欄目主持人 袁輝

主持人語：

目前企業(yè)在推進安全生產(chǎn)工作過程中，往往會根據(jù)工作需要，建立針對某些工作的“領導小組”等臨時機構，并由主要領導“掛帥”。有人認為，領導“掛帥”不僅能體現(xiàn)工作的重要性，而且還能減少工作“障礙”，促進工作順利開展。但也有人認為，如果領導“掛帥”過多，必然難以承擔實際工作，恐有名無實，易滋生形式主義，不利于工作的開展。對企業(yè)安全工作而言，應如何看待領導“掛帥”臨時機構？領導“掛帥”是否有利工作開展？如何才能確保領導既“掛帥”又“出征”，避免有名無實，切實促進安全工作開展？本期就讓我們談一談如何看待領導“掛帥”臨時工作機構。

近 期 話 題 征 稿

如何確保應急“資源”合理配備

包括各類人員、各種物資在內(nèi)的應急“資源”，是企業(yè)在突發(fā)情況下開展應急處置工作的基礎。但在實踐中，一些企業(yè)的應急“資源”配備并不合理，比如有些方面的“資源”可能存在“過?！保行┓矫娴摹百Y源”卻又存在“短缺”；有些“資源”可能完全“無用武之地”，而有些必要“資源”又完全沒有配備，這顯然會嚴重影響應急處置工作的開展。對企業(yè)來說，應如何確保應急資源的合理配備，確保各個方面都配備有適當、足夠的應急資源，避免出現(xiàn)應急資源有些“過?！?、有些“短缺”，以及“有的沒用，有用的沒有”等問題？希望大家積極探討。（截稿日期：2021 年1 月22 日）

如何才能系統(tǒng)地做好安全管理

安全管理工作是一個系統(tǒng)工程。一方面，安全培訓、安全檢查、安全制度完善、安全文化建設等等各項安全管理工作之間存在著有機聯(lián)系。另一方面，整體安全管理工作也與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面密不可分。同時，安全管理也與企業(yè)發(fā)展一樣，處在一個動態(tài)變化的過程之中。對企業(yè)來說，如何才算是系統(tǒng)地做好安全管理？如何才能不僅讓各項安全管理工作有機聯(lián)系，同時也讓安全管理與企業(yè)各項工作形成有機整體？希望大家積極探討。（截稿日期：2021年2 月22 日）

如何看待安全生產(chǎn)中的“嚴格監(jiān)管”與“自覺自律”

目前，很多企業(yè)為了做好安全生產(chǎn)工作，一方面積極加大監(jiān)管力度“嚴格監(jiān)管”，一方面積極引導員工“自覺自律”，主動做好安全生產(chǎn)工作。對此，有人認為，只要員工安全習慣形成，即便不再“嚴格監(jiān)管”，也能實現(xiàn)“自覺自律”。但也有人認為，“自覺自律”有賴于“嚴格監(jiān)管”，如果監(jiān)管不嚴，即便之前形成安全習慣的員工也會不再“自覺自律”。對企業(yè)來說，應如何看待“嚴格監(jiān)管”與“自覺自律”？自覺自律的員工是否還需要嚴格監(jiān)管？監(jiān)管不嚴，員工是否還能自覺自律？同時企業(yè)應如何處理好“嚴格監(jiān)管”與“自覺自律”的關系？希望大家積極探討。（截稿日期：2021 年3 月22 日）

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“掛帥”要有選擇

毋宏｜文

筆者認為，領導“掛帥”安全臨時工作機構是履行安全生產(chǎn)責任制的重要體現(xiàn)，也是對安全管理的直接支持，但對于“掛帥”要有一定的選擇性。圖為某企業(yè)領導層學習習近平總書記關于安全生產(chǎn)工作論述。（圖片由龍鋼公司氣體防護中心提供）

筆者認為，領導“掛帥”安全臨時工作機構是履行安全生產(chǎn)責任制的重要體現(xiàn)，也是對安全管理的直接支持，但對于“掛帥”要有一定的選擇性。

第一，要清楚為什么開展安全“臨時工作”。筆者認為，“臨時工作”往往是政府或者企業(yè)根據(jù)當前安全工作需要，有針對性做出的管理舉措，屬于“當務之急”。根據(jù)其重要性和時效性，需要特事特辦、快事快辦。但在實際工作中，各單位通常都會有自己的工作計劃和進程表，“臨時工作”難免會打亂既定計劃進程，分走相當部分的人力資源和時間資源，尤其相應的工作量、工作難度的增加，很可能會引起員工的抵觸情緒。而由領導“掛帥”臨時工作機構，則能夠更好地引起相關部門和人員的重視，有利于提高工作效率和工作質量。

第二，領導“掛帥”安全臨時工作機構是履行安全生產(chǎn)責任制的重要體現(xiàn)。其實所謂的“臨時工作”包含在安全生產(chǎn)工作之中，包含在領導的安全生產(chǎn)責任制之中，并非是額外任務。領導“掛帥”臨時工作機構，有利于全面了解當前所面臨的重點工作，更好地履行自己的安全生產(chǎn)責任制。作為領導干部，其管理范圍和管理內(nèi)容一般都比較繁雜，由于生產(chǎn)經(jīng)營等多方面的壓力，分配到安全管理上的時間和精力通常有限。而對于臨時性安全工作的參與，從客觀上可以促進其對安全方面知識的學習和理解，把安全管理思路融入到日常生產(chǎn)經(jīng)營活動，進而更好地履行“黨政同責”“一崗雙責”。

第三，領導“掛帥”是對安全管理的直接支持。安全管理不同于其他專業(yè)管理，不易量化，不易出成績，在安全生產(chǎn)平穩(wěn)期甚至會被“遺忘”。領導參與臨時安全工作，可以很好地展示出對安全管理工作的支持姿態(tài)，起到鼓舞各級安全管理人員工作積極性的作用。另一方面，領導只有“走進”安全管理，才能更好地理解安全管理工作的難點，并在舉政施策時予以充分考慮，更好地把握安全與其他工作之間的平衡。

第四，領導“掛帥”要有一定的選擇性。即便是臨時工作，也有輕重緩急之分，也有級別之分。對此，企業(yè)安全管理機構負責人，應要做好領導或者說決策層安全“參謀”的角色，要對各項工作有一個基本的劃分，明確哪些臨時工作機構需要企業(yè)主要負責人“掛帥”，哪些需要相關副職“掛帥”等，同時還要在執(zhí)行無障礙的前提下，盡可能減輕主要領導的負擔，發(fā)揮各個職能副職的作用，做到各負其責，各盡其職，盡可能提高工作的效率和效果。（作者單位：龍鋼公司氣體防護中心）安

編輯 袁輝

既要“掛帥” 更要“出征”

王光輝｜文

筆者認為，企業(yè)在推進各項重點工作時，領導干部不僅要掛帥，更要出征，要深入調(diào)研、調(diào)度、協(xié)調(diào)，不能只是“掛名”走過場。圖為某企業(yè)設備檢修現(xiàn)場。（圖片由中國大唐集團提供）

為了有效推動工作落實，一些企業(yè)會成立領導小組或臨時機構，且由主要領導“掛帥”，不僅體現(xiàn)了領導的重視，也有利于問題的協(xié)調(diào)解決。但在實踐中，有的領導干部卻只“掛帥”不“出征”，有名無實，不僅不能推動具體工作落實，而且還很可能會助長不正之風，阻礙工作的順利推進。究其原因，主要是由于某些企業(yè)熱衷作表面文章，不愿做艱苦細致工作，或者缺乏擔當精神，認為只要領導掛了名，上級來檢查、督查、巡視就可以過關了。但這樣一來，領導機構形同虛設，淪為形式，顯然難見實質性成效。對此，筆者認為，企業(yè)在推進各項重點工作時，領導干部不僅要掛帥，更要出征，要深入調(diào)研、調(diào)度、協(xié)調(diào)，不能只是“掛名”走過場。

第一，要堅決杜絕“被掛帥”現(xiàn)象的發(fā)生。由于一個人時間和精力都是有限的，因此各級領導干部在實踐中很難做到、也沒必要做到事必躬親，而應分清輕重緩急，抓住主要矛盾。對重要的工作，各級領導干部務必要確保落實到位，不但要“掛帥”，更要“出征”，率領全體干部職工認真抓落實。而對于一些分工負責的工作，則應大膽放手，充分調(diào)動下屬各級人員的積極性，做到各負其責。尤其是需要由主要負責人擔任的安全生產(chǎn)臨時機構、領導小組，必須是一些急難險重突擊任務、干部職工關切的熱點難點問題、事關全局的安全生產(chǎn)重點工作，或是法律法規(guī)、有關規(guī)章制度明文規(guī)定的。同時，企業(yè)還應定期組織對一些安全臨時機構進行清理，根據(jù)工作需要進行相應的撤銷、調(diào)整或合并，對于保留的臨時機構要認真履行議事協(xié)調(diào)職責。

第二，要確保臨時機構的有效運轉。企業(yè)要建立健全臨時機構的管理制度，進一步明確設置原則、職責任務、運轉流程、議事規(guī)則等，從嚴要求、規(guī)范管理，明確“有崗位就有責任”，即便是臨時機構，也要確保責任落實到位。各級領導干部在“掛帥”后，一是應對照相關職責，定期聽取匯報，協(xié)調(diào)解決有關問題，并應通過定期召開會議、簽發(fā)文件、開展調(diào)查研究、研究制定制度措施、加強檢查考核等推動工作落實。二是要切實“撲下身子”抓落實，做到重要工作親自部署、重大問題親自過問、重點環(huán)節(jié)親自協(xié)調(diào)、重要事項親自督辦，以實際行動帶動絕大多數(shù)。三是要把握大局，圍繞如何推進工作通盤考慮，做到心中有數(shù)。四是要擔起破解難題之責，主動擔當帶領干部職工攻堅克難的責任，激發(fā)大家工作的熱情。（作者單位：中國大唐集團公司）安

編輯 袁輝

明晰職責 加強監(jiān)管

張奎昌｜文

筆者認為，企業(yè)可以從嚴格審批、明晰職責、加強監(jiān)管、強化績效4 方面入手展開工作，確保領導既“掛帥”又“出征”，避免有名無實，切實促進工作開展。圖為某企業(yè)臨時機構的主要領導現(xiàn)場指導工作。（圖片由山東新時代藥業(yè)有限公司提供）

筆者認為，企業(yè)可以從嚴格審批、明晰職責、加強監(jiān)管、強化績效4 方面入手展開工作，確保領導既“掛帥”又“出征”，避免有名無實，切實促進工作開展。

第一，嚴格審批。企業(yè)應該樹立“某些工作”和“領導小組”的嚴肅性和權威性。一方面，不是所有工作都有必要成立臨時“領導小組”，企業(yè)應該建立相應的衡量標準，避免臨時“領導小組”泛濫。另一方面，也并非所有領導都有“資格”進入臨時“領導小組”。術業(yè)有專攻，針對不同工作，只有具備適合特定工作綜合素質才能的領導，才能“掛帥出征”。筆者建議，企業(yè)可成立專職的評審小組或由第三方評審機構來評定成立臨時“領導小組”的必要性和某些領導“掛帥出征”的資質，同時在實踐中，企業(yè)應盡量避免“一人多職”現(xiàn)象的存在，確保領導有充足的時間“出征”。

第二，明晰職責。企業(yè)應該建立并健全與“領導小組”臨時機構相關的規(guī)章制度，明確所有人員的具體職責，責任到人，避免出現(xiàn)“誰都可以管、誰都管不了、誰也不負責”的混亂現(xiàn)象。在其位，謀其政，領導之所以為領導，就是要體現(xiàn)出在關鍵時刻能夠履行自己職責，科學合理地“領導”各項工作開展，絕不能“掛閑職”。因此，即便是在臨時機構“掛帥”，同樣應該明確領導的職責，確保“出征”的質量。

第三，加強監(jiān)管。一線員工以及各相關職能部門對“領導小組”臨時機構的“監(jiān)管”起著舉足輕重的作用。比如，一線員工或者各相關職能部門將所發(fā)現(xiàn)問題及時上報給領導小組，或及時進行了溝通后，如果相應的領導層沒有具體作為，那么一線員工以及各相關職能部門，應可以通過實名或者匿名舉報等方式，監(jiān)督“領導小組”臨時機構。為鼓勵全員參與監(jiān)督，企業(yè)可以設立監(jiān)督基金，對實名或者匿名舉報的情況落實后，予以不同程度的獎勵。當然，舉報并非是為了處罰領導，而是促進“掛帥”領導“出征”的一個手段。

第四，加強績效。如果針對某項工作成立了“領導小組”，那就說明這份工作是非常重要的，因此企業(yè)有必要建立完善的績效考核。首先應建立健全績效考核制度；其次要依據(jù)“頂層設計”原則，確定各個時段需要完成的任務；最后要根據(jù)任務完成情況予以獎罰，以此調(diào)動相關領導及人員參與此項特定工作的積極性。（作者單位：山東新時代藥業(yè)有限公司）安

編輯 袁輝

“掛帥”更需“表率”

李曉波｜文

筆者認為，領導“掛帥”，要分清主次，不必什么工作都親自“掛帥”，而應有針對性地選擇重點工作“掛帥”，同時更重要的是，針對這些重點工作必須在行動上做出“表率”。圖為某煤礦礦長帶隊到井下開展安全檢查。（圖片由川煤集團廣能公司綠水洞煤礦提供）

企業(yè)在推進安全生產(chǎn)工作過程中，往往會根據(jù)工作需要，成立針對某些臨時性安全工作成立由主要領導“掛帥”的臨時“領導小組”，以推進工作的開展。領導親自掛帥，無疑表達了企業(yè)對安全生產(chǎn)工作的重視程度，有利于這些工作的開展與推進。但在實際工作中，另一個問題也不得不引起重視，那就是很多企業(yè)存在主要領導各種事都“親力親為”，都要“掛帥”，結果自己對很多工作力不從心，導致僅僅掛個名，而無暇過問，“只掛帥不出征”，難以真正助推各項工作的開展。

為了避免這種情況，筆者認為，領導“掛帥”，要分清主次，不必什么工作都親自“掛帥”，而應有針對性地選擇重點工作“掛帥”，同時更重要的是，針對這些重點工作必須在行動上做出“表率”，親自過問、親自指導，親自參與過程督導，這樣才能確保各項工作取得實效。

以礦井安全管理的經(jīng)驗來看，想要在安全工作方面，做到領導“掛帥”，又在行為上作“表率”，需要做好以下3 點：

一是率先參與工作方案的制定與審查工作。以筆者所在企業(yè)川煤集團廣能公司綠水洞煤礦（簡稱綠水洞煤礦）為例，在每項工作開展之前，礦長都會與相關職能部門人員一起研究工作方案的制定與落實，及相應的效果考核工作，以確保工作方案貼近實際、貼近礦井、貼近工作現(xiàn)狀，在礦井基層具有可操作性，切實可行。

二是身體力行參與工作方案的施行與督導工作。工作方案制定了，如果在現(xiàn)場、在基層得不到施行，那就只能是擺設。對此，以綠水洞煤礦為例，在制定臨時性工作方案之后，都會責成有關部門對工作落實、工作進度進行無縫督查，礦長也會不定期對相關落實情況進行抽查，并會對責任落實不到位、工作滯后的人員實時進行嚴厲考核和問責，以自己的身體力行全面推動這項工作的落實與推進。

三是建立早會通報制度，在礦井層面確保臨時性工作不被“遺忘”。例如，綠水洞煤礦建立了早會通報制度，礦長會在每周一的7時30 分主持召開調(diào)度早會，全面總結上周重點工作，部署本周各項工作，同時還特別設置了臨時工作領導小組臨時工作推進情況匯報環(huán)節(jié)，在體現(xiàn)礦井層面對這些臨時性安全工作重視程度的同時，也通過進度通報，有力促進了執(zhí)行層面對這些工作的落實力度，保證了各項工作的順利進行。（作者單位：川煤集團廣能公司綠水洞煤礦）安

編輯 袁輝

“四位一體”保實效

周偉興｜文

筆者認為，企業(yè)領導應從安全生產(chǎn)臨時工作小組機構的組建、合理授權、親自指導、考核激勵機制等4 方面做好工作，“四位一體”確保領導既“掛帥”又“出征”。圖為某企業(yè)消防安全培訓現(xiàn)場。（圖片由中海油能源發(fā)展股份有限公司工程技術分公司提供）

筆者認為，企業(yè)領導應從安全生產(chǎn)臨時工作小組機構的組建、合理授權、親自指導、考核激勵機制等4 方面做好工作，“四位一體”確保領導既“掛帥”又“出征”。

第一，合理組建“領導小組”臨時機構，從組織上保障安全生產(chǎn)臨時工作推動的動力。通常來說，安全生產(chǎn)臨時工作小組機構應由企業(yè)主管安全的領導擔任組長，各部門經(jīng)理擔任副組長，各部門安全管理和骨干人員擔任組員。企業(yè)可通過發(fā)布正式文件的形式成立安全生產(chǎn)臨時工作小組，并明確各自的職責和分工，由上至下層層推進工作落地，同時明確各小組成員相應負責板塊的職責和權限，由下至上層層反饋工作落地情況。比如，需要協(xié)調(diào)資源的，下級無法解決的問題由直屬上級協(xié)調(diào)解決，當該層級無法解決時應逐層向上級反饋直至問題解決。

第二，相關領導要合理授權，必要時應授予相關部門經(jīng)理或骨干人員適當權力，做到權責匹配，避免實際開展工作的人員沒有權力調(diào)動和協(xié)調(diào)資源投入到該臨時工作中。當然，對于領導而言，合理授權并不意味著完全放手不管，而是應根據(jù)臨時工作的進展情況，適當授予相關重要人員相關權力，以避免由于領導成員精力有限，而其他成員在出現(xiàn)緊急情況下無法調(diào)配資源或進行獎懲等情況。為此，相關領導應合理授權，保證現(xiàn)場負責人責權匹配。需要特別說明的是，合理授權并非代表“有名無實”，不“出征”，從某種角度來說，合理授權正是一種指揮的手段，是“出征”的一種形式。

第三，領導成員在一些重要工作節(jié)點和難點時，務必要親臨現(xiàn)場指導，避免現(xiàn)場人員認為領導只是“掛名”而實際并不關心此項工作。對此，企業(yè)應根據(jù)臨時機構“領導小組”的工作安排，制定具體的領導帶班計劃，保證安全生產(chǎn)臨時工作開展期間重要工作節(jié)點時，有相關領導親臨現(xiàn)場指導工作，營造良好的工作氛圍。對于相關領導無正當理由不在現(xiàn)場帶班的，應由上級領導進行監(jiān)督和約談，必要時應給與通報批評。

第四，建立考核激勵機制。臨時工作小組應建立針對臨時工作的獎金池，報企業(yè)領導班子成員審核，對表現(xiàn)突出的部門和員工給予相應的獎勵，同時對于領導小組組長的考核，則應根據(jù)臨時工作的最終成效，由企業(yè)“一把手”進行考核，副組長的考核則應根據(jù)相應臨時工作的最終成效，由其主管領導考核，從激勵約束層面，促進各級領導既“掛帥”又“出征”。（作者單位：中海油能源發(fā)展股份有限公司工程技術分公司）安

編輯 袁輝