黃清林

（建筑材料工業(yè)技術(shù)情報(bào)研究所，北京 100024）

加薪永遠(yuǎn)是企業(yè)里最關(guān)注、最敏感的話題，我在前面兩期文章里分別介紹了《加薪的十大難題》、《加薪的藝術(shù)》，從不同的角度闡述了企業(yè)管理者在人力資源方面的困惑與藝術(shù)，讓管理者能更全面地針對(duì)自身企業(yè)現(xiàn)狀，合理制定加薪方案。科學(xué)合理的加薪藝術(shù)能讓員工潛力無(wú)限，團(tuán)隊(duì)凝聚力倍增。其實(shí)企業(yè)與員工關(guān)系的本質(zhì)就是“交易”，員工出價(jià)值做貢獻(xiàn)，企業(yè)搭平臺(tái)發(fā)薪酬。但往往企業(yè)機(jī)制設(shè)置不合理，薪酬方案分配不科學(xué)，容易導(dǎo)致“付出”得不到等價(jià)的“回報(bào)”，或者付出小卻得到大于付出的回報(bào)，使得其他員工心里不平衡，抱怨企業(yè)不公平。要達(dá)到所謂的“公平”，必須制定科學(xué)的考核機(jī)制，管理者要真正明白獎(jiǎng)勵(lì)、激勵(lì)、福利的意義，才能更好地制定薪酬機(jī)制。

1 激勵(lì)與獎(jiǎng)勵(lì)的區(qū)別

獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)到底有區(qū)別嗎？激勵(lì)與獎(jiǎng)勵(lì)的區(qū)別在于：獎(jiǎng)勵(lì)是給優(yōu)秀的人，而激勵(lì)人人都需要。若企業(yè)只是獎(jiǎng)勵(lì)少數(shù)的優(yōu)秀員工，就會(huì)忽視多數(shù)人的價(jià)值。企業(yè)推行積分式管理，大多數(shù)員工都能獲得獎(jiǎng)分和獎(jiǎng)券，肯定與鼓勵(lì)他們每天的努力和付出，這就是激勵(lì)。所以，激勵(lì)是為多數(shù)人而設(shè)計(jì)的。

2 福利與激勵(lì)的區(qū)別

（1）激勵(lì)是做到才給，福利是做沒(méi)做都要給。

（2）激勵(lì)是員工為自己而做的，福利是企業(yè)為員工而做的。

（3）不給激勵(lì)的結(jié)果是員工可能不努力工作，不給福利的結(jié)果是員工可能放棄工作。

（4）激勵(lì)是因結(jié)果而異，福利是因人的層次、工齡而異。

（5）激勵(lì)是激勵(lì)因子，給了激勵(lì)，員工會(huì)更加努力；福利是保健因子，如果過(guò)去有而現(xiàn)在沒(méi)有，員工一定會(huì)抱怨。

（6）激勵(lì)是投資和投入，福利是成本和支出。

（7）激勵(lì)是發(fā)給優(yōu)秀的員工，福利是人人有份，無(wú)論功過(guò)優(yōu)劣。

激勵(lì)，其實(shí)不應(yīng)該是公司給的，而應(yīng)該是員工創(chuàng)造出來(lái)的。激勵(lì)，其實(shí)不應(yīng)該人人有份，而是貢獻(xiàn)大、價(jià)值高的人優(yōu)先享有。激勵(lì)，不是左等右等就能擁有，而是靠員工努力爭(zhēng)取來(lái)的。

3 企業(yè)要打造的五大激勵(lì)體制

（1）目標(biāo)激勵(lì)體制包括：戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、崗位目標(biāo)；短期目標(biāo)、中長(zhǎng)期目標(biāo)；個(gè)人目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)；基礎(chǔ)目標(biāo)、激勵(lì)目標(biāo)、挑戰(zhàn)目標(biāo)；年目標(biāo)、季目標(biāo)、月目標(biāo)、周目標(biāo)、日目標(biāo)。目標(biāo)管理本身就是一個(gè)大的激勵(lì)系統(tǒng)。

（2）個(gè)體利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制：不能只停留在“底薪+提成”、“固定月薪+考核年薪”、“固定工資+各種獎(jiǎng)勵(lì)”如此簡(jiǎn)單而粗糙的薪酬方式。員工需要的是及時(shí)的激勵(lì)和持續(xù)的驅(qū)動(dòng)。

（3）共同利益趨同機(jī)制：沒(méi)有完美的個(gè)人，但是可以有完美而卓越的團(tuán)隊(duì)。把所有人的力量匯聚在一起，這才是真正的團(tuán)隊(duì)。要讓團(tuán)隊(duì)目標(biāo)一致、行動(dòng)一致，除了保持共同的價(jià)值觀，共同利益絕對(duì)是核心。

（4）文化驅(qū)動(dòng)機(jī)制：積極的團(tuán)隊(duì)氛圍、高效的工作習(xí)慣、正確的思維方式，依靠的是文化的力量。趕走負(fù)能量的人，摒除壞的細(xì)胞，讓優(yōu)秀的人、積極的人形成一個(gè)強(qiáng)大的企業(yè)磁場(chǎng)。

（5）人才發(fā)展機(jī)制：人才的激勵(lì)機(jī)制永遠(yuǎn)是企業(yè)的核心。招對(duì)人、用賢人、育好人，留能人、激勵(lì)到人，哪一個(gè)環(huán)節(jié)都重要。很多企業(yè)的人才數(shù)量為什么會(huì)成為瓶頸？就是缺乏人才的發(fā)展規(guī)劃和激勵(lì)機(jī)制。

4 打造薪酬機(jī)制

企業(yè)要打造薪酬機(jī)制，首先要做好以下五點(diǎn)：

4.1 好的分配機(jī)制是成功的保障，必須遵循八大原則

（1）向上從戰(zhàn)略層面：機(jī)制要立足于當(dāng)前，但也是來(lái)源于對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)及未來(lái)規(guī)劃的構(gòu)建。

（2）向下遵循人性：機(jī)制是為人服務(wù)的，以人為本的基礎(chǔ)就是符合人性的基本需求。

（3）產(chǎn)值分配：機(jī)制決不能脫離收入、產(chǎn)出、貢獻(xiàn)，這也是機(jī)制驅(qū)動(dòng)的意義。

（4）價(jià)值導(dǎo)向：只有員工價(jià)值最大化才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最優(yōu)化，增值加薪是薪酬機(jī)制的基本規(guī)則。

（5）激勵(lì)是矛：?jiǎn)T工的動(dòng)力、創(chuàng)造力來(lái)自各種激勵(lì)力量的疊加與組合。

（6）約束是盾：約束機(jī)制重在規(guī)范和防范，是激勵(lì)背后的影子。

（7）合理的利潤(rùn)：采用蠶食利潤(rùn)的機(jī)制，就是飲鴆止渴。企業(yè)唯有保持合理盈利，才能促進(jìn)激勵(lì)機(jī)制更加科學(xué)強(qiáng)大。

（8）受控的成本：分配機(jī)制是各種力量的平衡，包括客戶、員工、股東。成本不是越低越好。而是通過(guò)預(yù)算和管控做到最優(yōu)。

4.2 正確區(qū)分：應(yīng)該給員工加工資還是加激勵(lì)

（1）加工資是剛性，能留人；加激勵(lì)是彈性，能激勵(lì)人。

（2）加工資，員工總會(huì)覺(jué)得自己拿得不夠多；加激勵(lì)，員工會(huì)覺(jué)得自己的努力還不夠。

（3）加工資，員工壓力較小，改進(jìn)相對(duì)就少；加激勵(lì)，員工壓力較大，改進(jìn)相對(duì)較多。

（4）加工資，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)就是增加成本；加激勵(lì)，對(duì)員工是動(dòng)力，對(duì)企業(yè)是增值。

（5）老板不要害怕給員工加工資，但是要考慮如何加工資，才能不增加成本，又能激發(fā)員工的價(jià)值和活力。

4.3 決定員工加工資的兩大核心因素

（1）企業(yè)是否有增效，衡量的標(biāo)準(zhǔn)包括：

① 產(chǎn)值產(chǎn)量是否增長(zhǎng)；

② 成本費(fèi)用投入是否受到合理控制；

③ 人效是否得到有效提升。

（2）員工是否有增值，衡量的標(biāo)準(zhǔn)包括：

① 員工的工作效率與效果是否改善；

② 員工是否能兼顧更多的工作項(xiàng)目；

③ 面對(duì)更高的工作要求，員工是否能適應(yīng)并做出更好的結(jié)果。

4.4 薪酬與績(jī)效設(shè)計(jì)的 11 個(gè)真理

（1）能力不等于價(jià)值，考勤更不是考核。

（2）要想讓員工比過(guò)去更努力，不是發(fā)錢就行，而要懂得分錢。

（3）固定工資養(yǎng)懶人、搞死人、埋沒(méi)人。

（4）企業(yè)可以給員工安定，但一定不要助長(zhǎng)他的安逸。

（5）激勵(lì)到位，干活不累；浪費(fèi)人效，人力很貴。

（6）固定加薪，只會(huì)增加企業(yè)固定性成本。

（7）員工固定薪資水平越高，創(chuàng)造力就會(huì)越低。

（8）讓員工為自己創(chuàng)造更多的獎(jiǎng)勵(lì)與福利。

（9）一切不以加工資為導(dǎo)向的績(jī)效考核都將走向失敗。

（10）薪酬要實(shí)現(xiàn)短期化與中長(zhǎng)期化的組合。

（11）只有員工加薪和企業(yè)增利并行，方可持續(xù)共贏。

4.5 如何建立強(qiáng)大有效的薪酬分配機(jī)制

（1）管理層用寬帶薪酬：KSF 薪酬全績(jī)效模式。

（2）操作層用量化薪酬：PPV 產(chǎn)值量化薪酬模式。

（3）讓員工為自己加工資：一邊讓員工增值，一邊給員工加薪。

（4）實(shí)現(xiàn)利益趨同：?jiǎn)T工給自己增加了收入，企業(yè)為自己增長(zhǎng)了利潤(rùn)。

5 總結(jié)

在多年前，許多企業(yè)就在嘗試薪酬變革的“兩化”，即“產(chǎn)值化”與“價(jià)值化”。產(chǎn)值化指的就是員工的收入應(yīng)該與企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益、人效產(chǎn)出等掛鉤。而且可以加大掛鉤的幅度，達(dá)到全面融合的程度，更大程度上提升員工的主觀能動(dòng)性。機(jī)制的調(diào)整與改進(jìn)，更大程度上是適應(yīng)企業(yè)的快速發(fā)展，與時(shí)俱進(jìn)。如今，在90、00 后為企業(yè)主力軍的隊(duì)伍中，管理方法，績(jī)效考核，薪酬設(shè)置等方面也必須適應(yīng)時(shí)代，更有創(chuàng)新性、挑戰(zhàn)性。加薪的最高境界就是：一、加薪不加成本；二、讓員工為自己加薪；三、員工加薪，企業(yè)增利。