國家電力投資集團(tuán)有限公司黨建部 劉毅

當(dāng)今的管理科學(xué)美國、日本、甚至是歐洲各領(lǐng)先于一時，中國的管理思想、管理哲學(xué)卻甚少建樹。問題的本質(zhì)是，我們對企業(yè)文化如何有效落地缺乏系統(tǒng)的方法，導(dǎo)致所有的投入都圍繞著表面做文章，而不是實質(zhì)。文化有管理但無路徑，有路徑但無機(jī)制滲透保障。所以，我們要注重“器”和“術(shù)”層面的文化建設(shè)，要把文化真正管理起來，特別要圍繞企業(yè)戰(zhàn)略、管理和變革等重點領(lǐng)域，拓展文化管理路徑、掃除文化管理障礙、提升文化管理水平。

文化融入戰(zhàn)略為戰(zhàn)略提供牽引和推力

企業(yè)文化本質(zhì)上是在描述和清晰企業(yè)的事業(yè)邊界，它所確定的就是企業(yè)正確的政治方向。企業(yè)文化為企業(yè)的未來發(fā)展指明了方向、確定了目標(biāo)，它負(fù)責(zé)引領(lǐng)戰(zhàn)略，并把企業(yè)帶到正確的路上。探究企業(yè)文化如何融入戰(zhàn)略，是一個重大命題。戰(zhàn)略是一道選擇題，既需要企業(yè)家對產(chǎn)業(yè)、市場的商業(yè)敏銳性和洞察力，更需要文化這一規(guī)定和前提。從根本上說，企業(yè)文化是企業(yè)的“憲法”，是企業(yè)戰(zhàn)略制定的依據(jù)。企業(yè)的一切行為都必須與企業(yè)文化保持一致，企業(yè)戰(zhàn)略也不例外。就像國家“十四五”規(guī)劃仍然堅持以“創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享”五大理念為主線進(jìn)行謀篇布局一樣，國家電投的戰(zhàn)略也要依據(jù)我們的使命愿景“建設(shè)具有全球競爭力的世界一流清潔能源企業(yè)”來優(yōu)化完善合理布局。這是我們編制國家電投“十四五”規(guī)劃，確立發(fā)展理念、發(fā)展模式、發(fā)展重點和發(fā)展路徑的重要遵循。這個過程，既要做加法，也要做減法，無論多么痛苦，都要給出答案、做出抉擇。

另一方面，企業(yè)文化是企業(yè)解決如何在外部生存和內(nèi)部生活中獲得平衡與提升的管理哲學(xué)。并不是所有的企業(yè)文化都能取得價值，只有戰(zhàn)略支持型的企業(yè)文化才能獲得成功。對戰(zhàn)略的“支持”，是企業(yè)文化管理的重要內(nèi)容。郭士納接手IBM 后將戰(zhàn)略由生產(chǎn)硬件轉(zhuǎn)為提供服務(wù)，文化隨之由此前的“尊重個人、追求卓越、服務(wù)客戶”調(diào)整為“獲勝、團(tuán)隊、執(zhí)行”，從而使其持續(xù)成長。特別是海爾，隨著戰(zhàn)略調(diào)整確定為人單合一的生態(tài)圈發(fā)展模式，其企業(yè)文化隨之由顧客導(dǎo)向調(diào)整為用戶導(dǎo)向，打破工作和事業(yè)邊界，實現(xiàn)企業(yè)平臺化、客戶個性化和員工創(chuàng)客化。這為我們提供了關(guān)于企業(yè)文化匹配戰(zhàn)略的重要視角。文化匹配戰(zhàn)略，是向生而生，是真正讓別人看得見卻拿不走的核心競爭能力。因此，要將企業(yè)文化戰(zhàn)略納入到企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略，要充分發(fā)揮企業(yè)文化對戰(zhàn)略的干預(yù)、修正和保障、強(qiáng)化的功能，著眼于解決影響制約企業(yè)科學(xué)發(fā)展最突出的問題，進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)的總體規(guī)劃和頂層設(shè)計，同時，要細(xì)化企業(yè)文化的功能，清晰企業(yè)文化的改進(jìn)重點，調(diào)動一切可以調(diào)動的資源和積極性，為戰(zhàn)略推進(jìn)提供強(qiáng)有力的支撐和保障。

文化融入管理賦予管理以思想和靈魂

《道德經(jīng)》講：“圖難于其易，為大于其細(xì)。天下難事，必作于易；天下大事，必作于細(xì)。是以圣人終不為大，故能成其大?！边@就是大道行簡，大道理必須落實于制度落實于細(xì)節(jié)落實于行動。文化是大道，行簡最有效的辦法就是把大道理變成小道理，把價值倡導(dǎo)變成制度、規(guī)程和行動準(zhǔn)則，把思維方式變?yōu)樾袆臃绞?、管理方式和發(fā)展方式。企業(yè)文化最終必須體現(xiàn)在企業(yè)的組織運(yùn)作、業(yè)務(wù)模式和員工的行為結(jié)果上，必須通過文化制度化來實現(xiàn)。企業(yè)文化的成功，背后是制度與機(jī)制的成功。因此，把朦朧的企業(yè)文化變成清晰的制度性文化，并以教科書的方式全方位進(jìn)入到企業(yè)的各個環(huán)節(jié)、各個領(lǐng)域，是我們當(dāng)前和今后一段時間最重要的管理任務(wù)和攻堅項目之一。

文化制度化首要的是從績效管理導(dǎo)入。企業(yè)文化的核心是績效文化。企業(yè)的本質(zhì)是功利，管理的本質(zhì)是效率，經(jīng)營的本質(zhì)是盈利。這一切均落腳于企業(yè)的績效、組織的績效和員工的績效。

另一方面，績效考核是讓企業(yè)文化落地的最直接、最有效的方式，因為你考核什么，就表明你看重什么。企業(yè)文化躲不過這一最基本命題。IBM 的績效管理體系，主要是圍繞PBC 考核運(yùn)作，關(guān)鍵指標(biāo)體系（KPI）包括三個方面：工作成果的指標(biāo)、怎樣成功的過程指標(biāo)和對整個團(tuán)隊目標(biāo)達(dá)成的貢獻(xiàn)指標(biāo)。華為的績效管理，有一種長期實行的勞動態(tài)度考核，主要內(nèi)容是：員工行為規(guī)范、責(zé)任心、敬業(yè)精神、創(chuàng)新精神和團(tuán)隊精神，考核結(jié)果與晉升、薪酬等人事待遇直接或間接掛鉤。

由此可以得出的基本結(jié)論是，企業(yè)的績效管理必須建構(gòu)價值觀牽引的價值評價體系和價值分配體系。國家電投的發(fā)展邏輯和管理思想如何在人力資源管理中體現(xiàn)？首先，要真正讀懂吃透搞清核心價值觀“創(chuàng)新創(chuàng)造、持續(xù)奮斗、和諧共生”和企業(yè)人才理念“以奮斗者為本”的深刻內(nèi)涵和廣闊外延。其次，要認(rèn)真審視和檢查我們的人力資源安排和價值觀倡導(dǎo)之間到底存在什么問題，并抓緊構(gòu)建真正與企業(yè)文化協(xié)同互動匹配的價值驅(qū)動型價值管理體系。

文化制度化非常重要的一個方面，是部門文化建設(shè)。企業(yè)的制度體系，由各部門、各專業(yè)的制度共同構(gòu)架。企業(yè)文化的源頭來自于假設(shè)，來自于企業(yè)家對經(jīng)營管理實踐的深層次考量，這一假設(shè)是否成立是否合理，必須由各類管理制度和管理實踐來驗證，由“集體人格”來驗證。站在這一立場，各部門更是責(zé)無旁貸。毛澤東同志說過，要讓哲學(xué)從哲學(xué)家的書齋里走出來。我們也要讓企業(yè)文化管理從黨群工作部、人力資源部等部門走出來，走向各個部門。文化不能走向教條主義。國家電投總部要出思想、出觀念、出大師，更要出文化。目的是營造一個更有利于總部作用發(fā)揮，人文精神與科學(xué)精神相統(tǒng)一的文化建設(shè)環(huán)境，從而把我們的管理思想、管理哲學(xué)充分釋放，并成為引領(lǐng)集團(tuán)公司各個管理條塊、各個專業(yè)領(lǐng)域科學(xué)發(fā)展的強(qiáng)大精神動力。

文化融入改革打造推進(jìn)管理變革的強(qiáng)大引擎

日前，中辦國辦出臺《國企改革三年行動方案（2020～2022 年）》。它告訴我們的現(xiàn)實是，現(xiàn)在要推進(jìn)的是深水區(qū)的改革，對深度問題的解決才是對改革意義的真正把握。國家電投亦面臨著同樣的難題。首先，我們的使命變了，我們承擔(dān)著核電強(qiáng)國的國家使命；其次，我們的發(fā)展屬性變了，我們要致力于打造具有強(qiáng)大競爭力的國有資產(chǎn)投資公司；同時，我們的競爭環(huán)境變了，使得我們原本的優(yōu)勢變成了劣勢，而新的優(yōu)勢還沒有全面釋放。每個歷史階段都有每個歷史階段的難題，但同樣，每個歷史階段也會催生解決這些問題的辦法。我們現(xiàn)在身處的環(huán)境，正如習(xí)近平總書記所言，面臨各種因素的倒逼，這意味著組織的邏輯必須改變，而管理變革的重要性和必要性更是前所未有。

德魯克在他最后一本書《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》中提到，預(yù)測未來的最好辦法就是參與改革創(chuàng)造。我們不辜負(fù)這個時代的最好選擇，就是全力以赴投入管理變革投入創(chuàng)新創(chuàng)造，投入管理基因和管理優(yōu)勢的重構(gòu)。我們既要講經(jīng)濟(jì)效益，講更好地發(fā)展和活下去，更要對國際規(guī)則、國際標(biāo)準(zhǔn)，對“一帶一路”等重大戰(zhàn)略回應(yīng)和發(fā)聲。國家電投的管理變革既要冷靜理性，又要在大膽試錯中奮勇前行，因為“天變不足畏，祖宗不足法，人言不足恤?！?/p>

文化融入變革、推進(jìn)變革，最關(guān)鍵的是領(lǐng)導(dǎo)者要扮演重要角色、發(fā)揮重要作用。好的領(lǐng)導(dǎo)是造鐘者，更是布道者。領(lǐng)導(dǎo)者要想清楚講清楚為什么改革、怎樣改革，改革會給利益相關(guān)者帶來哪些積極或者消極的變化，統(tǒng)一全員思想、統(tǒng)一全員力量，共同投入到變革實踐中。另一方面，要認(rèn)真研究如何讓員工真正認(rèn)可改革并積極配合改革。我們要思考以下這些問題：變革的突破口在哪里？變革對哪些人不利？變革如何做到公平？變革對員工的主要正面影響是什么？變革需要提供哪些獎勵政策以促進(jìn)員工的支持力度？變革需要在企業(yè)文化上做哪些調(diào)整？等等。通過關(guān)注這些“薄弱環(huán)節(jié)”和“關(guān)鍵問題”，并采取措施積極優(yōu)化改進(jìn)，最終形成推進(jìn)改革的文化場和正能量，把管理變革不斷引向深入。