楊梅 南京市江寧中醫(yī)院

現(xiàn)階段醫(yī)院進行改革的主力軍就是公立醫(yī)院，其在醫(yī)改中發(fā)揮的作用是十分顯著的。相關的改革指導意見做出了明確的規(guī)定，對于各級醫(yī)院在管理過程中應當注重公益性，全面調動自身發(fā)展的積極性，同時要建立起新的運行機制來保障醫(yī)院的發(fā)展，確保醫(yī)院的管理實現(xiàn)規(guī)范化與科學化，為新形勢下醫(yī)院管理制度的建立指明方向。

一、醫(yī)院發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)

（一）宏觀層面

1.藥品加成取消，醫(yī)療服務價格調整尚未到位。江寧中醫(yī)院從2012年7月1日起率先實行藥品零差價銷售，從11月開始按照省物價局的指導意見調整醫(yī)療服務價格。2015年10月31日，醫(yī)院又進行了二次價格改革。對于醫(yī)療服務進行改革之后相關的服務價格不斷得到提升，同時對于其價格進行了一定的補償，補償率從百分之六十四下降到了百分之五十?，F(xiàn)階段醫(yī)院在2020年被評為三級中醫(yī)醫(yī)院，對于醫(yī)療服務價格的執(zhí)行依舊采用的是二級醫(yī)院的標準。

2.對于醫(yī)療保險來說是具有一定的支付限制的，同時需要在控制費用的過程中采用不同的形式。在2016年的時候全市使用的醫(yī)療保險已經由市級進行統(tǒng)籌，同時需要按照人頭以及病種的費用等等來進行付費，同時還需要形成與基本醫(yī)療制度發(fā)展相適應的形式進行付費，在開展市級統(tǒng)籌工作之后無論是從藥品還是診療相關的目錄來看，相應的報銷比例都比以前有所減少。

3.為體現(xiàn)公益屬性，衛(wèi)生主管部門監(jiān)管加強。對于二級以上的相關公立醫(yī)院應當將藥品的收入占業(yè)務收入比例降低到百分之三十，將百元醫(yī)療收入的衛(wèi)生材料的消耗盡可能的降低到20元，同時門診以及住院的相關費用在增幅上不能超過百分之五。

（二）微觀層面

1.區(qū)內的醫(yī)療資源在不斷的發(fā)展過程中加大了其競爭性。區(qū)內的醫(yī)院有四家是三級醫(yī)院，其中三家醫(yī)院的直線距離不到兩公里。在醫(yī)療資源不斷豐富的同時競爭也在加劇。

2.收入增速放緩，運行成本偏高。改革以來，醫(yī)院的收入增幅呈逐步下降趨勢，2016年降到10%以下，而醫(yī)院的邊際成本卻有所增加。隨著醫(yī)教研康復大樓的投入使用，醫(yī)院的戰(zhàn)線拉得更長，管理和運行成本將進一步提高，給醫(yī)院的管理帶來了很大的挑戰(zhàn)。

3.職工對于生活的發(fā)展是有著一定的向往的，同時醫(yī)院發(fā)展與職工的薪酬期望之間存在的一定的差距，醫(yī)改的成功不僅與財政保障政策相關，同時人為性的因素也是十分重要。因此醫(yī)院需要積極的構建起完善的薪酬制度，同時需要不斷的提升醫(yī)院人員的幸福感。

二、醫(yī)院精細化運營管理的內涵和意義

醫(yī)院精細化管理是一種重要的戰(zhàn)略與目標，同時也是一個對目標進行細化和分解的重要的過程，作為醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃的一項十分重要的手段其在每一個環(huán)節(jié)中都發(fā)揮著極其重要的作用。同時這種管理方式對于醫(yī)院的整體執(zhí)行能力的提升也是有著十分重要的作用的。醫(yī)院需要結合現(xiàn)階段實際情況來制定精細化管理的計劃，同時結合實際情況來劃分階段，確保精細化管理能夠在醫(yī)院發(fā)展中得到落實。

公立醫(yī)院在近些年來得到了不斷的發(fā)展，同時規(guī)模也得到了不斷的提升，但是在具體的管理過程中依舊存在一定的缺失。這些需要管理者逐漸將粗放式管理轉變?yōu)榫毣\營管理。借助精細化管理可以對醫(yī)院的資源進行合理的配置與管理，同時對醫(yī)院的流程進行優(yōu)化，從而有效的提升醫(yī)院運行效率。

三、醫(yī)院精細化運營管理的探討

1.財務與業(yè)務實現(xiàn)了一體化。在管理過程中可以引入HERP的管理理念，借助信息化手段來實現(xiàn)薪酬以及物資等等相關的運營一體化管理，將各個系統(tǒng)的數(shù)據集中于一個平臺，同時理順不同的業(yè)務流程，借助財務一體化管理方式的應用來提升經濟效果和管理水平。

2.實現(xiàn)全面預算管理。對于預算編制以及決算編制工作需要及時的關注醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，同時將預算目標與醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展相結合，科學規(guī)劃戰(zhàn)略目標細化各項不同的措施，對預算管理手段不斷地進行完善并且合理地對資源進行配置。此外還需要將預算目標進行層層的分解，并且做好不同環(huán)節(jié)的配合與協(xié)調將其落實到責任主體過程中，真正實現(xiàn)以控制為中心的績效預算工作形式的轉變。

3.推行全成本核算。在實施醫(yī)院全成本核算的過程中需要盡可能的反映醫(yī)院經濟的運行情況，確保將科室以及相關床日當作具體的核算對象，結合醫(yī)保支付方式來對病種以及項目等等開展成本核算。同時需要計算所有的成本支出，需要考慮到科室的相關成本，建立以成本為主導的相應激勵機制。借助成本核算系統(tǒng)能夠有效的提升醫(yī)院的精細化管理效果，確保職工在工作過程中能夠有效的提升自身的成本核算意識。

4.強化績效考核。在對績效考核體系進行完善的過程中可以對相關崗位的職責以及工作量等等納入具體的考核指標中去，將定性考核與定量考核相結合。對于具體的考核目標可以落實到科室以及醫(yī)院人員的管理工作中去，對于不同的崗位以及職務的相關工作人員需要展開不同形式的考核工作。借助績效考核管理形成完善的DRGs績效考核模式。實行兩級管理以及對科室實施二次考核分配，同時需要對科主任加強考核管理，探索實行年薪制的具體工作形式并且制定完善的年薪，全面提升工作人員積極性。

公立醫(yī)院改革作為醫(yī)改的重中之重，只有采取不同的形式，實行精細化管理，才能建立起與時代相適應的現(xiàn)代醫(yī)院管理制度，為人們的健康發(fā)展提供相應的保障。