朱桂玲

中國石油工程建設(shè)有限公司 北京 100120

隨著全球經(jīng)濟(jì)化及“一帶一路”發(fā)展，石油建設(shè)業(yè)務(wù)海外發(fā)展勢頭迅猛，EPC 建設(shè)項目遍布非洲、中東、南美、中亞、北美、大洋洲、北極圈等多個國家和地區(qū)。受當(dāng)前地緣政治形勢、低油價和新冠肺炎的沖擊等外部環(huán)境影響，國際油氣EPC 項目利潤空間變小。對項目成本影響較大的物資采購是承上啟下，降低項目成本，提高企業(yè)創(chuàng)效能力的關(guān)鍵。而有效地策劃實施好海外油氣工程EPC 項目的采購管理，關(guān)鍵在于科學(xué)組織、優(yōu)化管理和嚴(yán)格執(zhí)行。本文通過筆者自身實踐，并借鑒國際知名油氣公司先進(jìn)的管理經(jīng)驗，提出優(yōu)化創(chuàng)新采購管理模式的思路。

1 海外項目執(zhí)行過程中采購管理存在的問題

1.1 項目執(zhí)行團(tuán)隊人員變化頻繁,影響工作的延續(xù)性

穩(wěn)定協(xié)作的采購團(tuán)隊是執(zhí)行好項目的基本因素。有的項目采購團(tuán)隊成員更換頻繁，如某項目整個施工期為三年，但是從項目開始后的二年內(nèi)，先后有三任采購經(jīng)理，甚至出現(xiàn)四個月時間項目采購經(jīng)理空缺的狀態(tài)。有的項目核心及關(guān)鍵設(shè)備的采購員/ 催交員由于崗位調(diào)整和辭職等原因更換頻繁，如某核心裝置的采購員/ 催交員從開始到交付，先后更換過五位。有的采購隊伍人員不穩(wěn)定，不僅不利于各部門之間的配合，更不利于采辦工作的連續(xù)性。同時，由于頻繁的工作交接，過程中難免會造成很多重要信息和資料缺失，嚴(yán)重的還會造成工作失誤，給項目帶來經(jīng)濟(jì)損失，勢必影響采辦工作的正常管理和采辦計劃的實施。如某個采購員在收到請購計劃后沒有及時處理，之后幾天就離職，等現(xiàn)場施工需要時才發(fā)現(xiàn)沒有下訂單，嚴(yán)重影響了現(xiàn)場施工進(jìn)度。

1.2 采購輸入不準(zhǔn)確，影響項目成本效益

采購計劃不準(zhǔn)確，成本估算出現(xiàn)重大偏差，將直接影響整個項目的成本。如某擴(kuò)建項目在投標(biāo)階段對招標(biāo)文件的內(nèi)容缺少全面的分析研讀，出現(xiàn)嚴(yán)重的材料預(yù)算漏項。同時，因為是擴(kuò)建項目，除了主要設(shè)備與儀表控制系統(tǒng)需要與現(xiàn)存的一致導(dǎo)致來源單一外，還要考慮線路穿越碰撞問題，這些因素都會造成采購成本的大幅提高。如該擴(kuò)建項目的電力電纜采購，由于前期招標(biāo)文件中沒有提供電纜走向及電纜型號規(guī)格，投標(biāo)階段電纜數(shù)量及規(guī)格型號（包括接地電纜）均為設(shè)計根據(jù)平面圖大致估算數(shù)量；但實際采購電力電纜的數(shù)量為投標(biāo)時的2.3 倍，且規(guī)格型號較項目投標(biāo)時有變化，導(dǎo)致最終訂單實際采購費用超出預(yù)算100 多萬美元。

EPC 承包項目中，電氣、儀表等專業(yè)通常有很多零星大宗料需要在施工過程中才能提出需求計劃。但是由于設(shè)計單位未能提供準(zhǔn)確的料表和技術(shù)規(guī)范對比表，給文件報批和采購工作帶來了難度。甚至項目所需采購的材料名稱、規(guī)格和數(shù)量不清楚，不得不“現(xiàn)場干到哪，材料買到哪”，造成同樣的材料多次購買，浪費大量的人力、物力。

1.3 訂單簽署周期時間過長，影響后續(xù)生產(chǎn)交付

在國際EPC 項目中，業(yè)主通常會規(guī)定關(guān)鍵設(shè)備與材料的短名單，從源頭控制產(chǎn)品的質(zhì)量。并在實施采購過程中對新增供應(yīng)商進(jìn)行審核審批。有些項目為擴(kuò)建項目，很多重要設(shè)備和儀表控制系統(tǒng)是唯一供應(yīng)商，通常會簽訂標(biāo)前協(xié)議，這類廠家清楚知道自己是唯一供貨商，從而大大增加了談判難度，不僅價格降不下來，有些條款甚至非常苛刻。如某項目一家英國增壓泵廠家不遵守標(biāo)前協(xié)議，正式簽訂采購合同時提出因美元與英鎊匯率變化、生產(chǎn)工廠搬遷等理由增加費用。究其原因是其標(biāo)前協(xié)議報價是參照前期項目供貨時的價格，本期項目中雖是相同功能的泵，但是技術(shù)與質(zhì)量提高了要求，從而增加了成本。經(jīng)過多輪談判，技術(shù)澄清報批，歷時三個月最終承包方以高出標(biāo)前協(xié)議價格27萬美元的價格簽訂合同。

還有訂單簽訂相關(guān)文件審批、評審周期過長的問題。有的項目業(yè)主對于技術(shù)評標(biāo)報告（TBA）審批的部門較多，包括質(zhì)量部門、技術(shù)部門、最終用戶等都會不同程度參與。這些直接與訂單簽訂有關(guān)的重要技術(shù)文件不能及時批復(fù)或者要求反復(fù)修改和升版，嚴(yán)重制約了訂單簽訂。以技術(shù)評標(biāo)報告審批為例，根據(jù)EPC 合同規(guī)定，業(yè)主對第一版提交的TBA 審批時間不超過20d，對第二版及之后版本的TBA 審批時間不超過10d，但實際情況是很多TBA 的審批時間都會超時。同時，根據(jù)EPC 合同的規(guī)定，只有業(yè)主正式批準(zhǔn)TBA后，采購合同才能正式簽署，之后廠家才能正式提交技術(shù)資料報業(yè)主審批，這直接影響了廠家圖紙的報批進(jìn)度，最終影響了產(chǎn)品的交貨期。

1.4 采購過程的審批節(jié)點過多，周期太長，制約了生產(chǎn)進(jìn)度

采購工作實施不能逾越批準(zhǔn)順序，只有上游文件批準(zhǔn)后，下游工作才能開展或被認(rèn)可。如某項目EPC合同規(guī)定，只有TBA 得到業(yè)主正式批復(fù)準(zhǔn)后，才能向業(yè)主提交不帶價格的訂單；業(yè)主只有收到訂單無異議后，才接收廠家文件和圖紙報批工作。尤其是針對需要召開工廠預(yù)檢會的訂單，按照業(yè)主合同規(guī)定，召開預(yù)檢會議前廠家需要提交生產(chǎn)工藝、檢驗/ 試驗程序等過程控制文件報業(yè)主審批，只有全部文件批準(zhǔn)后方才允許召開預(yù)檢會。一份文件從第一次提交報批至正式批準(zhǔn)至少需要2- 3 次輪回，有的甚至到第5 版才批準(zhǔn)。在此過程中還需要報批參加預(yù)檢會的質(zhì)量檢驗工程師。業(yè)主合同規(guī)定，承包方的質(zhì)量檢驗工程師不允許與業(yè)主雇傭的檢驗工程師同屬一個公司，如果沒有合格的質(zhì)量檢驗工程師參加會議，預(yù)檢會不允許召開。由于訂單生產(chǎn)工廠分散在世界各地，對于尋找合適的當(dāng)?shù)貦z驗工程師并得到業(yè)主批準(zhǔn)也成為制約進(jìn)度的因素。如某項目施工現(xiàn)場在中東地區(qū)，但是其產(chǎn)品在南美洲某國生產(chǎn)，而且業(yè)主對該產(chǎn)品的檢驗工程師資質(zhì)要求較高，遲遲找不到合適的檢驗員，導(dǎo)致預(yù)檢會延遲了4 個月才召開。預(yù)檢會文件的審批及會議的召開進(jìn)度嚴(yán)重影響了廠家訂單的執(zhí)行進(jìn)度和項目的采辦進(jìn)度。

2 建議采取的優(yōu)化措施

2.1 加強(qiáng)采購輸入管理，重視采購工作

在EPC 項目中，設(shè)計輸入是前期決定項目成本的關(guān)鍵因素。設(shè)計單位負(fù)責(zé)提供項目所需設(shè)備物資的技術(shù)文件及規(guī)格說明書等采購輸入，然后項目采購依據(jù)設(shè)計提交的輸入文件進(jìn)行詢價采購。在項目執(zhí)行過程中，合格的物資不能及時到達(dá)現(xiàn)場，表面上看是采購執(zhí)行的結(jié)果，其實更多的是前期設(shè)計輸入及采購計劃的結(jié)果。EPC 項目多數(shù)設(shè)備屬于定制產(chǎn)品，一旦出現(xiàn)采購錯誤或延期交貨，沒有替代庫存，勢必會影響施工進(jìn)度，導(dǎo)致后期趕工或其他相關(guān)成本增加。

EPC 項目需重視采購輸入管理。采購輸入管理弱，根本原因是對采購工作不重視。應(yīng)當(dāng)安排懂專業(yè)、明商務(wù)的員工，主動跟進(jìn)，做好與設(shè)計、施工的協(xié)調(diào)溝通，發(fā)揮承上啟下的作用；審核校對設(shè)計及供應(yīng)商提交的技術(shù)文件，這是做好采購工作的關(guān)鍵；深入現(xiàn)場了解設(shè)備材料的使用真實情況，及時做好采購計劃，滿足現(xiàn)場施工需求。

2.2 嚴(yán)格供方選擇，加強(qiáng)供應(yīng)商績效管理

在傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈下，供應(yīng)商及其分供方基本都在本土，集中在同一個行業(yè)，可見度高、可控性強(qiáng)。但是目前供應(yīng)鏈在不斷地全球化、復(fù)雜化。如某EPC 承包方，在中東簽訂橇裝設(shè)備訂單，在阿聯(lián)酋工廠組裝成橇，其中的泵、閥門、儀表又來自印度、中國、美國和德國。供應(yīng)鏈的跨度在增大、長度在增加，可見度和可控性在下降，受自然環(huán)境、政治危機(jī)、金融風(fēng)暴的影響更大，供應(yīng)鏈中斷的風(fēng)險也在增加，危害也更大。針對EPC 項目，供應(yīng)中斷更是致命的。

為此，要加強(qiáng)供應(yīng)商選擇，圍繞技術(shù)、質(zhì)量、服務(wù)和價格四個要素完成對供應(yīng)商的評價選擇，不能僅憑技術(shù)合格、價格最低即授標(biāo)。簽訂訂單后，要嚴(yán)控供應(yīng)商按照訂單要求生產(chǎn)制造產(chǎn)品，做好產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的檢驗、試驗、監(jiān)督、檢查。建立動態(tài)的供應(yīng)商考核和評價機(jī)制，在供應(yīng)商完成交貨后，采購部門應(yīng)對其過程控制、交貨及時性、貨物質(zhì)量和服務(wù)水平等方面進(jìn)行考核，對于不合格供應(yīng)商要根據(jù)合同履約情況給予懲罰，或暫停合作。

2.3 嚴(yán)格把控采購過程中的重要環(huán)節(jié)，防范各類風(fēng)險

2.3.1 加強(qiáng)采辦人員結(jié)構(gòu)管理

對海外采辦人員進(jìn)行相關(guān)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，對工作執(zhí)行情況進(jìn)行年度績效和廉潔從業(yè)考核，經(jīng)常性組織相關(guān)業(yè)務(wù)知識學(xué)習(xí)，提高員工業(yè)務(wù)水平，做到管控和使用培養(yǎng)相結(jié)合。

2.3.2 加強(qiáng)計劃管理

建立物資需求計劃編制、提報和審批程序，提高計劃的完整性、準(zhǔn)確性和及時性。

2.3.3 加強(qiáng)采購審核審批管理

根據(jù)生產(chǎn)計劃和預(yù)算提出物資采購需求，制定詳細(xì)的合同策略。并根據(jù)資源國要求和服務(wù)特點選擇合理的采購方式。與計劃審批關(guān)聯(lián)，根據(jù)物資金額設(shè)置審批權(quán)限。

2.3.4 加強(qiáng)監(jiān)造和質(zhì)量過程控制管理

根據(jù)質(zhì)量手冊要求建立采購物資的質(zhì)量保證體系；建立物資檢驗制度，強(qiáng)化出廠檢驗、第三方檢驗和入庫檢驗；對重要設(shè)備、關(guān)鍵材料實施監(jiān)造，規(guī)避質(zhì)量風(fēng)險；對采購的重要設(shè)備和關(guān)鍵材料制訂進(jìn)度控制方案，制訂合理的運輸策略，優(yōu)化運輸方案，確保設(shè)備物資安全、及時抵達(dá)作業(yè)現(xiàn)場。

2.4 實施全球化采購戰(zhàn)略，降低采購成本

海外EPC 項目在早期階段，如果業(yè)主沒有規(guī)定供應(yīng)商短名單，多數(shù)承包方選擇在國內(nèi)采購設(shè)備物資發(fā)運至海外項目現(xiàn)場，一方面可以享受國內(nèi)出口退稅政策，另一方面面對的是國內(nèi)生產(chǎn)廠家，溝通無障礙，生產(chǎn)進(jìn)度易于控制。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展，中國產(chǎn)品的價格不再具有優(yōu)勢，尤其是近幾年隨著國內(nèi)政策調(diào)整，很多外資企業(yè)將工廠遷至東南亞，如印度、印尼等。這些國家的人工成本低于中國，且與項目現(xiàn)場運輸距離縮短，運輸成本降低。

為了應(yīng)對國內(nèi)生產(chǎn)成本不斷升高的挑戰(zhàn)，很多中國承包商選擇在中東地區(qū)建立采購尋源機(jī)構(gòu)，利用其優(yōu)越的地理位置和全球化的商業(yè)環(huán)境，采購物美價廉的商品，從而降低采購成本。

2.5 強(qiáng)化信息化管理，加強(qiáng)動態(tài)管理

沒有完善的電子商務(wù)系統(tǒng)，采購員會經(jīng)常陷于查找各種文件資料、核對數(shù)據(jù)的忙碌中，花費大量的人力資源。比如采購計劃、合同審批、付款申請、出入庫管理，很多公司這些業(yè)務(wù)分屬不同的系統(tǒng)，相互不兼容，相關(guān)單據(jù)上的數(shù)量、金額全部手工錄入，經(jīng)常出錯；供應(yīng)商不能及時拿到貨款，財務(wù)數(shù)據(jù)對不上，庫存盤點不正確，這就需要花更多的人力資源來提供額外信息，反復(fù)核實。這在人工成本節(jié)節(jié)飆升的情況下，局限性會越來越大。而且這些都系統(tǒng)地增加了采購管理成本，因此需要通過加強(qiáng)信息化管理來提質(zhì)增效。

針對EPC 項目，需要建立一個具有計劃管理、供應(yīng)商管理、采購招標(biāo)管理、物流服務(wù)、庫存管理等模塊的項目物資采購管理信息化系統(tǒng)。項目執(zhí)行過程中，要指定專人負(fù)責(zé)采購信息化管理系統(tǒng)，并對項目所有相關(guān)崗位設(shè)置不同權(quán)限，根據(jù)員工崗位職責(zé)進(jìn)行授權(quán)，允許其對采購數(shù)據(jù)進(jìn)行存儲、共享或查詢訪問。系統(tǒng)中對每一項業(yè)務(wù)都事先規(guī)定好錄入要求及流程設(shè)置，確認(rèn)采購人員在采購過程中把重要工作信息同步上傳到系統(tǒng)，并通過規(guī)定的審核批復(fù)。所有的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)都在系統(tǒng)中留有痕跡，可跟蹤可查詢。避免人員輪換時，工作交接不全面導(dǎo)致工作延誤或失誤，確保項目采購工作的順利執(zhí)行。

3 結(jié)束語

目前，國內(nèi)油氣工程建設(shè)企業(yè)為了擴(kuò)大市場和提高經(jīng)濟(jì)效益，紛紛尋求海外油氣工程建設(shè)市場。隨著海外工程項目建設(shè)份額不斷增大，為確保項目的順利執(zhí)行，同時獲得可期的經(jīng)濟(jì)效益，海外項目物資采購管理尤為重要。為此，要針對海外油氣工程項目物資采辦管理過程中存在的問題，有的放矢，不斷改進(jìn)和優(yōu)化采購管理，以實現(xiàn)海外建設(shè)項目收益最大化，為促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)。