文/賈昌榮

2019 年年初，王先生通過招聘平臺加盟某醫(yī)藥公司，任職行政部經(jīng)理，主要負(fù)責(zé)文秘、日常接待、檔案管理、后勤保障等工作。行政部作為企業(yè)窗口部門，工作上平衡左右、協(xié)同上下、溝通內(nèi)外，工作業(yè)務(wù)“雜”得很。接下來的一年里，王先生以企業(yè)為家，忙得上下翻飛。可以說，年終歲尾是很多中層經(jīng)理期盼的日子，王先生也不例外。很簡單，公司將要進(jìn)行績效考核并兌現(xiàn)績效工資與獎金，或許還有升職為行政總監(jiān)的機(jī)會。

王先生自覺這一年來干得不錯，但是主管行政工作的公司副總經(jīng)理劉總找他談話后，王先生的頭上卻被潑了一盆涼水，可謂透心涼。原來，劉總在找他談話時，首先肯定了他這一年的工作，從工作態(tài)度到工作精神都值得表揚(yáng)，做到了以企業(yè)為家，兢兢業(yè)業(yè)，無私奉獻(xiàn)。然而，劉總提出了幾個令王先生頭冒冷汗的問題：第一，你工作不注意方法，協(xié)調(diào)平行部門工作時，其他職能部門的中層經(jīng)理都頗有微詞，甚至強(qiáng)烈不滿，并向公司高層投訴；第二，部門費(fèi)用支出嚴(yán)重超標(biāo)。每個部門都是有費(fèi)用考核的，行政部在過去的一年里雖然辦了很多事，但辦事成本太高，并且有些成本是可以壓縮甚至可以不發(fā)生的……隨后，劉總給王先生的綜合評價是：基本勝任崗位要求，可以留任，但應(yīng)加強(qiáng)業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)并提升工作績效。

王先生內(nèi)心有些接受不了，劉總分明是在說自己工作績效平平，僅給了一個勉強(qiáng)及格的分?jǐn)?shù)。心存不滿之余，王先生也很疑惑：作為中層干部，我到底哪點(diǎn)沒做到位？

現(xiàn)實中，很多中層經(jīng)理都有著和王先生相類似的經(jīng)歷，也有著同樣的困惑。每一個人都有自戀情結(jié)，但自戀情結(jié)卻常常會害了自己和團(tuán)隊。研究表明，中層經(jīng)理作為管理者有一點(diǎn)點(diǎn)自戀很常見，自戀者也有一定優(yōu)點(diǎn)，即自戀者比其他人會投入更多精力去不斷完善自身技能并投入工作之中。但是，當(dāng)自戀者的自戀過了頭，團(tuán)隊就會面臨一些問題。首先，自戀型管理者有時會覺得自己比團(tuán)隊更重要，自己的個人品牌勝過公司的品牌。其次，自戀型管理者更注重地位，比其他人更看重權(quán)力和成就。這是極其危險的事情，結(jié)果造就的是一個內(nèi)卷化的四分五裂的團(tuán)隊。

現(xiàn)實中，能夠真正做到高績效的中層經(jīng)理并不多！在高績效理念下，強(qiáng)調(diào)功勞而非苦勞，強(qiáng)調(diào)質(zhì)量而非數(shù)量，強(qiáng)調(diào)全局而非局部，強(qiáng)調(diào)整體而非個體，強(qiáng)調(diào)投入產(chǎn)出比（ROI）而非單純評價產(chǎn)出。這為那些覺得自己工作忙、做得多、干得苦的中層經(jīng)理敲響了警鐘，一定要把工作做到點(diǎn)子上。高績效理念強(qiáng)調(diào)效率、效益、效能，而非勞碌的過程與工作數(shù)量的簡單累積。

中層經(jīng)理是否真正地做到了工作高績效，可以按下面“六項標(biāo)準(zhǔn)”來評價，見圖1。

圖1 高績效“六項標(biāo)準(zhǔn)”

標(biāo)準(zhǔn)一：多——輸出價值貢獻(xiàn)多

很多中層經(jīng)理都覺得自己為企業(yè)忙上忙下，甚至成為“工作狂”，為企業(yè)做了大量的工作，但企業(yè)卻不買賬。然而，工作忙或者工作做得多并不等于高績效。工作忙，不一定忙到了點(diǎn)子上；工作做得多，也未必完成任務(wù)。需要強(qiáng)調(diào)的是，這里的“多”是為企業(yè)輸出的價值貢獻(xiàn)多，要注意這里的“價值”兩個字，如果中層經(jīng)理做了大量的無用功，實際上是在幫企業(yè)的倒忙，更不用說高績效了。企業(yè)要支付工資給中層經(jīng)理，中層經(jīng)理做無用功相當(dāng)于企業(yè)在“賠錢”。因此，中層經(jīng)理要在工作時間內(nèi)，做盡可能多而有益的事情，以最大限度地接近、完成甚至超越預(yù)期工作目標(biāo)。如果中層經(jīng)理在工作時間內(nèi)，浪費(fèi)時間、精力、能力，增加了資源消耗，就是在扯企業(yè)的后腿。可見，工作忙和工作做得多，未必是貢獻(xiàn)，還可能提高企業(yè)的管理成本。

管理者的工作貢獻(xiàn)體現(xiàn)在三個層面，即管理層面、經(jīng)營層面與職業(yè)層面，見圖2。

圖2 管理者貢獻(xiàn)的“三個層面”

根據(jù)員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)度不同，可把員工分為特別貢獻(xiàn)員工、突出貢獻(xiàn)員工與一般貢獻(xiàn)員工。然而，做出何種程度的貢獻(xiàn)與員工個人能力及努力程度有關(guān)，但中層經(jīng)理在企業(yè)里“打短工”卻不受企業(yè)歡迎，具備能力的中層經(jīng)理長期扎根企業(yè)并為企業(yè)做貢獻(xiàn)才是雇主的最愛，因為中層經(jīng)理是支撐企業(yè)的“四梁八柱”，是企業(yè)組織穩(wěn)定的基石。如果是一個中層經(jīng)理或者高層經(jīng)理跳槽，公司會受到更大的影響。

一般來說，核心人才流失，聘用新人至少要有1—2 個月的招聘期、3 個月的適應(yīng)期，以及6 個月的融入期。此外，還要有相當(dāng)于4 個月工資的招聘費(fèi)用和超過40%的失敗率。知名財經(jīng)雜志《財富》研究發(fā)現(xiàn)，員工離職后，從找新人到新人順利上手，光是替換成本就高達(dá)離職員工年薪的150%，如果離開的是管理人員則代價更高。最糟糕的是，員工離職會誘發(fā)一系列連鎖效應(yīng)。據(jù)權(quán)威機(jī)構(gòu)估算，一個員工離職大約會使3 個員工產(chǎn)生離職的想法。照此計算，如果員工離職率為10%，則有 30%的員工正在暗地里找工作；如果員工離職率為20%，則有60%的員工正在“騎驢找馬”。

標(biāo)準(zhǔn)二：快——完成任務(wù)高效率

所謂“快”，即高效率，能夠在最恰當(dāng)?shù)臅r間內(nèi)完成工作目標(biāo)。讀者或許會問，為什么是“最恰當(dāng)?shù)臅r間”而不是“最快的時間”？這個簡單的問題里面卻蘊(yùn)涵著不簡單的道理：提前去落實并完成工作任務(wù)，不一定是優(yōu)勢、機(jī)會與效益，相反卻可能會是劣勢、風(fēng)險與成本。因此，中層經(jīng)理應(yīng)該在工作期限內(nèi)，選擇最有利的時機(jī)來達(dá)成工作目標(biāo)。

電視連續(xù)劇《生死線》中有這樣一個情節(jié)：沽寧城的日軍已經(jīng)被中國軍隊包圍，但是為了百姓安全又不能向日軍開炮。在這種情況下，中國軍隊的指揮官下令停止進(jìn)攻。用這位指揮官的話說，就是要尋找一個能夠有效降低傷亡并能徹底圍殲日軍的最佳機(jī)會。就此事而言，這位指揮官做的并沒有什么錯。因為在圍殲敵人這一目標(biāo)下，必須選擇一條機(jī)會最大而風(fēng)險最小的攻擊策略。否則，殺敵一千而自傷八百，那還算什么勝利？在戰(zhàn)爭中，以最小的生命代價、最少的物資消耗、在不影響大局而又得到上峰許可的時間內(nèi)拿下敵人，這就是效益，這就是勝利，這就是成功。

為了使工作富有效率，中層經(jīng)理必須從最終工作的產(chǎn)出（工作成果）出發(fā)，而不是從投入出發(fā)，就失去了產(chǎn)出（工作成果）這個中心與目標(biāo)。毋庸置疑，技能、信息和知識都是工具，而應(yīng)用什么工具、什么時候應(yīng)用以及為了什么目的去應(yīng)用，則始終必須要由產(chǎn)出（工作成果）來決定。同時，中層經(jīng)理還要認(rèn)識到，有高效率的員工才有高績效的團(tuán)隊，高效率不能僅僅立足自身本職工作，所有團(tuán)隊成員都要做到高效率。這就要求中層經(jīng)理挖空心思地進(jìn)行整體、綜合考慮，想盡一切辦法提升員工的工作效率。其中，提升員工體驗是一個很好的做法。韓國的一家電子商務(wù)公司將固定座位上并排坐的員工的工作效率與輪換座位的員工的工作效率進(jìn)行了對比，發(fā)現(xiàn)輪換座位的員工比固定座位員工的工作效率高出接近45%還有，主動思考時間管理，找出對自己和組織最重要的工作，放下或創(chuàng)造性地外包剩下的工作。有專家針對來自不同公司的15 位管理者使用了這個干預(yù)方法，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，他們花在低價值工作上的時間出現(xiàn)顯著降低：在一周內(nèi)，他們的案頭工作時間平均減少6 小時，會議時間平均減少2 小時。例如，作為斯堪的納維亞地區(qū)IF 保險公司的經(jīng)理洛塔·萊蒂寧為了獲得更多時間支持她所在的團(tuán)隊，丟掉了開會的習(xí)慣和很多行政性任務(wù)。結(jié)果，在3 周時間內(nèi)，洛塔團(tuán)隊的銷售額增長了5%。

標(biāo)準(zhǔn)三：好——實現(xiàn)目標(biāo)有質(zhì)量

所謂“好”，即工作質(zhì)量高，能夠保質(zhì)保量地完成工作目標(biāo)。工作質(zhì)量主要有三層含義：第一層含義是嚴(yán)格遵守工作標(biāo)準(zhǔn)，諸如遵守管理流程、崗位制度、工藝流程等企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)；第二層含義是工作成果合格，符合企業(yè)要求甚至高于企業(yè)要求；第三層含義是工作成果能夠為企業(yè)創(chuàng)造價值與效益。

在企業(yè)里，所有中層經(jīng)理服務(wù)的真正對象不是企業(yè)老板或股東，而是市場上的客戶。工作成果究竟是否高質(zhì)量，要由客戶來給打分與評定。舉個例子來說，研發(fā)部門開發(fā)了一種新產(chǎn)品，最終投產(chǎn)上市。在企業(yè)內(nèi)部，大家都非?？春眠@種新產(chǎn)品，并且對產(chǎn)品質(zhì)量也很滿意。但是，新產(chǎn)品上市后，市場卻并不買賬。結(jié)果，企業(yè)消耗了大量的人、財、物，新產(chǎn)品卻在上市后無人問津。在這種情況下，就不能說研發(fā)部經(jīng)理的工作質(zhì)量高。當(dāng)然，工作質(zhì)量與中層經(jīng)理內(nèi)在所掌握的技術(shù)、經(jīng)驗、知識水平，以及機(jī)器設(shè)備、工藝水平、工作環(huán)境等多種因素有關(guān)，而并非僅與中層經(jīng)理的個人素質(zhì)與能力有關(guān)。

知名財經(jīng)雜志《哈佛商業(yè)評論》根據(jù)專家數(shù)十年的研究，認(rèn)為成功人士能實現(xiàn)其想要的目標(biāo)，并不只是因為他們是誰，而是因為他們做了什么。每個人都會有自己的想法，若覺得某個想法有價值，就應(yīng)持續(xù)對其進(jìn)行優(yōu)化，始終如一地堅持，直至實現(xiàn)目標(biāo)。實現(xiàn)目標(biāo)最需要的是執(zhí)著工作，做備用計劃會降低對目標(biāo)的渴望，從而影響預(yù)期結(jié)果實現(xiàn)。目標(biāo)就是工作的指南針！而目標(biāo)包括工作目標(biāo)與管理目標(biāo)，管理目標(biāo)就是進(jìn)行團(tuán)隊目標(biāo)分解與落實。中層經(jīng)理還要將優(yōu)先考慮事項轉(zhuǎn)化為其他人行動的目標(biāo)，并為員工創(chuàng)造相應(yīng)的激勵機(jī)制。把企業(yè)目標(biāo)層層分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，再把量化后的目標(biāo)層層分解至每個人，并將其完成情況作為績效考評的依據(jù)。否則，員工工作就會迷失方向或失去動力。蓋洛普公司的調(diào)查顯示，85%的員工并未全身心地投入工作當(dāng)中。如果員工發(fā)揮自身優(yōu)勢時，他們?nèi)硇耐度牍ぷ鞯目赡苄允瞧綍r的6 倍，獲得卓越生活品質(zhì)的可能性是平時的3 倍。

標(biāo)準(zhǔn)四：省——工作過程精益化

在很多中層經(jīng)理的意識里，精益就是“省”，通過最大化節(jié)省創(chuàng)造效益，即能夠以最低的成本費(fèi)用完成工作任務(wù)并實現(xiàn)工作目標(biāo)。在企業(yè)里，人人都是利潤的創(chuàng)造者。創(chuàng)造利潤不一定是直接“生產(chǎn)利潤”，還可以通過降低成本費(fèi)用來實現(xiàn)。省到就是賺到，節(jié)約成本費(fèi)用也就是為企業(yè)增加效益，這沒錯！傳統(tǒng)精益管理思維是以最小的資源成本投入，獲取最大的經(jīng)濟(jì)效益，創(chuàng)造最多的價值，包括人力成本、設(shè)備成本、資金投入、材料成本、時間成本和場地成本等。但在很多中層經(jīng)理的意識里，精益思想被簡單地理解為消除浪費(fèi)，表現(xiàn)為在生產(chǎn)經(jīng)營管理過程中提倡節(jié)約、提高效率、零庫存、減少員工、流程再造等。但是，這僅僅是要求“正確地做事”，是一種片面的、危險的視角。而現(xiàn)在的精益思想，不僅要關(guān)注消除浪費(fèi)，同時還以創(chuàng)造價值為目標(biāo)“做正確的事”。也就是說，精益思想就是在創(chuàng)造價值的目標(biāo)下，不斷地消除浪費(fèi)、減少消耗、降低成本。

實際上，中層經(jīng)理帶領(lǐng)部門員工完成每一項工作任務(wù)或達(dá)成工作目標(biāo)，都要面臨著不同的路徑與抉擇。不過，有時成本費(fèi)用最低的工作路徑未必就是最佳的工作路徑。試想一下，如果某一條工作路徑，需要增加工作投入，但可以獲得更大的產(chǎn)出或者更為長遠(yuǎn)的效益，增加成本費(fèi)用又有什么不可以的呢？這也是一種“省”，并且是一種“大省”。筆者認(rèn)為，應(yīng)對精益管理理念進(jìn)行延伸，即“增加投入，獲取大產(chǎn)出”。這是工作精益化理念的另一層含義，中層經(jīng)理要予以深刻認(rèn)識與深度把握。

標(biāo)準(zhǔn)五：盈——工作結(jié)果效益化

“盈”是指中層經(jīng)理通過工作要能為企業(yè)創(chuàng)造效益，包括經(jīng)濟(jì)效益與社會效益。在企業(yè)里，每個人都應(yīng)是價值的創(chuàng)造者，以及利潤的貢獻(xiàn)者,唯有創(chuàng)造價值才能生存。中層經(jīng)理作為管理者，必須承擔(dān)起四大責(zé)任：為股東創(chuàng)造利潤、為社會謀求就業(yè)、為員工謀求福利、為消費(fèi)者謀求品質(zhì)。其中，最重要的是第一項——創(chuàng)造利潤，支持高管工作并讓企業(yè)有發(fā)展。實際上，效益只是中層經(jīng)理工作績效的重要體現(xiàn)，并不是中層經(jīng)理工作績效的全部。但是，中層經(jīng)理的工作成果往往可以直接或間接地體現(xiàn)為企業(yè)效益。

從效益角度，中層經(jīng)理要注意把握三個關(guān)鍵點(diǎn)：一是績效的經(jīng)濟(jì)性，表現(xiàn)為在投入水平一定時成本最低，或者利用現(xiàn)有資金，獲得最大化收益和最佳比例的投入產(chǎn)出比；二是績效的效率性，表現(xiàn)為管理活動的產(chǎn)出同所消耗的人力、財力和物力等要素之間的比率較高；三是績效的效益性，表現(xiàn)為產(chǎn)出質(zhì)量高，滿足各種社會力量及市場力量的期望。

另外，中層經(jīng)理更應(yīng)做基層員工創(chuàng)造價值與貢獻(xiàn)利潤的直接推手。在科技行業(yè)有一個不同尋常的現(xiàn)象，即很多科技公司往往能夠以非常少的員工創(chuàng)造非常高的營收。英國公司MVF Global 的分析師通過提取包含全球各行業(yè)的前100 大公司（按營收計算）的數(shù)據(jù)，計算出了每位員工每年能為公司帶來的營收。結(jié)果顯示，全球100 大公司平均每位員工一年創(chuàng)造的營收高達(dá)驚人的130 萬美元。我們所熟悉的蘋果公司在該榜單中名列前茅，蘋果公司擁有98000 名員工，公司年營收1828 億美元，平均每位員工每年貢獻(xiàn)營收186.5306萬美元。

標(biāo)準(zhǔn)六：和——工作開展和諧化

工作和諧強(qiáng)調(diào)上下暢通、左右和睦、內(nèi)外友好，即中層經(jīng)理與上司、下屬溝通順暢，關(guān)系融洽，與平行部門互相支持、互助共處，對外合作友好長久。見圖3。

圖3 工作和諧“三大內(nèi)涵”

企業(yè)由多職能部門構(gòu)成，每一個部門都不是孤立存在的，必須依賴于其他部門配合才能正常運(yùn)轉(zhuǎn)，并協(xié)同其他部門共同完成生產(chǎn)、經(jīng)營與管理循環(huán)。正因如此，任何一個中層經(jīng)理的工作績效都離不開其他部門、高層經(jīng)理及部門內(nèi)部團(tuán)隊成員的支持。并且，很多工作的開展還都需要外部合作伙伴的支持?？梢哉f，內(nèi)耗與沖突是組織最大的無形成本，所以，只有中層經(jīng)理在企業(yè)內(nèi)外建立了良好而和諧的工作關(guān)系，內(nèi)外合作成本才能最低，效率才能更高。因為這些都與中層經(jīng)理的工作績效密切相關(guān)，并且和諧的工作關(guān)系構(gòu)成了中層經(jīng)理工作績效評價的軟指標(biāo)。

尤其值得中層經(jīng)理重視的是上下級關(guān)系和諧，但很多中層經(jīng)理高高在上而忘乎所以，對下屬員工指手畫腳，容易造成人才流失。人才留職管理對中層經(jīng)理來說至關(guān)重要，不能讓高潛員工或優(yōu)秀員工流失。然而，很多中層經(jīng)理嫉賢妒能、排擠人才，打壓下屬成長。研究顯示，新員工入職6 個月離職，多半與直接上級領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)。聰明的中層經(jīng)理要了解下屬的優(yōu)勢，并讓他的優(yōu)勢與崗位職責(zé)匹配，為企業(yè)發(fā)揮最大效用，并讓員工感受到他的存在價值。中層經(jīng)理要扮演教練的角色，有義務(wù)與責(zé)任發(fā)掘潛能和優(yōu)勢并培養(yǎng)下屬，成為下屬成功的重要推動力。另外，如果一個團(tuán)隊入職1 年內(nèi)員工離職較多，也常常是他們的直接上級的原因所致。

不過，工作和諧并不否定工作意見上的相悖。“和而不同”相反卻可能促使團(tuán)隊產(chǎn)生意想不到的績效。史蒂夫·喬布斯和史蒂夫·沃茲尼亞克在風(fēng)格與個性方面非常不匹配，但他們卻依舊在一起合作，因為喬布斯是一位富有遠(yuǎn)見的推銷員，而沃茲尼亞克是一位具有發(fā)明天賦的人才，他們的組合才成就了蘋果公司，才有了《2021 年胡潤世界500 強(qiáng)》榜單世界第一名的位置。中層經(jīng)理要打造任務(wù)沖突且關(guān)系和諧型團(tuán)隊，即圍繞一個共同的任務(wù)目標(biāo)，各抒己見、各展所長、勇于爭辯，才能有效創(chuàng)新，形成最佳方案并創(chuàng)造最佳戰(zhàn)果。當(dāng)部門團(tuán)隊享受彼此迎合、彼此妥協(xié)的虛假和諧時，反而導(dǎo)致團(tuán)隊成員才能得不到最大化發(fā)揮，這種虛假和諧是團(tuán)隊的毒瘤?？傊?，只要戰(zhàn)略一致、目標(biāo)統(tǒng)一，就不怕不同員工之間在路線、戰(zhàn)術(shù)與策略上意見相左，這種沖突反而可以為團(tuán)隊注入活力，并提升團(tuán)隊?wèi)?zhàn)斗力。