■ 喻 丹 張茂紅 錢招昕 梁 琳 范宇煒 董 婷

隨著“健康中國2030戰(zhàn)略”的實施和大健康觀的普及，醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系的工作重點將逐步由“以疾病為中心、以治療為重點”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙越】禐橹行?、以預(yù)防為重點”，醫(yī)聯(lián)體建設(shè)是適應(yīng)這一衛(wèi)生政策中心轉(zhuǎn)變而提出的重要改革舉措。在醫(yī)聯(lián)體建設(shè)過程中，如何適應(yīng)外部環(huán)境的變化和內(nèi)部組織矛盾，使醫(yī)聯(lián)體能夠健康、全面的發(fā)展，是改革者需要解決的重要課題。中南大學(xué)湘雅醫(yī)院（以下簡稱“我院”）早在1996年就建立了湖南省內(nèi)最早的遠(yuǎn)程醫(yī)學(xué)中心，歷經(jīng)20余年初步建立起了一個多層次、多元化、多形式的醫(yī)療聯(lián)合體。作為醫(yī)聯(lián)體的核心醫(yī)院，職工認(rèn)知和意愿將直接影響到醫(yī)聯(lián)體工作開展的效果，因此，本文以我院醫(yī)聯(lián)體為例對醫(yī)院職工醫(yī)聯(lián)體工作認(rèn)知情況進(jìn)行調(diào)查，以期了解與分析醫(yī)聯(lián)體工作存在的難點與痛點，為未來進(jìn)一步開展醫(yī)聯(lián)體建設(shè)、落實分級診療提供思路。

我院在醫(yī)聯(lián)體建設(shè)方面包含了合作辦院、協(xié)作指導(dǎo)、遠(yuǎn)程聯(lián)網(wǎng)、區(qū)域醫(yī)聯(lián)體、?？坡?lián)盟、航空醫(yī)療聯(lián)盟6種不同的合作模式，每種模式的內(nèi)涵、形式均不同（表1）。

表1 不同醫(yī)聯(lián)體模式內(nèi)涵對比

1 對象與方法

1.1 研究對象

本次調(diào)研于2019年8 9月開展，以醫(yī)院正式職工為調(diào)查對象，排除進(jìn)修生、研究生。

1.2 研究方法

本次調(diào)研采用定量與定性結(jié)合，采用集體訪談與問卷調(diào)查相結(jié)合的調(diào)查方式。以支部為單位進(jìn)行問卷調(diào)查，并召開支部座談會，支部下轄科室主任參加討論。

調(diào)查共計回收有效問卷576份，問卷回答完整率100%。問卷調(diào)查采用自行設(shè)計的《醫(yī)聯(lián)體工作認(rèn)知情況調(diào)查》問卷，以在線問卷的形式發(fā)放。調(diào)查內(nèi)容包括基本情況、整體認(rèn)知情況、不同合作模式認(rèn)知情況、相關(guān)政策了解程度及對醫(yī)聯(lián)體建設(shè)工作的意見。

1.3 統(tǒng)計學(xué)方法

問卷結(jié)果由問卷星平臺進(jìn)行統(tǒng)計導(dǎo)出，利用Excel 2016軟件進(jìn)行統(tǒng)計分析。

2 結(jié)果

2.1 一般情況

被調(diào)查人群以女性（84%）、30歲以下（41.4%）、參加工作不足10年（59.6%）人群為主。高級職稱占總調(diào)查人數(shù)的16.6%。

2.2 整體認(rèn)知情況

59.55%的被調(diào)查職工對醫(yī)聯(lián)體建設(shè)工作表示滿意，約35.07%的人態(tài)度中立，認(rèn)為一般，5.38%的人不滿意，認(rèn)為比較好和非常好的分別為46.18%、13.37%。絕大對數(shù)（92.9%）的人支持醫(yī)聯(lián)體建設(shè)，認(rèn)為符合醫(yī)改政策要求，有利于醫(yī)院實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。在醫(yī)聯(lián)體建設(shè)是否有利于學(xué)科發(fā)展的問題中，65.5%的被調(diào)查者認(rèn)為利大于弊，醫(yī)聯(lián)體工作將有利于學(xué)科發(fā)展；33.3%的人持保守意見。

2.3 醫(yī)聯(lián)體相關(guān)政策的了解程度

31.6%的被調(diào)查者了解醫(yī)聯(lián)體或分級診療相關(guān)政策，68.4%的被調(diào)查者不了解相關(guān)政策。

2.4 不同合作模式的認(rèn)知情況

我院醫(yī)聯(lián)體的6種合作模式中，知曉率最高的3種為托管醫(yī)院（9 7.2%）、省內(nèi)定點指導(dǎo)雙向轉(zhuǎn)診（84.03%）及遠(yuǎn)程醫(yī)學(xué)服務(wù)（82.99%）。這3種合作模式知曉率較高的原因一方面是開展時間長，另一方面推行力度大。知曉率最低的是緊密型區(qū)域醫(yī)聯(lián)體（39.58%），與這種模式開始時間較短、還處在起步階段有關(guān)。?？坡?lián)盟和航空醫(yī)療聯(lián)盟是醫(yī)院近幾年推行的醫(yī)聯(lián)體合作模式，雖然時間不長，但知曉率均超過50%，反映出這兩項工作的開展具有一定成效。

在了解了職工對于不同醫(yī)聯(lián)體模式的知曉程度基礎(chǔ)上，本研究試圖進(jìn)一步了解職工對于不同合作模式對于醫(yī)院和學(xué)科發(fā)展是否有利的判斷與態(tài)度（表2）。結(jié)合對未來醫(yī)聯(lián)體工作的預(yù)測，在6種醫(yī)聯(lián)體模式之外提出了一個新的模式：臨床輔助診斷中心，即在醫(yī)聯(lián)體中設(shè)置獨立的臨床輔助診斷中心，如檢驗中心、影像檢驗中心、病理檢驗中心、消毒供應(yīng)中心等，為醫(yī)聯(lián)體全體成員單位提供統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的臨床輔助診斷服務(wù)，以促進(jìn)醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部醫(yī)療質(zhì)量同質(zhì)化。結(jié)果顯示，遠(yuǎn)程醫(yī)學(xué)服務(wù)、省內(nèi)定點指導(dǎo)雙向轉(zhuǎn)診、?？坡?lián)盟、臨床輔助診斷中心被認(rèn)為是既有利于醫(yī)院也有利于學(xué)科發(fā)展的4種模式。其中，遠(yuǎn)程醫(yī)學(xué)服務(wù)被認(rèn)為是最有利于醫(yī)院發(fā)展，?？坡?lián)盟被認(rèn)為最有利于學(xué)科發(fā)展，這也為下一步開展醫(yī)聯(lián)體建設(shè)工作規(guī)劃提供了指導(dǎo)。

2.5 醫(yī)聯(lián)體建設(shè)中存在的問題

在目前的醫(yī)聯(lián)體建設(shè)工作中（圖1)，外部配套政策不足（67.01%）、臨床科室任務(wù)重難以負(fù)荷額外工作任務(wù)（59.20%）、雙向轉(zhuǎn)診難以實現(xiàn)（50.35%）、內(nèi)部機(jī)制未理順導(dǎo)致工作效率不高（49.13%）被普遍認(rèn)為是當(dāng)前突出存在的問題。重點解決這些問題是醫(yī)聯(lián)體建設(shè)取得實質(zhì)性進(jìn)步的關(guān)鍵所在。

3 討論

盡管調(diào)查顯示絕大多數(shù)職工認(rèn)可醫(yī)聯(lián)體建設(shè)對醫(yī)院的積極作用，但是滿意度、政策知曉度均不令人滿意。一方面說明職工對參與醫(yī)聯(lián)體建設(shè)積極性不高，另一方面醫(yī)聯(lián)體工作還有改進(jìn)的空間，結(jié)合集體訪談的內(nèi)容，總結(jié)以下幾個方面。

3.1 松散合作醫(yī)聯(lián)體缺乏改革創(chuàng)新的動力

我院建設(shè)醫(yī)聯(lián)體的6種模式基本上均為松散型合作，各成員單位之間依靠契約關(guān)系結(jié)盟，各自機(jī)構(gòu)的人、財、物歸屬不變，依然是獨立法人實體，接受各自轄區(qū)衛(wèi)生行政部門的直接管轄，我院作為核心醫(yī)院對于各成員單位沒有人財物統(tǒng)籌管理權(quán)。松散型醫(yī)聯(lián)體組織無法對醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部資源和流程進(jìn)行有效整合和協(xié)調(diào)管理，缺少經(jīng)營自主權(quán)和改革創(chuàng)新動力，醫(yī)院參與醫(yī)聯(lián)體的積極性受到影響。這一劣勢的存在直接導(dǎo)致了頂層設(shè)計不完善、內(nèi)部管理機(jī)制不順暢、信息平臺無法對接等一系列問題。

3.2 醫(yī)院內(nèi)涵式發(fā)展與對外延伸發(fā)展存在矛盾

科學(xué)合理的頂層設(shè)計是醫(yī)聯(lián)體建設(shè)取得成功的先決條件。但是當(dāng)前以我院為主導(dǎo)建設(shè)的醫(yī)聯(lián)體頂層設(shè)計并不完善。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：一是統(tǒng)籌規(guī)劃不足，未從全局角度對醫(yī)院開展不同模式的醫(yī)聯(lián)體工作進(jìn)行全局性規(guī)劃，沒有提出建設(shè)明確的標(biāo)準(zhǔn)和要求，各科室在選擇合作對象與合作模式方面隨意性大，缺乏統(tǒng)籌與配合；二是內(nèi)涵式發(fā)展與對外延伸發(fā)展關(guān)系處理不全面，某些學(xué)科在自身臨床任務(wù)繁重的情況下開展醫(yī)聯(lián)體工作，人手不足、壓力過大，一定程度上影響到日常工作的效率，反而對學(xué)科發(fā)展不利；三是內(nèi)部約束性不強(qiáng)，部分科室脫離醫(yī)院框架開展醫(yī)聯(lián)體工作，對醫(yī)院整體品牌和利益造成損失。

3.3 內(nèi)部管理機(jī)制未理順，醫(yī)聯(lián)體運行不暢

盡管當(dāng)前醫(yī)聯(lián)體已經(jīng)搭建起框架，但是由于內(nèi)部管理機(jī)制未理順，導(dǎo)致醫(yī)聯(lián)體在運轉(zhuǎn)過程中出現(xiàn)許多問題。主要表現(xiàn)：一是缺乏明確的疾病轉(zhuǎn)診標(biāo)準(zhǔn)與轉(zhuǎn)診流程，上下級機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)診渠道未打通；而下轉(zhuǎn)由于經(jīng)濟(jì)利益、醫(yī)保支付等問題醫(yī)生患者意愿均不強(qiáng)，連續(xù)性醫(yī)療服務(wù)較難實現(xiàn)。二是內(nèi)部激勵機(jī)制不足，沒有與評優(yōu)、晉升、績效等緊密結(jié)合，職工囿于繁重的日常臨床任務(wù)，參與醫(yī)聯(lián)工作的積極性不高。三是內(nèi)部聯(lián)絡(luò)機(jī)制不完善，科室與科室之間、上下級機(jī)構(gòu)之間的實際情況與發(fā)展需求等情況溝通不到位，致使工作形式創(chuàng)新不足、內(nèi)容深度不夠、效果一般。四是醫(yī)療服務(wù)同質(zhì)化管理機(jī)制缺失，核心醫(yī)院無法對合作機(jī)構(gòu)醫(yī)療質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格約束和考核，僅僅依靠培訓(xùn)難以保證醫(yī)療質(zhì)量，存在較大醫(yī)療風(fēng)險。五是利益分配機(jī)制缺失。隨著醫(yī)聯(lián)體建設(shè)的推進(jìn)，通過核心醫(yī)院的指導(dǎo)幫扶，基層醫(yī)院能力進(jìn)一步提升，可以預(yù)見將有越來越多的患者留在基層，勢必會影響核心醫(yī)院的運行狀況和學(xué)科發(fā)展。對下級醫(yī)院而言，接受從下轉(zhuǎn)的病情穩(wěn)定的慢性病患者也需一些經(jīng)濟(jì)激勵。而松散型醫(yī)聯(lián)體依靠公益性、學(xué)術(shù)性和自主性維系，沒有明確的利益分配機(jī)制，各機(jī)構(gòu)無法找到長久的利益點，難以實現(xiàn)同心同力共同發(fā)展。

表2 被調(diào)查者對不同合作模式對于醫(yī)院和學(xué)科發(fā)展是否有利的判斷與態(tài)度

圖1 醫(yī)聯(lián)體建設(shè)中存在的問題

3.4 信息管理平臺制約醫(yī)聯(lián)體進(jìn)程

統(tǒng)一的信息管理平臺是醫(yī)聯(lián)體實現(xiàn)功能的物理基礎(chǔ)。但是統(tǒng)一的信息平臺建設(shè)需要在強(qiáng)有力的行政干預(yù)下方能實現(xiàn)全盤統(tǒng)籌規(guī)劃。醫(yī)院自身主導(dǎo)的醫(yī)聯(lián)體建設(shè)無法強(qiáng)制開展信息整合，松散型醫(yī)聯(lián)體也無法對成員單位進(jìn)行資金投入，信息平臺建設(shè)成為制約醫(yī)聯(lián)體發(fā)展的瓶頸。主要表現(xiàn)在兩方面：（1）目前醫(yī)聯(lián)體內(nèi)各醫(yī)院信息化水平參差不齊，使用不同的信息系統(tǒng)，“信息孤島”現(xiàn)象突出，管理和業(yè)務(wù)難以融合，檢查結(jié)果互認(rèn)、患者病歷資料共享均無法實現(xiàn)。（2）各醫(yī)院處于自我保護(hù)的原因，對自己的數(shù)據(jù)監(jiān)管很嚴(yán)，缺乏共享數(shù)據(jù)的意愿，導(dǎo)致醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部信息流動處于停滯狀態(tài)。

4 意見與建議

4.1 加強(qiáng)頂層設(shè)計，妥善處理內(nèi)部與外部、短期與長期的關(guān)系

頂層設(shè)計為醫(yī)聯(lián)體“定調(diào)子、明方向”，是實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展的基石。在進(jìn)行頂層設(shè)計時，應(yīng)當(dāng)妥善處理好醫(yī)院內(nèi)部與外部、短期利益與長期發(fā)展的幾個關(guān)系。

從內(nèi)部來看，醫(yī)院內(nèi)涵建設(shè)是醫(yī)聯(lián)體開展的前提，只有在各專科實現(xiàn)自身良好發(fā)展，具有一定實力與地位之后，才能進(jìn)行對外的拓展與輻射，否則將是本末倒置。在醫(yī)院整體戰(zhàn)略部署之下，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)將醫(yī)聯(lián)體建設(shè)與雙一流建設(shè)緊密結(jié)合，遴選實力強(qiáng)、輻射性強(qiáng)、影響力強(qiáng)的優(yōu)勢學(xué)科或?qū)２》较?，根?jù)專科特色制定相應(yīng)的發(fā)展策略[1]。

從外部來看，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)針對不同地區(qū)、不同發(fā)展水平的機(jī)構(gòu)制定相適宜的合作方案，探索因地制宜、特色突出、卓有實效的醫(yī)聯(lián)體模式。尤其是交通便利、距離較近、合作基礎(chǔ)好的下級醫(yī)院建立穩(wěn)定的關(guān)系，搭建起區(qū)域分布合理的合作網(wǎng)絡(luò)。同時，應(yīng)當(dāng)重視對合作過程中下級醫(yī)院行為的監(jiān)管和約束，保證合作有效性的同時保護(hù)醫(yī)院品牌不受損害。

從短期利益來看，醫(yī)聯(lián)體尤其是專科聯(lián)盟不能盲目追求大而全，應(yīng)當(dāng)充分考慮自身?？铺攸c以及在學(xué)科地位和實際發(fā)展?fàn)顩r，打造核心競爭力，從而帶動學(xué)科整體發(fā)展?？剖抑魅螒?yīng)該正確評價本學(xué)科的人力資源、學(xué)科發(fā)展，調(diào)研本學(xué)科病種分布以及新技術(shù)實施情況，不能盲目追求短期利益而不重視長期發(fā)展。

從長遠(yuǎn)發(fā)展而言，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)及時了解政策導(dǎo)向，準(zhǔn)確把握政策趨勢，探索更多種形式和內(nèi)涵的合作模式。完善醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部管理制度建設(shè)，明確上下級醫(yī)院的功能定位，對多點執(zhí)業(yè)、雙向轉(zhuǎn)診、質(zhì)量控制、人才培養(yǎng)、資源共享、利益分配等關(guān)鍵問題制定相應(yīng)的管理辦法，以保障醫(yī)聯(lián)體順暢運行[2]。

4.2 探索新的模式，構(gòu)建利益共同體

基于醫(yī)聯(lián)體模式構(gòu)建分級診療服務(wù)體系的過程中最大的障礙就是醫(yī)聯(lián)體內(nèi)缺乏利益共享機(jī)制。松散型醫(yī)聯(lián)體內(nèi)的長期無償公益性服務(wù)，不符合醫(yī)院長遠(yuǎn)發(fā)展需求，難以長期持續(xù)。因此需要探索新的合作模式，開展緊密型合作等，建立風(fēng)險和利益的共同體，尋找醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部各方利益平衡點[3]。

一是面向醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部成立臨床輔助診斷中心，如檢驗中心、影像檢驗中心、病理檢驗中心、消毒供應(yīng)中心等，成員醫(yī)院的需求匯聚到輔助診斷中心，由?？茖嶒炇医y(tǒng)一接收標(biāo)本、發(fā)送報告，運輸過程由專門的質(zhì)控方進(jìn)行質(zhì)量控制。借助臨床輔助診斷中心可以為成員單位提供統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的臨床輔助診斷服務(wù)，促進(jìn)醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部醫(yī)療質(zhì)量同質(zhì)化。

二是積極與醫(yī)保管理部門協(xié)商討論靈活的醫(yī)保政策。根據(jù)不同的合作模式內(nèi)涵，探索在定點指導(dǎo)醫(yī)院之間實行“連續(xù)支付、起付線按級別設(shè)置”、托管醫(yī)院之間實行“總額預(yù)付、結(jié)余自留、內(nèi)部再分配”的醫(yī)?；鹗褂脵C(jī)制，充分發(fā)揮醫(yī)?；鸬母軛U作用，推動基層首診落地和連續(xù)性服務(wù)和健康管理服務(wù)的實現(xiàn)[1]。

三是借助社工或者公益組織的力量推動醫(yī)聯(lián)體建設(shè)。單個科室開展醫(yī)聯(lián)體存在人手不足的難題。醫(yī)院可以和社工或者公益組織的力量聯(lián)合，申請專項基金，結(jié)合全病程管理，參與患者就診的院內(nèi)院外各個環(huán)節(jié)，如患者的情緒疏導(dǎo)、安慰等，提高患者體驗的同時減輕科室負(fù)擔(dān)。

四是充分重視慢病管理在醫(yī)聯(lián)體建設(shè)中的作用和意義。隨著疾病譜的改變，糖尿病、心腦血管疾病、癌癥等疾病發(fā)病率增加，常見病、多發(fā)病的管理以及疾病康復(fù)成為醫(yī)聯(lián)體建設(shè)非常重要的切入點。未來醫(yī)聯(lián)體應(yīng)充分重視慢病管理領(lǐng)域，探索糖尿病患者管理、腫瘤患者管理等疾病管理模式以及醫(yī)養(yǎng)結(jié)合領(lǐng)域，鼓勵內(nèi)分泌科、心血管內(nèi)科、呼吸內(nèi)科、康復(fù)科等慢性相關(guān)科室與下級醫(yī)院開展合作，實行定期坐診、查房、多級醫(yī)師團(tuán)隊構(gòu)建等方式，調(diào)動?？品e極性[3]。

4.3 加快信息化建設(shè)，提高工作效率

在無法進(jìn)行重新布局的有限情況下，醫(yī)院需積極探索適宜的信息化建設(shè)模式，可以將現(xiàn)有的預(yù)約服務(wù)、遠(yuǎn)程醫(yī)學(xué)服務(wù)、全病程管理、科研、教學(xué)與培訓(xùn)等信息系統(tǒng)對接融合，搭建第三方醫(yī)聯(lián)體信息管理平臺，實現(xiàn)同一個平臺上通知、預(yù)約、遠(yuǎn)程、科研、培訓(xùn)與教學(xué)、信息上報等功能統(tǒng)一入口，各成員單位根據(jù)合作模式的不同，享有不同等級的權(quán)限，以實現(xiàn)患者信息、專家、醫(yī)療、科研、教學(xué)、管理、檢驗等資源最大程度的共享，提高工作效率，擴(kuò)大品牌影響力[4]。

4.4 完善內(nèi)部制度，構(gòu)建管理運行框架

醫(yī)聯(lián)體作為打破行政管理架構(gòu)的約束開展醫(yī)院之間的醫(yī)療協(xié)作，必須要有系統(tǒng)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膬?nèi)部管理制度來進(jìn)行資源共享和上下協(xié)調(diào)，對協(xié)作關(guān)鍵節(jié)點進(jìn)行規(guī)范與界定并形成制度化、常態(tài)化，以保證各級機(jī)構(gòu)各司其職、順暢配合，做到“聯(lián)體更聯(lián)心”。主要包含以下幾方面[5]：

一是雙向轉(zhuǎn)診疾病標(biāo)準(zhǔn)、治療規(guī)范與轉(zhuǎn)診流程。明確各層級醫(yī)療機(jī)構(gòu)的功能定位，各個?？茖τ诳梢赃M(jìn)行轉(zhuǎn)診的疾病目錄、診斷規(guī)范、診療標(biāo)準(zhǔn)、轉(zhuǎn)診流程等進(jìn)行明確定義，以保證患者在醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部的合理流動，明確醫(yī)院職能部門在雙向轉(zhuǎn)診中的職能與分工，簡化流程，提高效率，促使醫(yī)聯(lián)體真正落地。

二是內(nèi)部質(zhì)量管理制度。針對開展的雙向轉(zhuǎn)診工作，制定嚴(yán)格的質(zhì)量管理制度，要求各級醫(yī)療機(jī)構(gòu)嚴(yán)格按照診療規(guī)范開展診療服務(wù)，進(jìn)而保證醫(yī)院品牌的影響力。

三是多點執(zhí)業(yè)制度。在短期內(nèi)服務(wù)能力難以提升的情況下，鼓勵醫(yī)生在完成工作任務(wù)的前提下開展醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部多點執(zhí)業(yè)，通過實地帶教帶動基層醫(yī)院水平提升，樹立醫(yī)聯(lián)體品牌。尤其是內(nèi)分泌科、心血管內(nèi)科等慢性病、常見病、多發(fā)病的相關(guān)科室，并配套相應(yīng)激勵政策，予以一定程度的補(bǔ)貼，鼓勵醫(yī)生參與醫(yī)聯(lián)體工作。

四是溝通聯(lián)絡(luò)機(jī)制。對合作機(jī)構(gòu)進(jìn)行摸底，充分了解各機(jī)構(gòu)的機(jī)構(gòu)設(shè)置基本情況、學(xué)科發(fā)展現(xiàn)狀、服務(wù)能力現(xiàn)狀等，了解各機(jī)構(gòu)對于醫(yī)聯(lián)體建設(shè)的訴求，動態(tài)調(diào)整工作方案，做到有的放矢，提高工作效率。

4.5 重視能力提升，培養(yǎng)監(jiān)督雙管齊下

在構(gòu)建分級診療服務(wù)體系的過程中，只有基層醫(yī)療服務(wù)機(jī)構(gòu)真正強(qiáng)大起來，才能實現(xiàn)基層首診。因此應(yīng)當(dāng)將基層能力提升作為醫(yī)聯(lián)體工作重點，培養(yǎng)和監(jiān)管雙管齊下，促進(jìn)基層醫(yī)院實現(xiàn)“量變”到“質(zhì)變”[6]。

一是“派下去”，即派駐醫(yī)生定點指導(dǎo)，開展現(xiàn)場培訓(xùn)。有條件的科室可以形成團(tuán)隊整體培訓(xùn)的制度，開展全方位的展示和教學(xué)，以達(dá)到最好的培訓(xùn)效果。二是“送上來”，即吸收下級醫(yī)院醫(yī)務(wù)人員進(jìn)修，緩解派人壓力?？梢钥紤]接受醫(yī)護(hù)團(tuán)隊整體短期進(jìn)修，最大程度保證學(xué)習(xí)效果。三是“挑重點”，即針對某項疾病或技術(shù)開展系統(tǒng)規(guī)范的同質(zhì)化培訓(xùn)為主，編制診療指南或工具手冊，提升某一專項醫(yī)療技術(shù)質(zhì)量。四是“嚴(yán)考核”，采取每期培訓(xùn)多種方式進(jìn)行考核監(jiān)督，保證診療規(guī)范性，檢驗培訓(xùn)效果。五是“勤溝通”，建立多種溝通渠道，以便隨時交流學(xué)習(xí)。

4.6 拓展遠(yuǎn)程醫(yī)療，豐富醫(yī)聯(lián)體內(nèi)涵

醫(yī)聯(lián)體未來著力拓展遠(yuǎn)程醫(yī)療服務(wù)內(nèi)涵，豐富服務(wù)內(nèi)容，進(jìn)一步探索遠(yuǎn)程輔助診斷中心和互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院的構(gòu)建，突破現(xiàn)實工作中的空間和時間限制，有效促進(jìn)優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源下沉，提高工作效率。另一方面通過移動醫(yī)療技術(shù)，充分發(fā)揮信息技術(shù)的優(yōu)勢，幫助醫(yī)生進(jìn)行碎片時間管理用于開展會診、閱片、教學(xué)、培訓(xùn)等遠(yuǎn)程醫(yī)學(xué)服務(wù)，節(jié)省醫(yī)生精力，提高工作效率。

除了面對醫(yī)務(wù)人員，遠(yuǎn)程醫(yī)學(xué)平臺還可以直接面對群眾開展線上健康科普活動，利用專家權(quán)威性和號召力更好地推廣和固化醫(yī)聯(lián)體品牌。

4.7 注重宣傳引導(dǎo)，重構(gòu)群眾就醫(yī)習(xí)慣

分級診療要落地，最終還是依靠人民群眾的選擇，讓患者自愿留在基層。因此要加強(qiáng)對分級診療和醫(yī)聯(lián)體工作的宣傳，讓人民群眾信任醫(yī)聯(lián)體，真正了解到在醫(yī)聯(lián)體內(nèi)到基層就診既便捷又能得到優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)，改變居民的就診思維，引導(dǎo)重新構(gòu)建合理的就醫(yī)習(xí)慣[7]。