王 艷 杭州市城市建設(shè)發(fā)展集團(tuán)有限公司

一、X集團(tuán)基本情況

X集團(tuán)成立于1993年?！笆奈濉逼陂g，X集團(tuán)將進(jìn)一步聚焦核心業(yè)務(wù)，穩(wěn)住基本盤，堅(jiān)持走市場化、專業(yè)化道路。X集團(tuán)目前主要分為六大主營業(yè)務(wù)，即通信智慧、融資租賃(類金融)、資產(chǎn)開發(fā)、資產(chǎn)經(jīng)營、PPP、建設(shè)管理。

(一)通信智慧板塊

目標(biāo)是打造成為“專業(yè)化的通信智慧平臺”。

(二)融資租賃(類金融)板塊

目標(biāo)是打造成為“專業(yè)化的產(chǎn)融結(jié)合平臺”。

(三)資產(chǎn)開發(fā)板塊

目標(biāo)是打造成為“專業(yè)化的資產(chǎn)開發(fā)平臺”。

(四)資產(chǎn)經(jīng)營板塊

目標(biāo)是打造成為“專業(yè)化的資產(chǎn)經(jīng)營平臺”。

(五)PPP業(yè)務(wù)板塊

目標(biāo)是打造成為“專業(yè)化的PPP項(xiàng)目經(jīng)營管理平臺”。

(六)建設(shè)管理板塊

目標(biāo)是打造成為“專業(yè)化的建設(shè)管理平臺”。

二、X集團(tuán)人力資源管理目前面臨的主要問題

(一)前期訪談?wù){(diào)研

通過筆者對企業(yè)干部和員工的深度調(diào)研訪談，發(fā)現(xiàn)X集團(tuán)中員工反映集中的相關(guān)問題。反饋主要集中在以下幾個(gè)方面：一是部門間職能邊界模糊，存在一定的部門職責(zé)交叉，業(yè)務(wù)流程不順，分工錯(cuò)配問題顯著；二是部分定崗定編不合理，由于企業(yè)的快速發(fā)展，部分關(guān)鍵崗位在設(shè)置上存在滯后，沒有及時(shí)補(bǔ)齊職能空缺，同時(shí)部分核心崗位配置不足，員工的專業(yè)能力不夠；三是部門之間協(xié)同機(jī)制缺乏，各部門專注于做好自己部門本職工作，而對其他部門協(xié)同事項(xiàng)上缺乏配合意識，沒有形成良好的協(xié)作；四是人才梯隊(duì)建設(shè)不夠完善，由于缺乏科學(xué)有效的干部儲備和晉升機(jī)制，逐漸出現(xiàn)青黃不接和中堅(jiān)力量斷層的現(xiàn)象；五是職級薪酬體系存在適用性和落地性問題，雙通道職級體系無法有效應(yīng)用，薪酬定薪、調(diào)薪缺乏科學(xué)客觀的規(guī)則體系。

(二)問題分析

1.職能部室定位模糊不清

為推動(dòng)集團(tuán)“十四五”戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，為集團(tuán)實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展奠定基礎(chǔ)，企業(yè)核心需要提升集團(tuán)化組織管理水平，抓好黨風(fēng)廉政、安全管理、人才隊(duì)伍、戰(zhàn)略投資、風(fēng)險(xiǎn)控制等關(guān)鍵總部能力建設(shè)，構(gòu)建賦能型集團(tuán)，充分支撐業(yè)務(wù)板塊發(fā)展。

但在集團(tuán)本級層面核心職能較弱，本級能力難以發(fā)育，特別是本級職能以具體事務(wù)管理為主，精力消耗于各類材料收集、會(huì)務(wù)，核心能力不足，對業(yè)務(wù)指導(dǎo)、支撐能力較弱；各部室缺乏清晰的職能定位，某些功能上還存在重復(fù)設(shè)置以及職能脫離實(shí)際發(fā)展需要，疊床架屋的現(xiàn)象較多存在；部分職能缺失，核心職能力量不足，體現(xiàn)為企業(yè)經(jīng)營管理、建成項(xiàng)目運(yùn)營管理等關(guān)鍵職能缺失，投資拓展、技術(shù)管理等核心職能力量不足；職能邊界交叉混亂，對下屬單位存在九龍治水的現(xiàn)象。

2.專業(yè)技術(shù)人才短缺

根據(jù)X集團(tuán)承擔(dān)的功能定位，項(xiàng)目綜合運(yùn)營管理人才、投資融資招商類專業(yè)人才、工程建設(shè)類人才、智慧城市建設(shè)(智能信息建設(shè))類技術(shù)人才等在公司的發(fā)展中較為緊缺。企業(yè)內(nèi)部普遍反饋專業(yè)技術(shù)類人員嚴(yán)重短缺的情況，在工程建設(shè)的工程技術(shù)人才和投資融資招商所需的財(cái)務(wù)管理類方面人員能力不足，影響到企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)作的效率，不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，也是公司“十四五”階段的戰(zhàn)略目標(biāo)完成的核心阻力之一。

3.定崗定編管理缺乏科學(xué)體系

一是在整體編制上，上級管理單位對X集團(tuán)編制管控較緊，整體編制數(shù)有較大限制，但同時(shí)企業(yè)在實(shí)際業(yè)務(wù)開展中仍缺乏核心崗位配置和關(guān)鍵人才引進(jìn)，二是在具體定崗定編設(shè)置上，尚未建立起科學(xué)的定崗定編機(jī)制，存在部分崗位缺失、核心崗位配置不足、崗位忙閑不均、崗位專業(yè)分工不夠精細(xì)化等問題。

4.多元化用工帶來的管理困境

由于國有企業(yè)的限薪令和薪酬總額控制等因素，為解決緊缺人才引進(jìn)X集團(tuán)會(huì)根據(jù)實(shí)際情況，多樣化多元化方式解決用工問題，比如勞務(wù)用工、同業(yè)支持、項(xiàng)目制外包、編外聘、有合同制人員與第三方臨聘人員等方式，解決限薪與限編問題。員工身份的多樣化給整個(gè)人力資源配置的集中統(tǒng)一管理帶來了挑戰(zhàn)。當(dāng)企業(yè)面臨著“加工作不加人”的困境時(shí)，為了完成主管部門下達(dá)的指標(biāo)，企業(yè)不得不增加臨聘人員的占比，同時(shí)缺少統(tǒng)一規(guī)范管理，造成一定的法律風(fēng)險(xiǎn)，也給內(nèi)部造成部分不公平的感受。

5.缺乏科學(xué)的人才評價(jià)和晉升機(jī)制體系

在人才評價(jià)機(jī)制上，缺乏定期的人才盤點(diǎn)，缺少對員工能力素質(zhì)的評價(jià)，進(jìn)而在員工晉升評價(jià)時(shí)難以通過有效依據(jù)進(jìn)行支撐和評價(jià)；在晉升機(jī)制上，缺乏上一職級崗位明確的任職標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)層面無法判斷員工是否具備和達(dá)到晉升標(biāo)準(zhǔn)，員工層面也無所得知自己所需要的經(jīng)驗(yàn)積累和能力提升方向。

6.職級薪酬體系難以有效落地

X集團(tuán)為有效地打通專業(yè)人才發(fā)展通道，積極開展了管理和專業(yè)雙通道體系的設(shè)計(jì)和研究，但由于體系設(shè)計(jì)過于復(fù)雜，在實(shí)際操作過程中難以與現(xiàn)有薪酬體系和晉升體系兼容，最終沒有有效實(shí)施落地。

在薪酬體系上，對于新員工入職更多采用主觀評價(jià)和談判定薪，缺乏科學(xué)客觀的標(biāo)準(zhǔn)，在多年積累后薪酬內(nèi)部公平性逐漸失衡，部分員工實(shí)際薪酬水平未能真實(shí)匹配其能力和業(yè)績。同時(shí)，薪酬結(jié)構(gòu)不合理，基礎(chǔ)薪酬競爭力不強(qiáng)，突出表現(xiàn)在整體薪酬水平在市場有一定競爭力，但年終獎(jiǎng)和專項(xiàng)獎(jiǎng)比例占比較高，導(dǎo)致基礎(chǔ)薪酬競爭力下降。另外，由于薪酬定薪合理性原因以及年終獎(jiǎng)和專項(xiàng)獎(jiǎng)比例原因，存在一定比例的員工內(nèi)部薪酬偏離度較大。

三、X集團(tuán)人力資源管理提升和優(yōu)化舉措

針對以上實(shí)際人力資源管理問題，主要進(jìn)行以下四大方面的舉措來改進(jìn)和提升。

(一)進(jìn)行組織調(diào)整，優(yōu)化三定

1.明確集團(tuán)本級定位

“十四五”時(shí)期，集團(tuán)聚焦以投融資為引擎的“一大兩新”發(fā)展模式，形成三大主營業(yè)務(wù)板塊，為鑄就四大工程，實(shí)現(xiàn)十四五發(fā)展目標(biāo)，對集團(tuán)組織架構(gòu)提出了更高要求。在本輪改革中，X集團(tuán)基于本級核心價(jià)值及功能定位，亟需補(bǔ)齊本級核心管理能力，打造賦能型集團(tuán)總部，協(xié)同業(yè)務(wù)發(fā)展，為業(yè)務(wù)發(fā)展提供強(qiáng)大后臺支持?；谫x能型總部定位，結(jié)合國企改革“小總部、大產(chǎn)業(yè)”的整體要求，聚焦核心能力建設(shè)，重點(diǎn)強(qiáng)化黨建引領(lǐng)中心、投資經(jīng)營中心、工程管理中心、風(fēng)險(xiǎn)控制中心、財(cái)務(wù)管理中心和人才發(fā)展中心六大中心定位，聚焦打造戰(zhàn)略賦能、人才賦能、資源賦能、能力體系賦能四大賦能體系。

2.優(yōu)化部門定位職能

系統(tǒng)性梳理各職能部室的工作以及業(yè)務(wù)主流程，明確各部室核心定位，同時(shí)對標(biāo)同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)，進(jìn)一步補(bǔ)齊部室關(guān)鍵職能，強(qiáng)化核心能力建設(shè)，優(yōu)化交叉職能的歸屬。為有效解決履約管理中心與建設(shè)發(fā)展部、技術(shù)成本部存在職責(zé)交叉和建設(shè)發(fā)展部與綜合管理部等存在安全職能職責(zé)不清的重要問題，本輪改革深入調(diào)整履約管理中心組織設(shè)置，優(yōu)化安全管理職責(zé)。通過職責(zé)界定以及對國家及地方相關(guān)條例的分析，明確安全管理部門和工程管理部門共同作為安全生產(chǎn)監(jiān)督管理職責(zé)部門，安全管理部門偏向負(fù)責(zé)建章立制、生產(chǎn)運(yùn)行指導(dǎo)、定期督查評價(jià)、監(jiān)督整改情況、應(yīng)急事件處置，工程管理部門負(fù)責(zé)對工程建設(shè)的安全和現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化施工進(jìn)行監(jiān)督和管理。

3.優(yōu)化定崗定編體系

一是通過編制測算模型，以歷年數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，根據(jù)集團(tuán)總?cè)藬?shù)、本級人數(shù)、投資額度，通過人員配比、人均投資額、人均產(chǎn)值對未來本級總?cè)藬?shù)進(jìn)行測算；二是通過崗位歸集分立模型，對部分崗位設(shè)置提出分立或歸集進(jìn)行優(yōu)化；三是通過標(biāo)桿和相似企業(yè)研究以及內(nèi)部調(diào)研分析，優(yōu)化部分崗位編制人數(shù)，建立合理的定崗定編體系，同時(shí)基于定崗定編明確配置節(jié)奏，每年逐步補(bǔ)充崗位人員2—3人，根據(jù)戰(zhàn)略重要性和業(yè)務(wù)發(fā)展緊迫性，優(yōu)先配置戰(zhàn)略型崗位人員，中后期期根據(jù)管理成熟度及業(yè)務(wù)穩(wěn)定性，逐步補(bǔ)齊相關(guān)崗位人員。

以此解決因編制而導(dǎo)致的人才配置和人才短缺的問題。

(二)完善職級和任職資格體系

1.雙通道職級體系優(yōu)化

以崗位性質(zhì)、工作技能要求、職責(zé)及對集團(tuán)價(jià)值貢獻(xiàn)度等要素為依據(jù)，劃分為管理和專業(yè)兩大通道。管理通道是指員工通過承擔(dān)更多的部門管理職責(zé)來實(shí)現(xiàn)職位晉升，成為更高層次的管理人員；專業(yè)通道是指員工通過在專業(yè)崗位上的技能、經(jīng)驗(yàn)和能力的提升，成為某個(gè)領(lǐng)域的專家。每個(gè)通道都有相應(yīng)的崗位序列分布，每個(gè)序列內(nèi)部可根據(jù)實(shí)際情況細(xì)分職級。若部門設(shè)置專家崗，專員崗員工在未來晉升路徑上可選擇管理序列和專業(yè)序列兩個(gè)路徑。管理序列管理崗位和專家崗需制定一定的轉(zhuǎn)崗規(guī)則，以優(yōu)化崗位和人員配置。

為有效實(shí)施落地，將專業(yè)通道簡化分為6級，P1—P3級對應(yīng)專員崗，P4—P6對應(yīng)專家崗，并明確晉升規(guī)則，一是崗位不變情況下(即專員崗P1到P3或?qū)＜覎廝4到P6范圍內(nèi))，職級晉升需同時(shí)以下滿足以下條件：(1)員工達(dá)到該職級崗系最高值；(2)符合下一級職級的任職基本條件；(3)當(dāng)年年度績效等級評定為A；二是崗位晉升情況下(即專員崗晉升至專家崗)，在滿足以下條件時(shí)員工可提出晉升申請：(1)員工職級達(dá)到P3級別；(2)符合P4職級的任職基本條件；(3)員工連續(xù)兩年績效等級評定為A。

X集團(tuán)每年根據(jù)企業(yè)效益等實(shí)際情況，確定晉升名額。符合晉升條件的員工，經(jīng)員工本人提出晉升申請，由X集團(tuán)研究決定。各部門根據(jù)集團(tuán)確定的晉升名額進(jìn)行推薦，然后由相關(guān)執(zhí)行部門實(shí)施。

2.任職資格體系建設(shè)

任職資格標(biāo)準(zhǔn)由基本條件、知識技能、通用素質(zhì)能力、關(guān)鍵業(yè)務(wù)能力以及加分項(xiàng)等模塊構(gòu)成；每個(gè)模塊的內(nèi)容要求，隨著職級的晉升而提高要求。其中基本條件為晉升的基本門檻，主要包括學(xué)歷要求、專業(yè)要求、工作經(jīng)驗(yàn)、職稱與證書、績效要求。不同崗位職級的任職資格標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)具體明確，具有較強(qiáng)可操作性，能夠引導(dǎo)員工持續(xù)提升崗位勝任能力。

在此基礎(chǔ)上，逐步完善任職資格體系，以此解決人才內(nèi)部晉升難和外部引才時(shí)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一的問題。

(三)優(yōu)化薪酬體系和定薪規(guī)則

結(jié)合雙通道職級體系與任職資格體系，對標(biāo)外部行業(yè)薪酬水平以及同區(qū)域國企薪酬水平，制定寬帶薪酬表，根據(jù)X集團(tuán)現(xiàn)有薪酬水平進(jìn)行套算，進(jìn)而改革和優(yōu)化現(xiàn)有的薪酬體系。

1.優(yōu)化薪酬構(gòu)成

系統(tǒng)梳理原有的薪酬構(gòu)成和細(xì)項(xiàng)，調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)比例，優(yōu)化薪酬構(gòu)成及相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)，逐步歸集并明確每項(xiàng)薪酬構(gòu)成應(yīng)發(fā)揮的作用，歸集后的薪酬構(gòu)成主要為“崗位年薪+津補(bǔ)貼+年終獎(jiǎng)+專項(xiàng)獎(jiǎng)+工資性福利”，其中崗位年薪包含月度基本工資、月度績效獎(jiǎng)金和年度績效獎(jiǎng)金，通過崗位年薪的梳理明確新員工和現(xiàn)有員工在定薪、調(diào)薪時(shí)的薪酬口徑。

2.明確新員工定薪規(guī)則

一是針對校招人員，通過學(xué)校和學(xué)歷雙維度搭建矩陣定薪模式，學(xué)校分為國內(nèi)普通高校、雙一流高校、211高校、985高校、QS世界大學(xué)排名前200高校，確定學(xué)校和學(xué)歷兩個(gè)維度，即在定薪矩陣中明確薪酬。

校招人員定薪表

二是針對社招人員，通過學(xué)歷、職稱、工作經(jīng)驗(yàn)、面試等指標(biāo)進(jìn)行加權(quán)評分，依評分確定薪檔。

社招人員評價(jià)量化指標(biāo)得分表

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(四)建立常態(tài)化的人才盤點(diǎn)體系

1.人才盤點(diǎn)——性格測試

通過外部專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)，引進(jìn)了DISC性格測試工具。DISC個(gè)性測驗(yàn)是通過對四個(gè)典型的人格特質(zhì)因子(D—支配，I—影響，S—穩(wěn)健和C—服從)進(jìn)行測量來了解人格特質(zhì)的工具，測驗(yàn)的結(jié)果可以用于反映個(gè)體在工作環(huán)境下的行為風(fēng)格特征。針對中層以上干部、青年員工、核心骨干，進(jìn)行性格測試，了解X集團(tuán)的主要群體的行為風(fēng)格，在班子配置和下屬公司、隊(duì)伍建設(shè)中，除了關(guān)注個(gè)人績效表現(xiàn)，也要關(guān)注團(tuán)隊(duì)協(xié)力發(fā)展。

2.人才盤點(diǎn)——在線素質(zhì)能力潛質(zhì)測評

通過在線測評，生成每一個(gè)員工的電子版報(bào)告，并通過培訓(xùn)分享，讓每個(gè)人都了解和掌握自己的行為風(fēng)格，并適當(dāng)?shù)刈⒁庹{(diào)整，同時(shí)也關(guān)注團(tuán)隊(duì)內(nèi)其他同事的行為風(fēng)格，以期更好的相互理解和協(xié)同配合。

3.人才盤點(diǎn)——結(jié)構(gòu)化面談打分

根據(jù)線上測評工具組合，系統(tǒng)性設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)化面談問題提綱，從被測者工作實(shí)際出發(fā)，引導(dǎo)其對各項(xiàng)測試維度的相關(guān)問題進(jìn)行回答，通過線上與線下結(jié)合的方式，完成數(shù)據(jù)結(jié)果聯(lián)動(dòng)，提高測試結(jié)果準(zhǔn)確性。同時(shí)通過訓(xùn)練營的方式培養(yǎng)一批合格的面試官，能熟練地掌握結(jié)構(gòu)化面談技能，做到相對科學(xué)的、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的對每一個(gè)人選進(jìn)行客觀評價(jià)。

4.人才盤點(diǎn)——梯隊(duì)建設(shè)

結(jié)合前面的步驟，設(shè)定A類梯隊(duì)篩選標(biāo)準(zhǔn)，重點(diǎn)關(guān)注：內(nèi)驅(qū)力較強(qiáng)，表現(xiàn)優(yōu)秀，學(xué)習(xí)與思維能力良好，能力全面，無明顯短板(7個(gè)測評維度，5分制打分)的人選。同時(shí)，人才盤點(diǎn)過程的結(jié)果最終通過個(gè)人總體報(bào)告進(jìn)行展示，報(bào)告包含被測對象的基本信息、性格、價(jià)值觀、行為風(fēng)險(xiǎn)情況、領(lǐng)導(dǎo)力測試結(jié)果、各能力維度綜合評價(jià)結(jié)果、崗位勝任情況、發(fā)展梯隊(duì)、優(yōu)勢、不足及未來發(fā)展建議。

通過建立科學(xué)的常態(tài)化的人才盤點(diǎn)體系，不斷地選拔和建立績效優(yōu)秀、發(fā)展?jié)摿Ω叩娜瞬懦?，結(jié)合組織不斷的迭代與發(fā)展，以此解決公司核心、關(guān)鍵人才短缺的問題。同時(shí)也為X集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展儲備強(qiáng)有力的后備力量。■