馬麗君

（湖南省工業(yè)設(shè)備安裝有限公司，湖南 株洲 412000）

項目采購成本約占建筑企業(yè)項目成本的60%-70%[1]，新形勢下項目采購既要保證合法合規(guī)的要求，又要注重采購效率提升與采購成本節(jié)約[2]。近年來各建筑企業(yè)紛紛開始建立材料采購電商平臺，形式多樣，側(cè)重點不一。新形勢下建筑業(yè)互聯(lián)網(wǎng)采購轉(zhuǎn)型呈現(xiàn)出多元的發(fā)展模式，采購模式的轉(zhuǎn)型助推企業(yè)管理變革，實現(xiàn)項目成本節(jié)約，提升企業(yè)利潤空間[3]。同時更多的企業(yè)從過程中發(fā)現(xiàn)了采購電商平臺盈利的模式，在節(jié)約成本的同時，發(fā)展成獨立的第三方平臺運營與物貿(mào)公司，以提供采供服務(wù)為基礎(chǔ)，融入到供應(yīng)鏈條中[4]。

1 建筑企業(yè)傳統(tǒng)采購存在的幾個問題

（1）建筑企業(yè)傳統(tǒng)的采購行為發(fā)生于分散在全國各地的項目部，企業(yè)雖制定有一系列的采購管理制度，但無法監(jiān)管每項采購的具體實施過程是否按照企業(yè)管理制度執(zhí)行，是否規(guī)范有效。

（2）企業(yè)各項目部物資采購，欠缺可以衡量的尺度對標(biāo)，若出現(xiàn)供應(yīng)商聯(lián)合圍標(biāo)行為實難區(qū)分，難以判斷中標(biāo)價是否合理。

（3）項目部采購計劃性差，采購頻繁，采購量少，臨時采購多，供應(yīng)商資源難以共享，企業(yè)采購管理總成本高。

（4）采購數(shù)據(jù)收集存在各類數(shù)據(jù)延時、數(shù)據(jù)偏離。企業(yè)管理決策層很難快速、準(zhǔn)確獲取動態(tài)數(shù)據(jù)，采購大數(shù)據(jù)積累所形成的企業(yè)競爭力優(yōu)勢難以凸顯。

2 建筑企業(yè)采購平臺建設(shè)模式

基于建筑企業(yè)傳統(tǒng)采購的缺點，近年來大型建筑企業(yè)紛紛開始建設(shè)自己的采購平臺，基于對企業(yè)項目采購不同的經(jīng)營管理理念出發(fā)，有企業(yè)自用的，有幾家企業(yè)聯(lián)合做第三方采購平臺的，也有直接借用第三方平臺。自建采購平臺最初從企業(yè)的本身的管理需求出發(fā)，分步驟分階段實施，逐步實現(xiàn)采購的陽光化、集約化、電商化。第三方平臺是第三方運營模式，建立專為企業(yè)采供雙方服務(wù)的大體系平臺，為了保證穩(wěn)定的需求源，第三方平臺一般是建筑企業(yè)或者聯(lián)合建筑企業(yè)下衍生的商貿(mào)物流公司。也有專門做電商貿(mào)易的大平臺，例如：阿里巴巴、京東慧采等。這些平臺的優(yōu)勢在于集合大量的供應(yīng)商資源，有專業(yè)的供應(yīng)商地推團隊，提供返利與信貸等服務(wù)，服務(wù)體制更健全，但是只涉及到采購交易不涉及企業(yè)采購管理，無法滿足企業(yè)內(nèi)部采購管理與尋源之間的貫通性。

3 建筑企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)采購平臺應(yīng)用實例

圖1

圖2

以本公司自建采購管理平臺為例，2015 年公司啟動建立“一個門戶二個平臺三個體系”的集中采購電商平臺，實現(xiàn)項目采購的集中管理。一個門戶是對外實時發(fā)布招標(biāo)公告、中標(biāo)情況、通知公告的信息實時溝通門戶，實現(xiàn)價值鏈的內(nèi)外網(wǎng)上鏈接。二個平臺，一是面向公司內(nèi)部的采購業(yè)務(wù)管理平臺，采購業(yè)務(wù)涉及項目材料采購、專業(yè)分包、工程分包、機械租賃、辦公用品、服務(wù)類等所有項目對外經(jīng)濟類合同的簽訂，實現(xiàn)從計劃-招標(biāo)-定標(biāo)-合同全流程網(wǎng)上辦理采購業(yè)務(wù)，全面、安全、系統(tǒng)地記錄采購業(yè)務(wù)辦理過程與結(jié)果，使采購業(yè)務(wù)流程受控、透明，并符合采購預(yù)算與有關(guān)制度要求。同時應(yīng)用后續(xù)的履約管理平臺實現(xiàn)采購合同后的下訂-送貨-驗收-結(jié)算-付款的全業(yè)務(wù)線條管理。二是面向供應(yīng)商的操作協(xié)同平臺。供應(yīng)商可在平臺上實現(xiàn)招標(biāo)報名-投標(biāo)-合同簽訂等網(wǎng)上采購信息的業(yè)務(wù)交互，共享采購需求、質(zhì)量、使用、結(jié)算狀態(tài)等信息，三個體系，一是動態(tài)的采購業(yè)務(wù)監(jiān)管體系。系統(tǒng)能及時全面地對采購、銷售過程與結(jié)果進行查詢、統(tǒng)計、分析，以預(yù)警并采取針對性措施；落實公司制度安排的紀(jì)檢、審計、法律以及合規(guī)性監(jiān)管。二是全生命周期的供應(yīng)商管理體系。在供應(yīng)商完整信息與交易履歷的基礎(chǔ)上，基于公司內(nèi)部的流程與評價模型，分析供貨質(zhì)量、進度、服務(wù)等情況，以規(guī)范、及時、系統(tǒng)、全面地進行供應(yīng)商準(zhǔn)入/評估/淘汰管理。三是綜合的采購績效評價體系。基于采購、預(yù)算、質(zhì)量、進度的執(zhí)行情況與歷史、實時市場數(shù)據(jù)，評價有關(guān)人員、部門、單位在網(wǎng)上采購的工作績效，對異常采購數(shù)據(jù)進行跟蹤處理。公司自正式發(fā)布啟用企業(yè)級集中采購管理電商平臺已是第四年。推廣與應(yīng)用力度逐年深入：第一年在于實現(xiàn)項目全覆蓋，所有采購行為，包括材料采購、專業(yè)分包、勞務(wù)分包等項目采購行為均通過平臺進行采購，實現(xiàn)采購的全面陽光化。第二年關(guān)注重點是招標(biāo)采購率與采購數(shù)據(jù)分析。第三年在積累數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)上，開始探索單品集采與區(qū)域集采的采購模式，深入應(yīng)用，創(chuàng)新公司采購模式，實現(xiàn)采購轉(zhuǎn)型。采購轉(zhuǎn)型是采購的質(zhì)的變化，涉及到采購的主體的變化，資金支付的變化，履約管控體系的建立等一系列企業(yè)采購業(yè)務(wù)鏈條的變化。這些變化需要建筑企業(yè)提前做好準(zhǔn)備，達(dá)成統(tǒng)一認(rèn)知。本公司自建集中采購管理電商平臺，四年來應(yīng)用效果顯著，平臺合同量與供應(yīng)商數(shù)量增加迅速，招標(biāo)采購率也大幅度提升。截止到2019 年12 月，具體應(yīng)用數(shù)據(jù)如圖3。

圖3

4 互聯(lián)網(wǎng)采購為建筑企業(yè)采購帶來的變化

建筑企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺化采購給建筑企業(yè)采購帶來了巨大變化。

一是采購方式變化。所有的線下采購行為全部線上化，采購過程陽光透明。采購流程規(guī)范化，能有效監(jiān)管項目采購過程，防止采購過程滋生腐敗行為，有效保護采購雙方的權(quán)益。

二是通過建立統(tǒng)一的采購物資編碼庫，所有采購物料的價格都記錄在數(shù)據(jù)庫內(nèi)，各項目各類材料的價格都可以在平臺隨時調(diào)取查看，形成企業(yè)采購歷史價格大數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)為企業(yè)承接新業(yè)務(wù)，做標(biāo)書積累價格信息。

三是資源量的變化。供應(yīng)商資源實現(xiàn)公司范圍內(nèi)共享，快速積累全國各地的供應(yīng)商資源，新進入項目可以直接使用以往類似項目合作的供應(yīng)商資源，同時有利于對供應(yīng)商做分類管理，逐步積累優(yōu)質(zhì)合作供應(yīng)商，淘汰不良供應(yīng)商。

四是采購內(nèi)部管理的變化。利用平臺化做企業(yè)采購管理的，采購權(quán)限逐步從項目到分公司到公司，采購的權(quán)限逐步上移，采購量逐步增加可以利用。

五是采購模式多樣化。采購平臺的建立為集中采購提供了可能，公司所有項目的采購量集中到一個平臺，可根據(jù)歷年的采購量分材料品種進行年度區(qū)域招采，同時同一區(qū)域內(nèi)的多個項目可以進行項目區(qū)域聯(lián)采，公司常用材料例如工作服，防護用品可以公司級招標(biāo)采購等。

5 平臺發(fā)展運營初探

目前本公司自建集中采購電商平臺已得到深入應(yīng)用，同時應(yīng)用過程中也逐步暴露和激發(fā)一些新需求。

過程中也產(chǎn)生以下主要幾個思考：

（1）采購效率的提升，招投標(biāo)采購業(yè)務(wù)過長，加上內(nèi)部管理的審批流程，與投標(biāo)方的溝通，文件傳遞，合同簽章等整個過程耗時較長。輔材及零星采購量頻繁，采購需要更快捷有效的方式。

（2）采購職能的轉(zhuǎn)移，造成履約過程的不可控。集采以后，采購的主體在公司和分公司層面，而履約過程發(fā)生在項目層面，導(dǎo)致履約過程中信息反饋與及時溝通性不夠，有效管控履約過程成為企業(yè)采購管理的問題，同時費用的統(tǒng)一支付也需要變革原有企業(yè)的部分結(jié)算方式。

（3）供應(yīng)商尋源的范圍需進一步擴大，發(fā)展戰(zhàn)略性供應(yīng)商，以保證供應(yīng)鏈的穩(wěn)定。

基于業(yè)務(wù)深入過程中產(chǎn)生的新需求，加入互聯(lián)網(wǎng)的思維方式，如何讓企業(yè)級采購內(nèi)部管理與企業(yè)尋源有機融合，采購內(nèi)部管理前端對接企業(yè)商務(wù)成控管理大平臺，做到采購量的有效控制，采購尋源集中優(yōu)勢，年度、定期招標(biāo)戰(zhàn)略供應(yīng)商。按照不同的材料種類制定不同的采購戰(zhàn)略，大宗材料統(tǒng)一招標(biāo)，招標(biāo)后項目直接下定送貨，零星材料建立企業(yè)電商，并引入第三方電商合作，最大限度地擴大采購尋源范圍，利用第三方物流完成輔材及零星材料的采購，大宗材料的，成立物貿(mào)公司，專門管理做好供應(yīng)商的推廣與運營，借鑒C2C 的電商模式，發(fā)展B2B2C 的建筑企業(yè)電商運營模式。

信息技術(shù)的發(fā)展為建筑行業(yè)采購帶來了轉(zhuǎn)型發(fā)展的無限可能，如何利用好信息技術(shù)創(chuàng)新采購模式，大膽嘗試新的商業(yè)模式，是建筑行業(yè)降本增效的有效手段。