金燕萍 陸瓊 浙江舟山旅游集團有限公司

一、集團資金池建設(shè)的背景

集團企業(yè)業(yè)務(wù)范圍廣，初期多由多家企業(yè)整合而成，各所屬企業(yè)由于歷史發(fā)展背景、生產(chǎn)資源和業(yè)務(wù)特點不同，資金運作大多存在銀行賬戶多、資金分散、信息不暢和資源共享不充分等問題。以某旅游集團為例，主營業(yè)務(wù)包括旅游交通、酒店運營、景區(qū)運營、文化商貿(mào)、開發(fā)建設(shè)、旅游集散等六大板塊，下轄全資及控股企業(yè)26家（以下簡稱所屬企業(yè)），參股企業(yè)4家。隨著集團規(guī)模的持續(xù)擴大，如何有效管理和運作資金，提升集團資源配置整體效益，就成為一個重要的管理課題。集團希望通過開展資金池建設(shè)，加強資金集中管控，提高資金運營效率。

二、集團資金池建設(shè)路徑

（一）結(jié)合票務(wù)系統(tǒng)，精準定位建設(shè)目標

為集中有限資源，在滿足集團資金管理需求的同時，考慮到游客對移動支付的需求越來越旺盛，原現(xiàn)金交易模式無法滿足集團日常收付和結(jié)算的需求，于是提出了“資金池和線上、線下一體化票務(wù)系統(tǒng)”捆綁建設(shè)的方案。借助銀行的力量，在完成資金池建設(shè)的同時，分批打造一體化票務(wù)系統(tǒng)及電商平臺，實現(xiàn)資源配置最大效益化。通過一體化票務(wù)系統(tǒng)和電商平臺交易結(jié)算的現(xiàn)金，全部歸集在資金池賬戶，承辦銀行則給予集團優(yōu)惠的支付寶、微信、銀行卡收費費率。

（二）綜合遴選指標，規(guī)范選擇合作銀行

在與合作銀行的溝通中，多家銀行均表示希望參與集團資金池建設(shè)。集團通過邀請招標方式遴選合作銀行，共有5家銀行參加實施方案比選，均給予集團優(yōu)越的合作條件。集團根據(jù)銀行的信貸支持力度、票務(wù)系統(tǒng)建設(shè)費用支持力度、資金池賬戶存量資金要求、第三方支付費率、法人透支額度、存款利率、費用減免以及個性化增值服務(wù)等因素進行綜合考評，確定一家資金池承辦銀行。在資金池合作方式上集團積極探索金融服務(wù)新模式，由資金池承辦銀行共同參與票務(wù)系統(tǒng)建設(shè)，合約期內(nèi)線上線下本行付費率、第三方付費率等相關(guān)手續(xù)費予以減免等。

（三）銀企多方論證，優(yōu)化系統(tǒng)模式設(shè)計

根據(jù)集團的組織架構(gòu)和實際管理需要，設(shè)計了以“實時現(xiàn)金池+跨行現(xiàn)金管理系統(tǒng)”為核心的現(xiàn)金管理模式。一是統(tǒng)一視圖，實時監(jiān)控。集團本部使用一套企業(yè)網(wǎng)銀用于查詢集團所有的賬戶余額及歷史交易明細，做到對各所屬企業(yè)賬戶資金動向的實時監(jiān)控。二是賬戶層級設(shè)置，資金實時歸集。以集團本部開立的一般存款賬戶作為集團資金池歸集總賬戶，將所屬企業(yè)賬戶作為成員賬戶掛于現(xiàn)金池總賬戶之下。所屬企業(yè)有資金入賬時，資金實時歸集到池賬戶，同時顯示成員賬戶的可用資金余額。三是所屬企業(yè)保持原有結(jié)算模式。所屬企業(yè)仍通過本單位賬戶進行收付，在可用資金余額范圍內(nèi)可以自由對外支付，支付時系統(tǒng)自動會從池賬戶將資金劃撥至成員賬戶。該模式不影響成員企業(yè)的正常結(jié)算，不改變原有的支付模式。四是內(nèi)部存款采用計息不入賬計價模式。針對歸集資金，以計息不入賬的計息方式滿足集團對所屬存款的計價。計息不入賬，由銀行為集團提供利息基數(shù)清單，但利息均保留在集團本部，集團本部可按照自身規(guī)則為所屬企業(yè)分派利息。五是集團本部法人賬戶透支。根據(jù)承辦銀行統(tǒng)一授信，給予集團一定的法人賬戶授信額度，以滿足集團資金的應(yīng)急需求。

（四）全面清理賬戶，完善資金存放制度

資金池建設(shè)過程中，集團根據(jù)國有企業(yè)資金存放管理的文件精神，對集團及所屬企業(yè)銀行賬戶、資金、理財?shù)蓉攧?wù)事項進行全面清理，共銷戶三十余個，原則上僅保留基本賬戶、資金池賬戶、其他業(yè)務(wù)合作賬戶。

同時，集團通過完善資金存放制度，健全了有關(guān)銀行賬戶管理、資金存放等方面的流程。所屬企業(yè)新設(shè)賬戶需報集團審批，由所屬企業(yè)提出開戶申請，集團財務(wù)部審核后提交總經(jīng)理辦公會議審議；銀行賬戶原則上必須開在資金池承辦金融機構(gòu)，確因業(yè)務(wù)需要，在非資金池承辦金融機構(gòu)開戶，需提供融資授信、業(yè)務(wù)合作協(xié)議等資料，業(yè)務(wù)結(jié)束后三個月內(nèi)及時清理；所屬企業(yè)的存量資金必須按要求歸集到資金池，嚴禁將大額資金轉(zhuǎn)移、沉淀在資金池以外的賬戶。未經(jīng)集團同意和授權(quán)，所屬企業(yè)不得參與證券、債券、金融衍生品工具等投資，不得開展委托理財業(yè)務(wù)。

（五）加強資金預算，實施集中統(tǒng)一管理

集團資金集中管理遵循“統(tǒng)一管理、權(quán)屬不變、有償使用、安全高效”的原則。集團財務(wù)部是資金集中管理的歸口管理部門，通過資金池運作實現(xiàn)集團資金安全、高效、集中管理。一是資金預算管理。在年度資金預算的基礎(chǔ)上，實行季度、月度資金計劃管理。重點企業(yè)每月上報本月資金及未來三個月的資金計劃，月度計劃外的大額緊急用款需單列申請。二是資金歸集運作。所屬企業(yè)資金必須按要求實時歸集到資金池賬戶，集團對資金歸集率進行不定期檢查、考核。池內(nèi)歸集資金，由集團本部統(tǒng)一調(diào)配。集團財務(wù)部在保證日間各公司資金收付的前提下，分析風險敞口，對現(xiàn)金池盈余資金進行投資理財。年末根據(jù)資金收益率計算利息，分配給所屬企業(yè)或計入所屬企業(yè)年度經(jīng)營業(yè)績，以調(diào)動所屬企業(yè)的積極性。三是信貸統(tǒng)籌管理。集團財務(wù)部統(tǒng)一開展銀行授信及重大項目融資，所屬企業(yè)各項融資方案需報集團審批。集團法人賬戶透支額度由集團本部享有，所屬企業(yè)不共享法人透支額度。所屬企業(yè)確需拆借資金，可向集團提出申請，由集團財務(wù)部調(diào)配池內(nèi)資金進行內(nèi)部借貸。未經(jīng)集團同意，所屬企業(yè)之間不得私自拆借資金。

三、集團資金池建設(shè)取得的成效

近三年來，集團依托資金池運作平臺，已形成較為完善的資金集中管理體系，所屬企業(yè)也充分認識到資金管理的重要性，在各方的通力協(xié)作下，不斷提升了資金池平臺對企業(yè)發(fā)展的貢獻度。

（一）合理調(diào)配資金，降低資金成本

集團通過加強資金計劃管理和信息化管理，分析公司現(xiàn)金流及資金供需狀況，統(tǒng)籌調(diào)度池內(nèi)資金，實現(xiàn)最佳資金留存，減少整體融資規(guī)模。

（二）強化存量資金管理，提升資金效益

在確保資金安全性與流動性的前提下，通過投資理財最大限度提高資金收益率。截止目前，池內(nèi)理財收益累計達八百萬元。

（三）發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，提高議價能力

抓住與銀行深入合作的契機，與銀行共建一體化票務(wù)系統(tǒng)，實現(xiàn)票務(wù)系統(tǒng)承辦銀行對線上線下相關(guān)手續(xù)費減免，有效提升資源配置整體效益。截止目前，已累計節(jié)省第三方手續(xù)費和賬戶管理手續(xù)費近百萬元，后續(xù)隨著集團線上支付率提升節(jié)約幅度更大。

（四）加強風險防控，源頭防腐治腐

通過資金池的建設(shè)，集團精簡銀行賬戶，統(tǒng)一賬戶管理，規(guī)范資金存放，強化管理制度化、流程化，實現(xiàn)了陽光運作、多方位監(jiān)察管理的體制機制。從源頭上控制“拉存款”帶來的廉政風險，促進企業(yè)經(jīng)營人員廉潔從業(yè)，防止發(fā)生利益沖突和利益輸送，保障了企業(yè)財務(wù)運作規(guī)范透明、廉潔高效，切實提高廉政風險防控能力。

四、對未來集團資金池建設(shè)的思考

研究三年來集團的資金池建設(shè)路徑與成效后，提出以下幾點思考。

一是戰(zhàn)略規(guī)劃、管理先行。系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃有利于統(tǒng)一思想和明確目標。集團在五年發(fā)展規(guī)劃中明確提出“統(tǒng)一財務(wù)核算體系、建立財務(wù)負責人委派制，實施資金集中管理”的管理目標。2017年12月，集團統(tǒng)一財務(wù)管理軟件系統(tǒng)，實現(xiàn)會計政策、會計科目、會計報表的統(tǒng)一；2018年4 月，集團建立所屬企業(yè)財務(wù)負責人委派制，一級企業(yè)財務(wù)部負責人均由集團委派。這兩項管理措施的實施有效提高了集團本部的財務(wù)管控能力，為后續(xù)資金集中管理打下了基礎(chǔ)。

二是統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、利益均衡。資金池實施打破了原有資金配置格局，推進過程中會遇到各方阻力。外部其他金融機構(gòu)的合作關(guān)系需要協(xié)調(diào)平衡，內(nèi)部集團的集權(quán)與分權(quán)需要平衡，所屬企業(yè)融入資金池的積極性及主動性需要調(diào)動。集團同信貸支持力度大，僅以微弱劣勢落標的重要合作銀行積極對接，加強其他項目充分合作。對所屬企業(yè)的資金提出“權(quán)屬不變、有償使用”的原則，所屬企業(yè)對本單位的資金擁有使用權(quán)和支配權(quán)，原有結(jié)算模式不變，計劃內(nèi)資金可自由支配，并在年末進行收益分配，從而打消了所屬企業(yè)顧慮。

三是精準分析、把握關(guān)鍵。為確保資金池建設(shè)成功，需在建設(shè)實施全過程周密部署，注意關(guān)鍵環(huán)節(jié)、關(guān)鍵點。在項目正式實施前，需要做詳細的調(diào)研學習和需求分析，為招標文件的擬定做好準備工作；在項目實施過程中，擬定項目實施計劃表，落實目標、責任人和時間節(jié)點；建立與承辦銀行、軟件供應(yīng)商的三方溝通協(xié)調(diào)機制，確保項目實施中出現(xiàn)問題及時解決；引入金融機構(gòu)競爭比價機制，保障資金池的實施成效。

四是完善內(nèi)控，考評結(jié)合。資金池的管理過程中，資金的調(diào)度和運作相對集中，更需要提升人員綜合素質(zhì)，加強內(nèi)控制度建設(shè)，進一步完善以信息化、數(shù)字化為依托的內(nèi)控機制，明確資金收支及劃撥的審批權(quán)限，嚴格不相容崗位的職責分離，通過健全有效的內(nèi)部控制降低集團資金調(diào)度和使用的風險。并且，依托資金池集中管理和信息化的優(yōu)勢，加強對所屬企業(yè)的賬戶監(jiān)管，完善考核考評體系，將事前預防、事中控制與事后監(jiān)督有機結(jié)合起來。

總體而言，集團企業(yè)資金池建設(shè)雖取得了一定成效，但與大型企業(yè)相比，其規(guī)模、功能尚不夠完善。信息化程度有待提高。資金系統(tǒng)與財務(wù)核算系統(tǒng)分離，無法實現(xiàn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)傳輸共享，不利于工作效率的提高；考慮部分銀行顧慮及銀企直聯(lián)費用，未做到跨行銀行全覆蓋。法人透支賬戶功能未充分發(fā)揮，資金計劃需進一步細化。