楊玉武

摘 要：本文針對當(dāng)前輸變電工程建設(shè)項目管理中存在的問題，提出優(yōu)化管理模式，并將其融合在基建改革配套措施及“數(shù)字新基建”的要求中，為新形勢下輸變電工程建設(shè)項目管理提供指導(dǎo)。

關(guān)鍵詞：輸變電工程;項目管理模式;優(yōu)化

引言

伴隨我國電力事業(yè)的發(fā)展，輸變電工程不斷增多，對工程的精益化管理水平要求日益提升。作為輸變電工程的核心，工程管理直接關(guān)系到工程項目的最終運行效果，且和群眾利益密不可分。

1輸變電工程建設(shè)項目管理現(xiàn)狀

1.1面臨的形勢

建設(shè)一個強大的智能電網(wǎng)勢必會增加電網(wǎng)建設(shè)的投資，而原有的電網(wǎng)建設(shè)監(jiān)管體系在實施中存在許多問題，不能充分滿足基建投資發(fā)展的需要，使監(jiān)管體系難以發(fā)揮其應(yīng)有的作用，給企業(yè)帶來了許多挑戰(zhàn)。為了提高電網(wǎng)建設(shè)的投資效益，應(yīng)將動力傳輸變電工程建設(shè)監(jiān)理體制推廣到全過程項目管理，探索和構(gòu)建一種新的項目管理模式。面對挑戰(zhàn)，國家電力有限公司動力傳輸改造工程項目管理部（以下簡稱項目管理部）成立了專業(yè)的施工管理隊伍，從管理模式、組織管理控制機制、分包管理、市場機制、審查機制、技術(shù)措施和管理控制手段等方面入手，整合基建管理資源，實現(xiàn)動力傳輸改造工程施工全生命周期管理，通過研究、前期施工、施工階段總體布置，實現(xiàn)項目全過程管理的三大目標(biāo)控制。

1.2取得的成果

（1）制定崗位職責(zé)要求，前期開展人員選聘、競聘、培訓(xùn)、考核，根據(jù)專業(yè)類別嚴(yán)選關(guān)鍵人員，配置關(guān)鍵崗位，在承載力分析總結(jié)的基礎(chǔ)上，最大限度地滿足標(biāo)準(zhǔn)化配置要求。同時，建立崗位任職資格和能力素養(yǎng)雙重考評機制，選舉施工項目部關(guān)鍵人員、作業(yè)層班組骨干、核心人員，使數(shù)十項330kV及以上輸變電工程施工項目部關(guān)鍵人員、作業(yè)層班組骨干、核心人員、監(jiān)理項目部關(guān)鍵人員到崗率顯著提升，現(xiàn)場管控力度加大，履職范圍顯著擴大，輸變電工程建設(shè)項目整體處于受控狀態(tài)。（2）建立“風(fēng)險公示”機制，通過前期的日作業(yè)計劃書面審批制度及基建管理應(yīng)用系統(tǒng)計劃模塊，項目管理部對作業(yè)計劃進(jìn)行比對、審核、批準(zhǔn)，確保作業(yè)計劃的準(zhǔn)確性、嚴(yán)肅性及可執(zhí)行性，使作業(yè)計劃受控，杜絕了計劃外作業(yè)，為輸變電工程現(xiàn)場安全的可控、能控、在控奠定了堅實基礎(chǔ)。（3）建成視頻監(jiān)控中心，項目管理部利用移動視頻監(jiān)控終端對各施工現(xiàn)場進(jìn)行有效監(jiān)控，及時捕獲現(xiàn)場不安全信息并迅速進(jìn)行糾正。目前，三級及以上施工風(fēng)險作業(yè)現(xiàn)場已完成移動視頻監(jiān)控應(yīng)用全覆蓋，有效保障了高風(fēng)險作業(yè)現(xiàn)場的安全。（4）基于基建安全精細(xì)化管控新模式開發(fā)基建管理應(yīng)用系統(tǒng)，該系統(tǒng)加強了工程現(xiàn)場的安全管理，綜合運用物聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)，通過對現(xiàn)場人員實名制管理、關(guān)鍵環(huán)節(jié)在線管控、作業(yè)現(xiàn)場分級監(jiān)控、違章行為智能預(yù)警等，實現(xiàn)現(xiàn)場安全管控目標(biāo)，即通過抓住關(guān)鍵點和關(guān)鍵人員，來抓實現(xiàn)場兩級管控。目前，基建管理應(yīng)用系統(tǒng)已完成項目現(xiàn)場全覆蓋，使核心分包人員和現(xiàn)場作業(yè)得到有力管控。

2輸變電工程建設(shè)項目管理模式的優(yōu)化提升

2.1積極探索電力建設(shè)項目管理的新模式

目前我國項目管理的模式，項目風(fēng)險基本上是由業(yè)主或國家承擔(dān)，施工單位，監(jiān)理單位僅僅是受業(yè)主委托完成相應(yīng)的工作，基本上不承擔(dān)風(fēng)險。而國外的電網(wǎng)建設(shè)項目，業(yè)主會在合同中明確施工單位的責(zé)任，并要求銀行為其提供擔(dān)保。提供第三方截留工程保證金已備工程善后修補事宜。其次，國際上咨詢公司在電網(wǎng)建設(shè)項目管理中作用與國內(nèi)咨詢公司相比差別表現(xiàn)在工程造價、監(jiān)理和設(shè)計三個方面：工程造價咨詢方式不同。在國外，有獨立的行業(yè)事務(wù)所承接專業(yè)工程造價咨詢，與業(yè)主簽訂咨詢合同。概算工程師會根據(jù)招標(biāo)文件計算出項目的總成本或標(biāo)底，而我國工程前期標(biāo)底概算工作則是由設(shè)計單位來完成的，施工時進(jìn)度款支付和竣工決算則業(yè)主操作處理。

2.2持續(xù)問題導(dǎo)向

項目管理部以構(gòu)建常態(tài)化問題解決工作機制為目標(biāo)，結(jié)合各工程實際情況，分別從“人、機、料、法、環(huán)”五大要素排查，在整治上持續(xù)發(fā)力。嚴(yán)格按照人員實名制入場管理，建立動態(tài)管理臺賬，以信息化手段，解決“人”的問題;嚴(yán)格管控施工作業(yè)機械設(shè)備，逐步建立機械設(shè)備管理數(shù)據(jù)庫和機械設(shè)備從租賃、入場檢驗、使用到退場的全過程管理，解決“機”的問題;嚴(yán)格把關(guān)原材料入場驗收，按照輸變電工程設(shè)備材料質(zhì)量檢測要求，推進(jìn)質(zhì)量管理穩(wěn)步提升，解決“料”的問題;嚴(yán)格審核、論證及落地現(xiàn)場施工方案，堅決按照“一措施一方案一張票”制度現(xiàn)場落地，解決“法”的問題;嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行作業(yè)，將環(huán)境風(fēng)險因素充分納入現(xiàn)場管控清單，以突出措施的落地執(zhí)行情況，解決“環(huán)”的問題。

2.3強化目標(biāo)管理

項目管理部結(jié)合“安全生產(chǎn)專項整治三年行動計劃”，堅持目標(biāo)再分解、再細(xì)化，以“崗位安全責(zé)任清單”的落實為主要抓手，貫穿輸變電工程建設(shè)項目管理全過程，使項目管理人員深刻理解紅線意識、底線思維，并層層傳導(dǎo)壓力，層層壓緊、壓實責(zé)任，進(jìn)而形成一級抓一級、層層抓落實的效應(yīng)，最終形成“人人肩上有責(zé)任、心里有安全”的全員履責(zé)“大安全”格局。

2.4堅持黨建引領(lǐng)

項目管理部依托工程臨時黨支部，充分發(fā)揮黨支部戰(zhàn)斗堡壘作用和黨員先鋒模范作用，做實業(yè)務(wù)深度融合，開展“黨建+基建”活動。通過現(xiàn)場管理，開展“黨員一帶一”“人人都是安全員”“黨員身邊無違章”“亮牌帶頭上崗”“現(xiàn)場履職日記錄”“反違章”等活動，以黨建文化融合現(xiàn)場管理文化，真正做到三個結(jié)合（職責(zé)與黨建結(jié)合、目標(biāo)與黨建結(jié)合、成果與黨建結(jié)合），持續(xù)為輸變電工程建設(shè)項目管理提供堅強的政治保障。

2.5積極推行招、投標(biāo)制

招投標(biāo)行為是商品經(jīng)濟發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，具有平等性、競爭性、開放性。電網(wǎng)企業(yè)通過招投標(biāo)行為，在電網(wǎng)建設(shè)項目管理中引入競爭機制來，通過市場競爭來選擇設(shè)計、施工、監(jiān)理、物資供應(yīng)商等，逐步形成以市場價格為主的工程造價管理機制。實踐證明，招標(biāo)投標(biāo)制在保證工程質(zhì)量、降低工程造價、保護(hù)公平競爭上凸顯了眾多優(yōu)點。

2.6融合數(shù)字基建

項目管理部積極引導(dǎo)項目管理人員適應(yīng)“數(shù)字新基建”發(fā)展要求，加強創(chuàng)新宣傳力度，持續(xù)推進(jìn)智能電網(wǎng)建設(shè)，提升基建數(shù)字化能力。以輸變電工程建設(shè)項目為試點，全面研究基建數(shù)字化管控平臺，以基建管理應(yīng)用系統(tǒng)為基礎(chǔ)，輔以大數(shù)據(jù)中心、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、5G、人工智能、電力北斗等新基建領(lǐng)域的新技術(shù)，融合現(xiàn)場管理模式、突出創(chuàng)新，實現(xiàn)“5G+遠(yuǎn)程現(xiàn)場管控”“5G+遠(yuǎn)程檢查”“安全風(fēng)險預(yù)測分析”的功能，使數(shù)字技術(shù)為輸變電工程建設(shè)項目管理賦能。

結(jié)束語

新形勢下，輸變電工程建設(shè)項目管理模式在本質(zhì)上結(jié)合新時期的要求、新思想的延伸、新技術(shù)的應(yīng)用，打破以往管理模式的束縛，結(jié)合“數(shù)字新基建”的發(fā)展要求，提出了強有力的優(yōu)化提升措施，使輸變電工程建設(shè)項目對內(nèi)打通管理瓶頸，對外形成管理合力，共同實現(xiàn)項目管理目標(biāo)。這對于新形勢下輸變電工程建設(shè)項目管理模式的創(chuàng)新和管理水平的提升具有一定的借鑒意義。

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