張良倫

老業(yè)務(wù)遇到瓶頸是否一定要轉(zhuǎn)型

“創(chuàng)業(yè)要專注，還是多元化？”這是個(gè)老生常談的話題，是幾乎所有創(chuàng)業(yè)者都會(huì)面臨的現(xiàn)實(shí)選擇。如果放在兩年前，我會(huì)覺得只要效果好，不用管它專注還是多元。但今天再來看，心境完全不同了，尤其是對(duì)連續(xù)創(chuàng)業(yè)者來說，專注和多元化已經(jīng)不是想象中那么簡(jiǎn)單就可以抉擇的，反而變成了深?yuàn)W的“玄學(xué)”。

我是一個(gè)典型的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者。貝貝從最早的母嬰平臺(tái)起步，后來還做了社交電商和自有品牌，嘗試了很多產(chǎn)品和商業(yè)模式，在專注還是多元化問題上有一定的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。

創(chuàng)業(yè)公司的多元化談不上“戰(zhàn)略和版塊”，更多時(shí)候是純粹的多業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)。所以，專注還是多元化的困惑一般會(huì)出現(xiàn)在兩種場(chǎng)景：一是老業(yè)務(wù)遭遇瓶頸;二是看到新的商業(yè)機(jī)會(huì)。

當(dāng)老業(yè)務(wù)遭遇瓶頸時(shí)，專注和多元化的問題就變成了：到底是繼續(xù)堅(jiān)持還是轉(zhuǎn)型？如果堅(jiān)持專注是不是要死磕？哪怕遇到問題也不放棄、不拋棄？如果是無法解決的賽道問題，且一定周期內(nèi)也無法破局，轉(zhuǎn)型又該做什么？

其次是發(fā)現(xiàn)了新的商業(yè)機(jī)會(huì)。公司當(dāng)前業(yè)務(wù)做得很好，但忽然獲得了某個(gè)新的商業(yè)機(jī)會(huì)，要不要做？我認(rèn)為，首先要謹(jǐn)慎判斷：這是個(gè)真機(jī)會(huì)還是個(gè)無知者帶著無畏眼光看到的“真”機(jī)會(huì)？此外，如果新的商業(yè)機(jī)會(huì)確實(shí)很好，依然要考慮公司當(dāng)下的組織能力和資金是否能夠連續(xù)支撐你抓住的這個(gè)商業(yè)機(jī)會(huì)。不要貿(mào)然行動(dòng)，被“可能”的機(jī)會(huì)迷惑。

以上是絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者都會(huì)遇到的兩個(gè)典型場(chǎng)景，你必然會(huì)面臨：到底是進(jìn)入新業(yè)務(wù)進(jìn)行多元化拓展，還是堅(jiān)守專注原有業(yè)務(wù)的糾結(jié)之中。這些問題一定要想清楚再做決定，因?yàn)樗P(guān)乎企業(yè)的生死。

我的第一個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目是返利導(dǎo)購平臺(tái)——米折，它的雛形是我在阿里做產(chǎn)品經(jīng)理時(shí)閑暇時(shí)間做的一個(gè)個(gè)人網(wǎng)站。2011年，我正式離開阿里開始創(chuàng)業(yè)。米折從一開始就是一個(gè)純粹的生意，因?yàn)樘詫殞?dǎo)購行業(yè)發(fā)展迅猛，米折的發(fā)展也很順利。

2013年，米折幾十人的團(tuán)隊(duì)一年就實(shí)現(xiàn)了40億元左右的交易額。但當(dāng)年年底，業(yè)務(wù)忽然遇到瓶頸，2014年，我們被迫做了一次多元化轉(zhuǎn)型——原有業(yè)務(wù)照常進(jìn)行的同時(shí)，我?guī)F(tuán)隊(duì)出來做了新公司——貝貝。后來為了專心做貝貝，我們關(guān)了米折，但返利導(dǎo)購這個(gè)行業(yè)依舊還在。

某種角度來看，米折的誕生、發(fā)展和結(jié)束，偶然性因素更大，更像一個(gè)懵懂的初出茅廬的啟蒙型創(chuàng)業(yè)者，沒想過要做多大的事業(yè)，也談不上戰(zhàn)略層面的謀劃。

2017年，成立3年的貝貝在母嬰電商賽道成為第一名，一年約100億元左右的交易額。這個(gè)成績(jī)不僅給公司帶來了不錯(cuò)的現(xiàn)金流，還給了我們想要進(jìn)軍更多領(lǐng)域的信心。于是，我在公司大張旗鼓地搞起了事業(yè)部，包括后來的貝店，以及一些不太成功的業(yè)務(wù)。

3年過去，我們孵化的項(xiàng)目有得有失，但又總覺得沒有做得很大。從米折到貝貝，如果當(dāng)時(shí)不轉(zhuǎn)型，可能業(yè)務(wù)還是當(dāng)年的樣子，因?yàn)闆]有能力打破行業(yè)的天花板，所以多元化會(huì)更好一些。

2020年，因?yàn)橐咔榈纫蛩氐挠绊懀覛w攏了集團(tuán)的業(yè)務(wù)體系，回到一個(gè)公司、一個(gè)團(tuán)隊(duì)、一個(gè)目標(biāo)的軌道上，在保留少數(shù)事業(yè)部的同時(shí)更專注在一個(gè)賽道上追求一個(gè)目標(biāo)。現(xiàn)在的我會(huì)認(rèn)為，當(dāng)年自己在追求一種不切實(shí)際的理想型戰(zhàn)略和組織，所以此刻更想專注一些。

根據(jù)企業(yè)生命周期與第二曲線的理論框架來看，一家企業(yè)一定會(huì)經(jīng)歷生命周期。如果你沒有提前布局新業(yè)務(wù)，公司可能會(huì)由于業(yè)務(wù)的生命周期結(jié)束導(dǎo)致組織的生命周期遇挑戰(zhàn)。

每家企業(yè)因?yàn)樗幍纳芷陔A段不同，專注還是多元化也就自然要因“人”而異。如果企業(yè)憑借“一招鮮”就能一條道走到底，那是創(chuàng)業(yè)者的幸運(yùn)，但大多數(shù)情況下，創(chuàng)業(yè)者要管理面臨的風(fēng)險(xiǎn)，不能一味追求運(yùn)氣。

很多創(chuàng)業(yè)公司早期面對(duì)的問題，本質(zhì)上是創(chuàng)始人和大公司經(jīng)理人的較量。CEO和創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)是創(chuàng)業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，因?yàn)槿瞬藕唾Y源的匱乏，all in都不一定能贏得競(jìng)爭(zhēng)，更加不宜分散精力。因此，公司早期想做多個(gè)業(yè)務(wù)是不切實(shí)際的，必須專注，方能立足。

多元化是大公司的“宿命”

相比之下，超級(jí)公司應(yīng)該致力于多元化，單一業(yè)務(wù)往往無法支撐一個(gè)復(fù)雜的生態(tài)系統(tǒng)。

曾鳴教授說過，從商業(yè)的點(diǎn)到線到面到體，其實(shí)最終是體，即生態(tài)。這意味著，單一業(yè)務(wù)非常難支撐一個(gè)復(fù)雜的生態(tài)系統(tǒng)，進(jìn)而形成系統(tǒng)性的壁壘。不論是國(guó)外的FAANG，還是國(guó)內(nèi)的BAT、TMD都是如此。

線下公司相對(duì)專注，很多在做縱向多元化，而線上公司更多是在做橫向多元化。一家公司如果擁有巨大的流量入口，又有能力靠其他業(yè)務(wù)變現(xiàn)，那么這家公司的變現(xiàn)效率會(huì)很高。從變現(xiàn)效率來講，變現(xiàn)可能靠的是單一業(yè)務(wù)，但如果有大量的流量入口，就可以通過流量導(dǎo)流在其他業(yè)務(wù)上實(shí)現(xiàn)更多變現(xiàn)。

線下公司未必要像互聯(lián)網(wǎng)公司那樣極致地做多元化。海天醬油可以只做調(diào)味品，貴州茅臺(tái)也可以只做白酒，但是從新經(jīng)濟(jì)的角度看，最終超級(jí)公司絕大多數(shù)都要實(shí)現(xiàn)多元化。

當(dāng)企業(yè)的主業(yè)遭遇瓶頸或是發(fā)現(xiàn)了新的商業(yè)機(jī)會(huì)則可以考慮開啟多元化。與之相反，如果企業(yè)的主業(yè)沒有問題，在面對(duì)專注和多元化的時(shí)候如何選擇？

這時(shí)候要著重考慮兩個(gè)因素：

一是組織效率。如果主業(yè)沒有遇到天花板，我認(rèn)為中型企業(yè)要盡可能專注，因?yàn)槟愕馁Y源和團(tuán)隊(duì)都屬于中間狀態(tài)。在運(yùn)營(yíng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)時(shí)，CEO和核心團(tuán)隊(duì)能聚焦，組織效率就會(huì)非常高。實(shí)施多元化策略，使用事業(yè)部機(jī)制時(shí)，要采取職能化中臺(tái)管理，即便崗位之間存在一定的競(jìng)爭(zhēng)或者重復(fù)都是可以接受的：如果同向，就要形成切身利益的相關(guān)性;如果反向，恰恰可以激發(fā)組織的智慧，讓組織的效率更高。

二是資源效率。主業(yè)沒有遇到天花板時(shí)，隨著不斷投入生產(chǎn)資源，大概率主業(yè)可以獲得更高收益。所以，從投入產(chǎn)出的角度看，通過持續(xù)加固規(guī)模壁壘，企業(yè)的資源效率會(huì)更高。

即便公司的主業(yè)遇到危機(jī)，也要分情況而定，如果面對(duì)賽道危機(jī)，我的建議是能轉(zhuǎn)型盡量早轉(zhuǎn)型，因?yàn)橛泻芏嘁蛩貢?huì)逼迫你必須這樣做，比如時(shí)間成本。

每個(gè)創(chuàng)業(yè)者眼里都有無數(shù)機(jī)會(huì)，但真正適合你和值得你馬上干的事情并沒有很多。從時(shí)間上看，機(jī)會(huì)不會(huì)立刻出現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)本身就需要時(shí)間，驗(yàn)證并抓住機(jī)會(huì)也需要時(shí)間，布局更需要時(shí)間。更關(guān)鍵的是，巨大的適合自己的機(jī)會(huì)少之又少。

一家企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中遇到的最大挑戰(zhàn)往往來自組織慣性和信念不足。組織內(nèi)的信念不足會(huì)導(dǎo)致不信任，不信任就不會(huì)All in，無法All in團(tuán)隊(duì)就做不出來，越做不出來就越不相信轉(zhuǎn)型的方向。

我個(gè)人的看法是，當(dāng)企業(yè)遇到賽道危機(jī)選擇轉(zhuǎn)型時(shí)，CEO最好親自上陣，因?yàn)槟愕男拍顣?huì)始終支撐你的行動(dòng)。如果交給員工做，持有懷疑態(tài)度的團(tuán)隊(duì)去做新業(yè)務(wù)很容易失敗。

員工和CEO的思維方式不同。作為企業(yè)一把手，往往是“因?yàn)橄嘈?，所以看見”——因?yàn)槟泐A(yù)見和相信了某個(gè)趨勢(shì)，然后全力以赴把趨勢(shì)變成了可看見的現(xiàn)實(shí)。

但對(duì)公司員工來說，更多人是“因?yàn)榭匆?，所以相信”。一開始半信半疑，看見業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，然后相信。業(yè)績(jī)不斷上漲時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)企業(yè)的組織能力特別好，員工都很自信;而當(dāng)規(guī)模開始下降，你會(huì)發(fā)現(xiàn)企業(yè)的組織能力不過如此，部分員工開始人浮于事，甚至陸續(xù)離職。

多元化也要有不斷產(chǎn)生現(xiàn)金流和利潤(rùn)的“奶牛型”主業(yè)

企業(yè)進(jìn)入一條新的賽道，對(duì)很多人來說難度很大。但如果在企業(yè)選擇多元化方向時(shí)，新老業(yè)務(wù)在同一個(gè)賽道里，讓老業(yè)務(wù)帶動(dòng)新業(yè)務(wù)會(huì)比較理想。如果新業(yè)務(wù)的成功還有利于加固老業(yè)務(wù)的壁壘，實(shí)現(xiàn)協(xié)同多元化，這就是最好的局面。在某種程度上，協(xié)同多元化也是專注。

如果你認(rèn)為“一開始做什么，以后就一直要做什么，做一輩子”，這是狹義的專注。企業(yè)在起步階段，由于格局、眼界和資源都有限，只能選擇“專注局部”;當(dāng)你有能力重新選擇時(shí)，完全可以選擇更大的格局來做。

廣義的專注不是脫離主業(yè)的多元化，比如海天醬油除了醬油，還做了醋、料酒和其他調(diào)味品;海底撈除了開火鍋店，還賣火鍋底料;美團(tuán)除了團(tuán)購，還做了外賣、酒店等其他業(yè)務(wù)。在我看來，它們是廣義的專注，新業(yè)務(wù)是基于老業(yè)務(wù)的衍生和拓展，新業(yè)務(wù)成功的同時(shí)還增強(qiáng)了老業(yè)務(wù)的壁壘。

多元化的價(jià)值在于第二曲線的抗周期管理，因?yàn)槟愕牡谝磺€（業(yè)務(wù)）可能會(huì)遇到瓶頸。借用曾鳴教授點(diǎn)線面體的邏輯，多元化有機(jī)會(huì)幫你更好地建立從點(diǎn)、線到面、體的系統(tǒng)性價(jià)值，創(chuàng)造系統(tǒng)性的壁壘。

創(chuàng)業(yè)往往是因?yàn)榭吹搅艘粋€(gè)痛點(diǎn)，為了滿足這一需求去做相關(guān)業(yè)務(wù)。但如果只是滿足需求，沒有形成解決方案，完成由點(diǎn)到線的層面，就很容易被別人替代;當(dāng)你實(shí)現(xiàn)了從點(diǎn)到線，可以提供解決方案時(shí)，需要向下參與到產(chǎn)業(yè)鏈里的某一環(huán)，形成具有獨(dú)特價(jià)值的閉環(huán)，完成由線到面。

你需要嘗試產(chǎn)業(yè)鏈里更多的關(guān)聯(lián)性業(yè)務(wù)，進(jìn)而打造獨(dú)特價(jià)值的閉環(huán)，形成一個(gè)自造血、自循環(huán)、自生長(zhǎng)的生態(tài)系統(tǒng)。阿里或者騰訊的業(yè)務(wù)生態(tài)是所有人憧憬的，但這樣的生態(tài)不是一蹴而就的，是通過很多關(guān)聯(lián)性的業(yè)務(wù)和系統(tǒng)性的壁壘一步步完成的。

如果要進(jìn)行多元化業(yè)務(wù)，最好有一個(gè)可以不斷產(chǎn)生現(xiàn)金流和利潤(rùn)的“奶牛型”主業(yè)，然后靠主業(yè)去推動(dòng)橫向或縱向的關(guān)聯(lián)性成長(zhǎng)型業(yè)務(wù)和孵化型業(yè)務(wù)。橫向多元化一般指人群或者需求多元化的滿足，而縱向多元化往往是向產(chǎn)業(yè)上下游的縱深。

一個(gè)優(yōu)秀的“奶牛型”主業(yè)對(duì)于新業(yè)務(wù)的幫助極大，也可以為新業(yè)務(wù)的成功打下基礎(chǔ)。但如果公司的主業(yè)極其燒錢，甚至岌岌可危、充滿不確定性，也沒有壁壘，這時(shí)就需要控制關(guān)于多元化的業(yè)務(wù)嘗試。

如果賽道沒問題，盡量不要隨意切換

在多元化的過程中，新興企業(yè)最關(guān)心的是，如何在做大做強(qiáng)過程中做好多元化。我認(rèn)為要把握好以下三點(diǎn)：

要把握好天時(shí)、地利、人和

“天時(shí)”是指多元化的時(shí)機(jī)。創(chuàng)業(yè)者要從企業(yè)階段、主業(yè)現(xiàn)狀和資金團(tuán)隊(duì)三方面來判斷是否有天時(shí)：企業(yè)所在的階段是早期還是中后期？企業(yè)主業(yè)的現(xiàn)狀是蒸蒸日上還是遇到了天花板？企業(yè)的資金和團(tuán)隊(duì)狀況，“奶牛型”主業(yè)是否穩(wěn)定？因?yàn)樾聵I(yè)務(wù)拓展過程中，最怕的是主業(yè)生變，后方失火，特別是核心團(tuán)隊(duì)的離職，對(duì)于主業(yè)的打擊是致命性的。

“地利”是指賽道，多元化盡量不切換賽道。“地利”本質(zhì)上是賽道問題。在多元化過程中，一把手要有定力，專注同一賽道新業(yè)務(wù)的成功率遠(yuǎn)高于進(jìn)入新賽道的新業(yè)務(wù)。不管國(guó)內(nèi)還是國(guó)外的巨頭公司，如果不是通過并購的方式進(jìn)入一個(gè)新賽道，成功率也有限。

所以，如果企業(yè)的賽道沒問題，盡量不要隨意切換賽道，因?yàn)槟阍谫惖乐蟹e累的商業(yè)認(rèn)知、資源和組織能力是可以被連續(xù)性復(fù)用的。

“人和”是指多元化的組織支撐。一個(gè)企業(yè)組織要想更好地支撐多元化業(yè)務(wù)發(fā)展要注意以下幾個(gè)方面：

有沒有帶頭人。對(duì)創(chuàng)業(yè)公司而言，需要具備一套平日里借事修人的機(jī)制去發(fā)現(xiàn)并且訓(xùn)練業(yè)務(wù)的一把手。

搭建協(xié)同的中臺(tái)。建設(shè)一個(gè)協(xié)同的中臺(tái)和相對(duì)自主的前臺(tái)組織，在做新業(yè)務(wù)時(shí)，可以以最快的速度調(diào)配業(yè)務(wù)人員。

擁抱變化的組織文化。不斷嘗試新業(yè)務(wù)、擁抱變化是一種組織文化。如果企業(yè)沒有擁抱變化的組織文化，新業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)會(huì)非常不適應(yīng)。沒有相應(yīng)的人才梯隊(duì)支持，也會(huì)缺少精益創(chuàng)業(yè)的傳統(tǒng)和相應(yīng)的方法論。

從職能一把手中訓(xùn)練業(yè)務(wù)一把手

企業(yè)的多元化之路，大概率會(huì)形成大中臺(tái)、小前臺(tái)的組織結(jié)構(gòu)。對(duì)于新經(jīng)濟(jì)公司，如果員工在產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)方面都很強(qiáng)，就有機(jī)會(huì)去做業(yè)務(wù)的一把手。人才的產(chǎn)生，要從原有職能性一把手的借事修人的訓(xùn)練中進(jìn)行儲(chǔ)備。

搭建組織共同體

當(dāng)企業(yè)協(xié)同好組織、人才和戰(zhàn)略，最后形成的是一個(gè)共同體，“使命、利益、成長(zhǎng)”三者缺一不可。

使命共同體是由使命、愿景、價(jià)值觀形成的共識(shí)，存在于企業(yè)和人才之間，是一整套企業(yè)文化;利益共同體則是關(guān)系到如何設(shè)置好的股權(quán)結(jié)構(gòu)、合伙人機(jī)制和利益分配機(jī)制;成長(zhǎng)共同體是創(chuàng)建一個(gè)持續(xù)成長(zhǎng)的永不掉隊(duì)的學(xué)習(xí)型組織。

成長(zhǎng)共同體是絕大多數(shù)公司會(huì)遇到的問題，特別當(dāng)合伙人不止一個(gè)的時(shí)候，可能一兩年看不出來，但幾年后就會(huì)很明顯。最好的應(yīng)對(duì)方法是在成長(zhǎng)過程中完成相應(yīng)的訓(xùn)練，構(gòu)建能力成長(zhǎng)模型和能力成長(zhǎng)體系，促使大家一同成長(zhǎng)，打破個(gè)人的瓶頸。

企業(yè)要搭建內(nèi)部學(xué)習(xí)型組織并非易事，因?yàn)橐粋€(gè)人要認(rèn)識(shí)到自己的不足很難，只有當(dāng)認(rèn)知升級(jí)之后才有可能知道自己的不足之處。所以除了內(nèi)部建設(shè)，還要借助外部力量，才能意識(shí)到自己的提升空間。

總之，一家企業(yè)不管是專注還是多元化，都是服務(wù)于每個(gè)階段更好的系統(tǒng)性成功。小型公司需要專注，專注有專注的心法;中型企業(yè)要從專注邁向多元化的過程中去把握天時(shí)、地利、人和;而大型公司面臨的問題不是是否多元化，而是如何更好地管理好多元化。