薪酬制度的執(zhí)行和落實(shí)直接影響著員工的工資水平和績效考核，并且也體現(xiàn)了國有企業(yè)在酬勞分配中所堅(jiān)持的原則和理念，關(guān)乎著員工是否能夠充分調(diào)動自身的積極性和主動性，也關(guān)乎著企業(yè)發(fā)展動力的強(qiáng)弱，是企業(yè)管理的重要組成部分。近年來，在社會主義經(jīng)濟(jì)體制改革縱深發(fā)展的大背景下，國家在宏觀上對國有企業(yè)發(fā)展的要求相較于以往而言，也有了更加明顯的調(diào)整和轉(zhuǎn)變，不再以簡單的經(jīng)濟(jì)利潤增長為本位，而是更加強(qiáng)調(diào)核心競爭力的進(jìn)步。薪酬管理作為激發(fā)員工個(gè)人能動意識的重要基礎(chǔ)，在這種情況下也應(yīng)當(dāng)受到更加高度的重視和關(guān)注，管理者必須要從基本的體制建設(shè)出發(fā)，尋找合適的措施來提高企業(yè)的凝聚力和向心力，讓員工的潛力和價(jià)值更為有效地展現(xiàn)出來。

1 分析國有企業(yè)薪酬改革的必要性

近年來，我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展步入新常態(tài)，社會市場的競爭也變得更加激烈，國有企業(yè)之間的比較也不僅僅局限在國內(nèi)市場上，同時(shí)還需要面臨來自外資企業(yè)、私有企業(yè)、合資企業(yè)等多類市場主體的挑戰(zhàn)，也需要代表國家踏入國際舞臺。在這種情況下，國有企業(yè)要想在市場發(fā)展中保留自身的優(yōu)勢，提高自身的市場占有率，就必須要對現(xiàn)有的薪酬制度進(jìn)行改革和調(diào)整。就目前的發(fā)展情況來看，國內(nèi)的國有企業(yè)已經(jīng)基本完成了現(xiàn)代企業(yè)制度的構(gòu)建，但在薪資的管理方面卻仍舊存在一些不足，與發(fā)達(dá)國家存在一定的差距，不能完全適應(yīng)國企在新時(shí)期的發(fā)展需求，員工的成就感和歸屬感都有一定的欠缺。薪酬機(jī)制的完善和改革，能夠有效調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的人事組織制度、用工形式，讓國有企業(yè)的資源配置效率得到明顯的提升，從而有效應(yīng)對市場的各種挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)，深入貫徹落實(shí)全面深化改革這一基本任務(wù)。同時(shí)，機(jī)制的調(diào)整也能夠激發(fā)員工的主觀能動性，讓員工能夠在諸多主客觀環(huán)境的限制下，穩(wěn)定自身的思想和心態(tài)，提高對崗位的自信心，增強(qiáng)自身的歸屬感和親近感，把個(gè)人發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展緊密聯(lián)系到一起。

2 分析國有企業(yè)薪酬管理的發(fā)展現(xiàn)狀

2.1 觀念落后

國有經(jīng)濟(jì)引領(lǐng)社會發(fā)展的潮流和方向，是公有制經(jīng)濟(jì)的核心主體，這也就意味著，擁有先進(jìn)的薪酬管理理念，也能夠有效體現(xiàn)出國有企業(yè)的社會經(jīng)濟(jì)面貌。但管理理念在很大程度上也受制于管理者的個(gè)人因素，有相當(dāng)一部分經(jīng)營者的理念仍舊停留在過去的模式中無法自拔，具有十分明顯的守舊性和保守性，缺乏科學(xué)管理的知識，沒有真正認(rèn)識到薪酬機(jī)制改革的重要意義和關(guān)鍵價(jià)值，也沒有把薪酬機(jī)制和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展聯(lián)系到一起。部分管理者也存在任人唯親的誤區(qū)，這就在一定程度上破壞了薪酬機(jī)制的執(zhí)行力和威信。

2.2 系統(tǒng)性不強(qiáng)

大多數(shù)國有企業(yè)的人力資源崗位具有十分明顯的流動性特點(diǎn)，管理人員的更換較為頻繁，這就表明，人力資源管理也缺乏經(jīng)驗(yàn)積累的過程，不同的人力資源管理所秉持的管理理念，采用的管理方法不盡相同。在這種情況下，如果公司缺乏自主調(diào)整權(quán)，那么薪酬管理也必然會產(chǎn)生許多沖突和矛盾，即便是機(jī)制在表面上得到了修復(fù)，但卻完全無法發(fā)揮出關(guān)鍵的作用，也無法滿足系統(tǒng)化建設(shè)的需求。正是在這種因素的限制下，國有企業(yè)內(nèi)部的員工也逐漸看清了發(fā)展中存在的弊端和不足，他們對薪酬機(jī)制的期待正在日益下降，也不再渴望機(jī)制能夠得到有效調(diào)整，而是轉(zhuǎn)向外界的平臺和機(jī)遇，等待更好的發(fā)展機(jī)會，時(shí)機(jī)一到，員工就會選擇離職或者跳槽，而員工隊(duì)伍的變動，也會讓國有企業(yè)的凝聚力和向心力大大下降，運(yùn)營的弊端更會積重難返。

2.3 激勵(lì)性不足

在很長一段時(shí)間內(nèi)，有相當(dāng)一部分國有企業(yè)都堅(jiān)持低保障和高激勵(lì)的薪酬原則，這里所說的低保障，指的是月度工資的起點(diǎn)相對較低，而高激勵(lì)指的是，通過簽訂機(jī)制合同，讓員工享受到機(jī)制分配。但不可否認(rèn)的是，年度考核機(jī)制在實(shí)踐的過程中會受到各種因素的影響，所以也具有多變性的特點(diǎn)，企業(yè)時(shí)常根據(jù)情況來臨時(shí)調(diào)整考核指標(biāo)和要素，這種類似于朝令夕改的弊端，根本無法真正激發(fā)出員工的主動性，也無法真正獲得員工的信任。再加上，月度工資起點(diǎn)低，本身就會在一定程度上打擊員工的積極性，年終獎金若是漂浮不定，員工的期望就會變得更加微弱。長此以往，員工在思想上也會輕視自身的工作崗位，也不再珍惜工作中遇到的機(jī)會，這就大大降低了企業(yè)的運(yùn)行效率，管理難度也大大增加。

2.4 公平意識欠缺

隨著社會生活水平不斷提升，人民群眾對物質(zhì)生活和精神生活的需求更加多樣，所以絕大多數(shù)國企員工對自身的工作報(bào)酬有著極高的重視和關(guān)注，但相對而言，員工更加注重同一工作級別下的薪酬比較。之所以會出現(xiàn)這一現(xiàn)象，大致有兩個(gè)方面的原因。第一，在自尊心的驅(qū)動下，許多員工都希望自己能夠成為同級別的佼佼者，這樣才能夠維持自己的外在形象。第二，員工內(nèi)心也十分渴望領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可與肯定，希望自己能夠在擅長的領(lǐng)域展現(xiàn)自己的優(yōu)勢和特長。通常情況下，國企薪酬的管理主要涉及三個(gè)方面的內(nèi)容，一是基本薪酬，二是提成，三是獎勵(lì)。數(shù)據(jù)調(diào)查顯示，即便在同一企業(yè)內(nèi)，同級別之間的員工也有可能在薪酬上存在明顯的差距，部分薪酬機(jī)制的執(zhí)行也會受到國企領(lǐng)導(dǎo)者的影響，在考察與審核員工的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者會憑借個(gè)人的主觀臆斷和歷史經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行判斷，這就嚴(yán)重破壞了國企薪酬發(fā)放的公平性，會讓員工產(chǎn)生更大的心理落差。

2.5 考核制度不完善

盡管國有企業(yè)薪酬管理主要是以員工的考核指標(biāo)為參照依據(jù)，并且把考核的重點(diǎn)放在員工的能力和業(yè)績上，但在具體執(zhí)行的過程中，卻并沒有建立完善的考核監(jiān)管機(jī)制，這就會讓考核績效與薪酬標(biāo)準(zhǔn)之間存在一定的落差。同時(shí)，部分國有企業(yè)的考核制度是按照上傳下達(dá)的原則來執(zhí)行的，這就導(dǎo)致考核機(jī)制在一定程度上脫離了國企的實(shí)際發(fā)展水平，即便是處于不同領(lǐng)域的國企，也經(jīng)常會沿用同一類型的考核體系，忽略了對機(jī)制的創(chuàng)新和調(diào)整。另外，在發(fā)展的過程中，國有企業(yè)的考核獎勵(lì)大多只停留在物質(zhì)報(bào)酬這一層面上，這種方法雖然可以在短時(shí)間內(nèi)發(fā)揮出促進(jìn)和帶動作用，但長此以往，也會讓員工滋生出拜金主義和消費(fèi)主義的奢靡理念。也就是說，非物質(zhì)報(bào)酬的忽略，并不利于國有企業(yè)內(nèi)部工作作風(fēng)的優(yōu)化。

3 分析國有企業(yè)薪酬管理機(jī)制改革涉及的主要內(nèi)容

3.1 保證薪酬水平與社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展相適應(yīng)

國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)緊跟市場發(fā)展的潮流和腳步，推動薪酬機(jī)制向著市場化的方向發(fā)展，創(chuàng)新負(fù)責(zé)人的進(jìn)入方式，除了要保留行政事業(yè)單位選任的基本方式之外，還要引入市場選聘的手段。并要求管理人員的工資要符合社會市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的水平，同時(shí)要參考行業(yè)的工資基準(zhǔn)，進(jìn)行合理的篩選和確定，保證管理人員和國企內(nèi)部職工的比例是合理合規(guī)的，避免出現(xiàn)落差過大的問題，促進(jìn)社會公平正義的實(shí)現(xiàn)。

3.2 構(gòu)建員工工資標(biāo)準(zhǔn)

當(dāng)國有企業(yè)調(diào)整管理層的選任方式之后，薪酬結(jié)構(gòu)的優(yōu)化也必然與這一態(tài)勢相匹配，對于那些從市場上直接選聘的管理層人員來講，應(yīng)當(dāng)依靠市場配置資源的力量，決定其薪酬的水準(zhǔn)，并參照企業(yè)管理者的工資狀況，構(gòu)建長效穩(wěn)定的增長機(jī)制。對于那些由黨委和政府直接任命的企業(yè)負(fù)責(zé)人來講，要采用更加結(jié)構(gòu)化的薪酬制度，發(fā)揮出年薪制度的作用，但要把制度的執(zhí)行與其工資相掛鉤，工資結(jié)構(gòu)要包含基本年薪和績效年薪這兩個(gè)關(guān)鍵部分。同時(shí)，國有企業(yè)也應(yīng)當(dāng)發(fā)放任期獎勵(lì)金，吸引更大規(guī)模的人才，并結(jié)合其任期的表現(xiàn)予以發(fā)放。

3.3 完善激勵(lì)機(jī)制

相較于一般企業(yè)的經(jīng)理人來講，國有企業(yè)的管理者具有更加明顯的社會服務(wù)性特點(diǎn)，掌握著特殊的公共資源和信息，這也就意味著，考核激勵(lì)制度的建設(shè)是更加有必要的。國企應(yīng)當(dāng)把定期考核與項(xiàng)目考核結(jié)合到一起，共同確定企業(yè)負(fù)責(zé)人和管理人的工資，然后根據(jù)經(jīng)營的利潤總額和增額給予員工獎勵(lì)，并做出客觀的評價(jià)與總結(jié)。就任期激勵(lì)收入發(fā)放來講，要依靠任期考核評價(jià)結(jié)果來科學(xué)設(shè)定。對于那些市場化選聘的職業(yè)經(jīng)理人來講，也應(yīng)當(dāng)用考核的方式來確定激勵(lì)性工資，這樣可以約束工作人員的行為和思想，提高企業(yè)的向心力和凝聚力[1]。

4 分析國有企業(yè)薪酬管理改革的方法與措施

4.1 調(diào)整管理理念

通常意義上所說的理念，主要指的是個(gè)體在實(shí)踐和探索的過程中總結(jié)的思維體系，體現(xiàn)著個(gè)體看待事物的角度，堅(jiān)持的理念，以及解決問題所秉持的方法論。從本質(zhì)上來講，理念是個(gè)體行動的準(zhǔn)則和依據(jù)，所以理念的調(diào)整也并不是一蹴而就的，必須要經(jīng)歷一個(gè)循序漸進(jìn)的過程。從上文的敘述中可以看出，許多國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都忽略了人力資源管理這一環(huán)節(jié)，所以需要進(jìn)一步調(diào)整自身的思想，優(yōu)化管理理念，只有這樣才能夠構(gòu)建起行之有效的薪酬發(fā)放機(jī)制，拓展企業(yè)的市場發(fā)展空間[2]。

4.2 調(diào)整薪酬等級與結(jié)構(gòu)

大多數(shù)情況下，企業(yè)的薪酬等級都與員工的職位級別相對應(yīng)，但職位等級又牽涉到崗位的技能、崗位的工作內(nèi)容、崗位的職責(zé)和效能等多個(gè)方面。對此，國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)采用合理的激勵(lì)和競爭手段，根據(jù)職位級別的不同，確定有針對性的薪酬發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，這樣不僅可以有效衡量職工的個(gè)人能力，同時(shí)也能夠讓薪酬的結(jié)構(gòu)變得更加多樣且完善。除此之外，國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取多種方式去評價(jià)崗位的性質(zhì)，例如，因素評估、崗位分類法、崗位排序法，等等。而且，領(lǐng)導(dǎo)者要把員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)，按照效能和貢獻(xiàn)度劃分成不同的崗位，這樣可以為員工創(chuàng)造更加充足的晉升空間，并把業(yè)績作為提升的標(biāo)準(zhǔn)，為員工發(fā)放傭金提成，或者是設(shè)定特殊獎金和績效獎金等專項(xiàng)項(xiàng)目，激發(fā)員工的工作積極性和主動性，有效增強(qiáng)崗位的績效。

4.3 完善薪酬設(shè)置方案

企業(yè)在規(guī)劃薪酬方案的過程中，不應(yīng)當(dāng)盲目照搬同行業(yè)的一種模式，也不應(yīng)當(dāng)過度依賴某種單一的手段，而是要在堅(jiān)持公平性的原則上做到差異考量，從崗位工資、績效工資、福利補(bǔ)貼等多個(gè)角度入手，合理調(diào)整這些薪資的比例。除了一些特殊行業(yè)之外，絕大多數(shù)國有企業(yè)都可以把崗位分成兩種不同的類型：第一是業(yè)務(wù)型崗位，這主要是依照國有企業(yè)業(yè)務(wù)的差異所設(shè)定的；第二是管理型崗位，這一崗位發(fā)揮的是輔助作用，能夠?yàn)闃I(yè)務(wù)型崗位提供有效的后勤支持，例如，財(cái)務(wù)部，人力資源管理部門，等等。以上這些崗位，在企業(yè)中并沒有過多性質(zhì)上的區(qū)別，所以在薪酬設(shè)置的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)考慮這兩類崗位在實(shí)現(xiàn)價(jià)值上存在的不同，采取相應(yīng)的薪酬激勵(lì)方式。例如，對于業(yè)務(wù)型崗位來講，企業(yè)就應(yīng)當(dāng)用量化手段去評價(jià)員工的績效表現(xiàn)。

4.4 設(shè)計(jì)激勵(lì)性薪酬標(biāo)準(zhǔn)

激勵(lì)性薪酬的發(fā)放能夠有效調(diào)動員工的積極性，增強(qiáng)員工對崗位的歸屬感，所以企業(yè)也應(yīng)當(dāng)構(gòu)建完善的激勵(lì)體系和機(jī)制，實(shí)現(xiàn)真正意義上的公平、公正和公開。在具體設(shè)計(jì)的過程中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)考慮四個(gè)方面的因素：第一，員工的薪資水平一定要與其工作量相適應(yīng)，堅(jiān)持按勞分配、多勞多得的原則；第二，員工的薪資水平要與其承擔(dān)的工作壓力和職務(wù)等級相適應(yīng)，職務(wù)越高的員工承擔(dān)的責(zé)任規(guī)模就越大；第三，薪資的確定應(yīng)當(dāng)與企業(yè)自身的財(cái)務(wù)狀況相吻合，不能過于超前，也不能過于滯后；第四，企業(yè)要根據(jù)勞動力市場供給狀況來設(shè)計(jì)激勵(lì)性薪酬標(biāo)準(zhǔn)，對于那些急需緊缺的人才，要設(shè)定較高的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。除此之外，國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持統(tǒng)籌兼顧的原則，推動自身的薪酬分配模式向著動態(tài)化的方向發(fā)展，要把員工的職位等級、知識水平、個(gè)人績效、技術(shù)能力等指標(biāo)納入統(tǒng)一的管理體系內(nèi)，并根據(jù)員工的職業(yè)性質(zhì)，合理確定不同的指標(biāo)應(yīng)當(dāng)占有的權(quán)重。與此同時(shí)，國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)利用崗位薪點(diǎn)值來表現(xiàn)職位的等級，并把薪點(diǎn)值的大小和員工的崗位價(jià)值相掛鉤，確保崗位與崗位之間存在合理的差距和區(qū)別。在未來發(fā)展的過程中，企業(yè)也應(yīng)當(dāng)激勵(lì)員工努力學(xué)習(xí)新的知識，積累更多的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和技巧，努力應(yīng)用新技術(shù)。

5 結(jié)語

綜上所述，持續(xù)性推動國有企業(yè)薪酬改革是合理且必要的舉動，這是提高人力資源管理效率的應(yīng)有之策，也是穩(wěn)定國有企業(yè)市場地位的有效措施。本文通過管理理念的調(diào)整，薪酬等級與結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，薪酬方案的完善激勵(lì)性標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定這幾個(gè)角度，論述了薪酬機(jī)制改革的方法和措施，充分結(jié)合了國有企業(yè)自身的發(fā)展特點(diǎn)和地位，具有理論上的合理性與實(shí)踐上的可行性，能夠作為領(lǐng)導(dǎo)者的參考依據(jù)。但在未來實(shí)踐的過程中應(yīng)當(dāng)如何抉擇，仍舊需要國有企業(yè)根據(jù)實(shí)際情況科學(xué)取舍。