)內(nèi)每個人的貢獻(xiàn)進(jìn)行分配。

★至于加班費(fèi)，建議取消每月發(fā)放，如果確有必要，則以安排調(diào)休為主，并要求部門負(fù)責(zé)人監(jiān)督每個團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，每周根據(jù)工作需要提前排班，安排好輪休。

聊完之后吳君感嘆道：“果然是當(dāng)局者迷。這次我先按照這個方案進(jìn)行改革，再結(jié)合績效復(fù)盤會、平時的工作交流與跟進(jìn)，應(yīng)該能解決這個問題。到那時如果這個人還這樣，那就真是人的問題了?！?/p>

當(dāng)然，我的建議不一定正確，但是通過這個小案例我們可以發(fā)現(xiàn)，不同類型崗位，其價值創(chuàng)造、價值衡量方式不同，應(yīng)明確差異化的激勵邏輯，其激勵策略自然也應(yīng)有所不同（見表1）。據(jù)此我們可以再將思維發(fā)散開，尋找有效的解決方案，比如楊三角理論中提到的能力、思維模式、治理方式；影響者模型提到的個人、他人、系統(tǒng)的能力和意愿，等等。

表1 不同類型崗位的激勵策略

案例2：老板害怕周例會

提到協(xié)作，我們很容易想到人和人之間的配合、團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)之間的配合、公司和公司之間的配合等等,總之就是協(xié)調(diào)與配合。其實(shí)大多數(shù)企業(yè)都或多或少存在內(nèi)部協(xié)作不暢的問題，比如互聯(lián)網(wǎng)公司里常年“相愛相殺”的產(chǎn)品經(jīng)理與工程師，電商公司里的運(yùn)營人員與設(shè)計人員，貿(mào)易公司里的銷售人員與采購員，等等。

近期我在咨詢項(xiàng)目中遇到A 公司的王老板，他提到一個令他頭痛的問題：公司內(nèi)部協(xié)作難。

“特別是每周的周例會，一上午的會議基本上全程都在推諉扯皮，最終解決不了任何問題。一開始，總是我去拍板說這個問題怎么解決、誰來負(fù)責(zé)，久而久之，會上的問題是少了，但私底下的問題卻多了。甚至我聽到了一些聲音說‘老板瞎指揮，提出問題的人總是要承擔(dān)更多責(zé)任’！

后來，我不決策了，覺得還是要把職責(zé)分工弄清楚。于是我請了專業(yè)顧問來幫我們梳理部門職責(zé)和主要流程。兩個月之后，職責(zé)和流程看著是清清楚楚、明明白白了，可時間一久，又冒出了各種各樣的小問題，而且都是新出現(xiàn)的問題。你也知道，我們電商行業(yè)靈活性強(qiáng)，變化快，不可能所有事情都是一板一眼有規(guī)矩可循的。

所以我覺得，還是人的問題。這些主管大多是我從基層一步步提拔上來的，可能他們還是格局不夠，一路走來已經(jīng)跟不上公司的發(fā)展要求了。所以我也引進(jìn)了幾個外部主管，然而沒過多久，這些人也被同化了。

現(xiàn)在我這么說吧，我都害怕開周例會了，每周我都想找個理由不參加，感覺真是浪費(fèi)時間，同時心也很累……”

看上去對的結(jié)論不一定是最后結(jié)論

在調(diào)研過程中，不用我們咨詢?nèi)藛T特意提問，就收到了一些問題反饋：流程不適用了也不優(yōu)化、溝通很費(fèi)勁、某些部門能推脫則推脫、基層員工流失率高……

進(jìn)一步分析發(fā)現(xiàn)，所有問題集中起來可以分為三個層面。

●表象問題：人員流失和協(xié)作不暢

圖1 某公司調(diào)研診斷報告

80%以上的被調(diào)研對象都提到了這些問題，比如財務(wù)部覺得數(shù)據(jù)部系統(tǒng)維護(hù)得不好，數(shù)據(jù)部覺得產(chǎn)品部信息錄入不規(guī)范，產(chǎn)品部覺得運(yùn)營部需求下得太慢沒給他們留出足夠的時間，運(yùn)營部覺得財務(wù)報表出得慢他們預(yù)估不準(zhǔn)……然后，類似的死循環(huán)或者無解問題越來越多，導(dǎo)致一部分員工受不了，只能選擇離開。

●第二層問題：職責(zé)不清晰和流程沒優(yōu)化

雖然A 公司也請專業(yè)人士為其梳理了部門職責(zé)和流程，可電商行業(yè)變化很快，如果流程一成不變的話，慢慢又會變得不適用，這也導(dǎo)致上述表象問題的重復(fù)發(fā)生。

●深層問題：戰(zhàn)略澄清的問題

至于職責(zé)和流程為什么不及時優(yōu)化，一部分主管反映，一方面是他們沒有養(yǎng)成良好的職業(yè)習(xí)慣；另一方面是他們對公司戰(zhàn)略目標(biāo)和方向的理解不一致，流程優(yōu)化根本做不下去。舉個例子：關(guān)于新品開發(fā)流程的優(yōu)化，運(yùn)營部認(rèn)為自己是業(yè)務(wù)端，要為業(yè)績負(fù)責(zé)，產(chǎn)品開發(fā)應(yīng)該以業(yè)務(wù)需求為主，所以新品開發(fā)流程應(yīng)該從需求開始，這一點(diǎn)，產(chǎn)品開發(fā)部應(yīng)該無條件滿足。但是產(chǎn)品開發(fā)部是怎么想的呢？他們認(rèn)為，公司是做品牌經(jīng)營的，產(chǎn)品的品類、風(fēng)格應(yīng)該符合品牌調(diào)性，不能運(yùn)營部門想要什么就開發(fā)什么，所以產(chǎn)品開發(fā)要聽品牌兼產(chǎn)品副總的。

除了這些，還有一個嚴(yán)重的問題，就是這些管理者連公司的年度目標(biāo)都不清楚，不知道當(dāng)年要達(dá)到多少營業(yè)額，不知道主要是搶市場還是沖利潤，更不知道公司未來兩三年的大方向是什么，所以工作全憑自己的理解和慣性推動，走一步看一步。

所以，A 公司協(xié)作不暢到底是人的問題，還是規(guī)則的問題？逆推之，協(xié)作不暢是職責(zé)和流程問題，而職責(zé)和流程沒有更新是大家不知道怎么更新，之所以不知道怎么更新是因?yàn)椴磺宄镜膶?dǎo)向。因此，A 公司的問題并不是人的問題，真正的根源在于戰(zhàn)略沒有得到澄清。再直白點(diǎn)講，是目標(biāo)管理從頂層就出了問題——大家頭腦中根本沒有目標(biāo)。

目標(biāo)管理≈績效管理≈企業(yè)管理

在績效管理中，無論是關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI），還是目標(biāo)與關(guān)鍵成果法（OKR），其目的都是在做目標(biāo)管理和績效改進(jìn)，而企業(yè)的核心目標(biāo)就是通過不斷地迭代和改進(jìn)，來促進(jìn)長遠(yuǎn)目標(biāo)的達(dá)成。

所有的績效管理流程，基本上都是遵循PDCA 循環(huán)去執(zhí)行的，而A 公司的問題就在于連計劃都沒厘清、沒講明白，就開始執(zhí)行和實(shí)施了。說到這里，不能不感慨：在大多數(shù)失敗的案例中，真正的問題并不是經(jīng)營者心中沒有戰(zhàn)略，而是執(zhí)行時過于笨拙。這可能包括：

大目標(biāo)很單一，天天喊著要做幾個億，卻沒有清晰的作戰(zhàn)路徑和作戰(zhàn)指導(dǎo)方向；目標(biāo)很豐富，除了財務(wù)指標(biāo)之外還有一些諸如提高團(tuán)隊(duì)能力、增加產(chǎn)品競爭力這樣的目標(biāo)，但卻沒有明確的衡量方式和標(biāo)準(zhǔn)；雖然有了衡量標(biāo)準(zhǔn)，但所有的工作都由高層驅(qū)動，中層沒有承擔(dān)推動的責(zé)任，只是一個大的執(zhí)行人；雖然經(jīng)營者想清楚了目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和路徑，也放手讓中層去做，可是中層并沒有真正接受、理解且認(rèn)可老板的思路，只站在本位上看問題。

所以，我給的建議是，先從梳理戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)路徑開始，再優(yōu)化職責(zé)和流程，進(jìn)而匹配對應(yīng)的薪酬和績效規(guī)則，最終做到權(quán)、責(zé)、利的對等。當(dāng)然，這些舉措是對等、動態(tài)的，需要不斷地更新和優(yōu)化，以匹配公司的發(fā)展現(xiàn)狀。