張德志(昊華化工科技集團股份有限公司，北京 100101)

0 引言

在20世紀60年代，西方管理學(xué)者就開始意識到，如果企業(yè)想要在全球經(jīng)濟中擁有競爭力，并以具有競爭力的價格向市場提供高質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)，他們就必須在組織結(jié)構(gòu)上做出顯著的改變。在企業(yè)管理理論中人力成本是企業(yè)成本的主要組要部分，企業(yè)績效管理的重點就是如何能使勞動力變得更有效率。

國有科技科技型企業(yè)是國有企業(yè)的一種特殊形式，主要因為它具有高新技術(shù)企業(yè)的創(chuàng)新屬性。與傳統(tǒng)國有企業(yè)相比，知識密集、人才聚集、重技術(shù)、輕資產(chǎn)的國有科技創(chuàng)新型企業(yè)，在形成核心競爭力過程、配給關(guān)鍵資源方式、打造內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)等方面有著較為突出的特殊性。國有科技型企業(yè)最典型的內(nèi)部組織就是知識團隊。國有科技型企業(yè)受計劃經(jīng)濟運行模式影響，一直以來都是把團隊精神作為關(guān)注的焦點，強調(diào)個人對團隊的服從和奉獻，突出團隊對個人能力提升的促進和幫助。一定程度上，這就忽視薪酬對于引導(dǎo)和激勵個人行為的關(guān)鍵作用，從而直接影響個人績效的水平，間接影響團隊績效水平。如何能夠同時滿足知識團隊成員個人的薪酬分配滿意度和事業(yè)成長獲得感，是擺在國有科技型企業(yè)面前的一道難題。

1 團隊的種類

1.1 臨時團隊和永久團隊

在工作領(lǐng)域，團隊設(shè)計將隨著團隊的特定用途而不同。兩個主要的不同的團隊種類分別是，組織內(nèi)的臨時團隊和永久團隊。臨時團隊是為了開發(fā)某種產(chǎn)品或是為了解決某一特殊問題而建立的，而永久團隊是被作為組織的一部分而建立起來的，用以生產(chǎn)某一類產(chǎn)品。人們比較在這種團隊工作環(huán)境下，團隊成員通過內(nèi)部自我認知和自我篩選，自主選擇團隊的領(lǐng)導(dǎo)者。

1.2 一般團隊與知識團隊

一般團隊中，在團隊內(nèi)部不論成員如何變化，組織結(jié)構(gòu)相對固定，成員之間無形中會以傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系相處，成員會對應(yīng)團隊中相應(yīng)的崗位職責(zé)來發(fā)揮作用。知識團隊中，團隊成員之間的地位是相對平性，一般沒有傳統(tǒng)集體那種上下級關(guān)系，團隊成員之間積極向其他成員學(xué)習(xí)，從而可以持續(xù)增進自己的工作能力。

2 國有科技型企業(yè)知識團隊績效管理存在的問題

國有科技型企業(yè)延續(xù)計劃經(jīng)濟時代的人力資源特征，重點科技人員的比重相對較大，從國家層面看是創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略的絕對主力軍。隨著市場狀態(tài)、人員構(gòu)成和組織形態(tài)等變化，國有科技型企業(yè)不只停留在一群人集中力量去完成某種指定的科研攻關(guān)任務(wù)，而是要適應(yīng)市場發(fā)展組建知識團隊。這樣的知識團隊不再拘泥與永久性的團隊形式，而是可能根據(jù)科研任務(wù)的緊迫性，團隊的成員的內(nèi)在向心力組成臨時性的團隊。這一團隊中，至關(guān)重要的是共享的領(lǐng)導(dǎo)角色代替純粹的行政式領(lǐng)導(dǎo)、以開放的討論代替上下級式命令，通過評估團隊工作工作成果來直接衡量績效。

為了促進自身更好的發(fā)展，國有科技型企業(yè)大多已經(jīng)實施績效工資制度。實行績效工資制度后，國有科技型企業(yè)知識團隊人員的改變了以往體制下薪酬的結(jié)構(gòu)，科技人員個人的科技成果成為自身收入水平的直接決定因素。如何處理團隊績效與個人績效之間的關(guān)系等方面還存在不少的問題。

2.1 績效工資水平較低

一方面，績效工資的引入提高了科技人員工作積極性，但是沒有從根本上解決國有科技型企業(yè)科研人員收入較低的問題，科技人員基本生活需求保障力還沒有充分發(fā)揮出來，沒有處理好個人績效如何在知識團隊中體現(xiàn)。另一方面，國有科技型企業(yè)受工資總額管理的限制，績效工資總量管理削弱了績效工資對科研人員的激勵作用。當(dāng)工資總額存在上限時，知識團隊人員可得到的績效工資必然存在上限。知識團隊人員如果繼續(xù)投入時間和精力到科研活動中來，卻不能明顯的增加個人收入。

2.2 績效管理機制固化

現(xiàn)階段，國有科技型企業(yè)在為了建立科技管理體制過程就必須進行績效管理改革。但是在具體執(zhí)行過程中，不僅受到了傳統(tǒng)體制的影響，同時也受到了行政慣性的限制。國有科技型企業(yè)管理仍是參照黨政干部制度，普遍存在管理痕跡過重而激勵效果不足、監(jiān)督和責(zé)任過多而容錯不足的問題。國有科技型企業(yè)知識團隊如果有了科技成果，在經(jīng)歷科學(xué)技術(shù)的研發(fā)、成果放大、產(chǎn)品實際生產(chǎn)、產(chǎn)品銷售等階段，都有一定成型的制度約束。通過這些階段的發(fā)展整合，能夠有效促使一個成功科研成果的形成。但是在實際操作中，科技管理體制缺乏完善性，經(jīng)常會應(yīng)用分割式的管理模式，嚴重影響了流程化服務(wù)和監(jiān)管體制的構(gòu)建，導(dǎo)致工作環(huán)節(jié)缺失，影響了知識團隊在獲取科技資源配置的效果，不利于國有科技型企業(yè)建立完善推動知識團隊持續(xù)創(chuàng)新的績效管理環(huán)境。

2.3 組織協(xié)調(diào)能力不足

我國每年省部級別以上的科技成果在3萬多項，國有科技型企業(yè)是取得科技成果的主力軍。然而在現(xiàn)實中，國有科技型企業(yè)有相當(dāng)一部分的科技成果沒能及時有效轉(zhuǎn)換為經(jīng)濟優(yōu)勢。造成這種現(xiàn)象的主要原因，就是因為國有科技型企業(yè)沒有形成一個有效的組織協(xié)調(diào)體系，創(chuàng)造成果的知識團隊和需要成果的潛在客戶之間并沒有合理銜接起來。國有科技型企業(yè)知識團隊自身對科技成果的市場化和商品化建設(shè)工作能力不足，在實際開展工作的過程中沒有得到有力的支持，國有科技型企業(yè)對市場營銷等工作投入的資金較少，導(dǎo)致其無法將自身的職能充分發(fā)揮出來。

3 國有科技型企業(yè)知識團隊績效管理變革的具體方式

3.1 積極發(fā)揮黨建工作引領(lǐng)作用

2020年1月，《中國共產(chǎn)黨國有企業(yè)基層組織工作條例(試行)》(簡稱《條例》)頒布施行?！稐l例》對國有企業(yè)黨組織工作作出全面規(guī)范，是新時代加強國有企業(yè)黨的建設(shè)的基礎(chǔ)?！稐l例》中民明確規(guī)定“正式黨員3人以上的，成立黨支部”。國有科技型企業(yè)要在符合條件的知識團隊設(shè)立黨支部或者臨時黨支部，積極發(fā)揮黨建工作引領(lǐng)作用。

知識團隊黨支部要承擔(dān)起團結(jié)科技人員、動員科技人員和組織科技人員的重要職責(zé)，切實發(fā)揮好密切聯(lián)系群眾的優(yōu)勢。在新的形勢下，國有科技型企業(yè)充分發(fā)揮知識團隊黨支部凝聚人心的作用，調(diào)整組織設(shè)置，改進工作方式，創(chuàng)新活動內(nèi)容，進一步擴大黨的工作的覆蓋面，使知識團隊黨支部成為科技人員信任和擁護的組織。在科技創(chuàng)新工作中，知識團隊黨支部還必須切實承擔(dān)起化解矛盾的責(zé)任、教育引導(dǎo)知識團隊成員正確處理個人利益和集體利益、團隊利益和企業(yè)利益、短期利益和長期利益的關(guān)系，從而推動知識團隊成員凝心聚力創(chuàng)造更大的科研成果。

3.2 充分利用科技創(chuàng)新管理政策

2015年9月，中共中央、國務(wù)院發(fā)布《深化科技體制改革實施方案》?！秾嵤┓桨浮分幸?030年為遠景目標，為了建立科學(xué)的創(chuàng)新體系，在市場機制入手，突出科研創(chuàng)新體系改革的關(guān)鍵性和必要性。2019年12月，國務(wù)院國有企業(yè)改革領(lǐng)導(dǎo)小組發(fā)布《百戶科技型企業(yè)深化市場化改革提升自主創(chuàng)新能力專項行動方案》。《行動方案》對國有科技型企業(yè)的創(chuàng)新能力進一步提升提出了更高的要求和期望。2020年2月，國務(wù)院國有企業(yè)改革領(lǐng)導(dǎo)小組發(fā)布《關(guān)于做好“科改示范行動”入選企業(yè)改革方案備案等有關(guān)事項的通知》。通知更好發(fā)揮“科改示范行動”的創(chuàng)新主體作用，繼續(xù)深化改革、不斷創(chuàng)新驅(qū)動、從而促進高質(zhì)量發(fā)展。

國有科技型企業(yè)在科技創(chuàng)新工作中有著不可替代的作用，自身一定要充分利用國家對創(chuàng)新企業(yè)的各項政策，充分利用深化體制機制改革各種有利條件。一方面可以凝聚高素質(zhì)、高能力的核心人才共謀發(fā)展，另一方面可以推動自身的知識團隊建設(shè)，從而實現(xiàn)更多的科技成果，做到更多科技成果的有效轉(zhuǎn)化。國有科技型企業(yè)以健全市場化激勵約束機制為動力源泉，以激發(fā)創(chuàng)新動能為關(guān)鍵抓手，以正向激勵為主，加大正向激勵力度，充分調(diào)動知識團隊的積極性、主動性和創(chuàng)造性，著力構(gòu)建“利益共享、風(fēng)險共擔(dān)”的機制。

國有科技型企業(yè)應(yīng)該構(gòu)建梯隊晉升獎、利潤總額貢獻獎、扭虧減虧獎、收入超額貢獻獎等經(jīng)營激勵機制等短期激勵體系，積極探索限制性股票激勵計劃、項目收益分紅中長期激勵工具不同形式的結(jié)合，加大知識團隊的定向激勵力度，促進知識團隊潛心研究和創(chuàng)新強化科研人員的主人翁意識，將企業(yè)科技創(chuàng)新同團隊績效、個人績效聯(lián)系在一起，激勵知識團隊攜手創(chuàng)新。

3.3 合理配置知識團隊人力資源

在國有科技型企業(yè)中，從傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟管理轉(zhuǎn)入現(xiàn)代企業(yè)管理的軌道后，知識團隊的優(yōu)勢在一定程度上可以激發(fā)出來，促使知識團隊穩(wěn)定且高效的發(fā)展。國有科技型企業(yè)應(yīng)該幫助知識團隊落實市場化用工和勞動合同制度，幫助其在組建隊伍、淘汰不合格人員上具有更多的靈活性。國有科技型企業(yè)在配置過程中，可給與知識團隊更大的自主性，他們將更加看重成員心理、行為規(guī)律等是否契合的機制，以保證知識團隊人力資源配置的合理性。知識團隊?wèi)?yīng)該根據(jù)自身發(fā)展的實際需要組建，這樣知識團隊內(nèi)部的工作積極性和主動性就能夠被充分激發(fā)出來，有利于科研創(chuàng)新能力水平的持續(xù)提升。

國有科技型企業(yè)要想激發(fā)知識團隊創(chuàng)新的活力就需要人力資源配置結(jié)構(gòu)合理。知識團隊人員配備上不僅要考慮個人能力問題，更要考慮成員集體的向心力和包容性，這就要求知識團隊人員的知識結(jié)構(gòu)合理，性格匹配，技術(shù)目標或追求一致。只有這樣配置才能使知識團隊人員整體素質(zhì)提高，從而可以不斷增強新產(chǎn)品的研究開發(fā)能力，提高勞動生產(chǎn)率，才能使國有科技型企業(yè)得到長期的可持續(xù)發(fā)展。

3.4 持續(xù)加強績效管理體系建設(shè)

國有科技型企業(yè)結(jié)合自身的發(fā)展規(guī)劃，圍繞核心業(yè)務(wù)方面，大力開展具有自有知識產(chǎn)權(quán)成果的產(chǎn)業(yè)化，并在產(chǎn)業(yè)化項目建設(shè)的同時，依據(jù)不同的項目特點，創(chuàng)新建設(shè)模式，以保障建設(shè)項目發(fā)揮最佳效能。在這一過程中，國有科技型企業(yè)需要根據(jù)知識團隊的特點，在績效管理方面進一步開拓思路進行革新。國有科技型企業(yè)只是團隊需要是一套格式正式但執(zhí)行靈活的結(jié)構(gòu)化的績效管理制度。通過設(shè)置合理的績效管理體系，國有科技型企業(yè)真實的考量知識團隊的具體工作業(yè)績，激活知識團隊的發(fā)展動力，最終實現(xiàn)知識團隊和國有科技型企業(yè)的共同發(fā)展。

國有科技型企業(yè)在建設(shè)績效管理體系時，要根據(jù)知識團隊的人員構(gòu)成、知識層次和研究領(lǐng)域等實際狀況來確定相對靈活的考核內(nèi)容。對于開展具有站在高地基礎(chǔ)性研究和“卡脖子”技術(shù)攻關(guān)的知識團隊，要遵循科學(xué)研究的內(nèi)在規(guī)律，在考核周期上做一些特殊安排，知識團隊研發(fā)投入的視為績效要點的考核機制，緩解知識團隊短期業(yè)績壓力。對于開展市場需求明確，競爭氛圍強烈的知識團隊，要以效率優(yōu)先為考核要點，突出知識團隊內(nèi)部合作與科技成果輸出的及時性與有效性。

根據(jù)不同的知識團隊所具有的特點，在保證科學(xué)合理、公平公正的前提下，逐步完善績效管理制度的建設(shè)，從而提高知識團隊的工作積極性。在制定績效計劃時，國有科技型企業(yè)要與知識團隊共同決策，確定相應(yīng)的績效目標。在確定輔導(dǎo)實施活動時，國有科技型企業(yè)要減少對知識團隊的工作行為進行過多的直接觀察和即時監(jiān)督，減少對科研創(chuàng)新工作過多的過程干預(yù)。國有科技型企業(yè)持續(xù)加大科技投入，強化科技體系建設(shè)，實施“容錯糾錯”機制和“門禁式”管理，加大激勵力度，提升了科技創(chuàng)新能力。

3.5 不斷促進內(nèi)部組織協(xié)同合作

國有科技型企業(yè)應(yīng)該優(yōu)化戰(zhàn)略發(fā)展、生產(chǎn)經(jīng)營、科技管理、市場營銷、產(chǎn)品實現(xiàn)等內(nèi)部組織的設(shè)置，進一步提升內(nèi)部組織之間協(xié)作的有效性，細化科技創(chuàng)新過程中的每一個環(huán)節(jié)，進一步使各個職能、各個組織實現(xiàn)聯(lián)動的發(fā)展目標，彌補國有科技型企業(yè)知識團隊對科技成果的市場化和商品化建設(shè)工作能力不足的問題。這樣可以解放知識團隊的束縛和羈絆，在實際開展工作的過程中獲得有力的支持。

4 結(jié)語

國有科技型企業(yè)尤其需要通過市場營銷的深層次改革，不斷提升自身的市場競爭力?，F(xiàn)階段，大多數(shù)國有科技型企業(yè)在企業(yè)市場營銷戰(zhàn)略管理中存在著機制不完善,制度不健全的問題,科技創(chuàng)新人員同時承擔(dān)著市場營銷的職能。這樣可以放大人員對產(chǎn)品的技術(shù)支持度，但也會造成削弱科技創(chuàng)新人員的創(chuàng)新精力。國有科技型企業(yè)對市場營銷人員定位清晰，集中精力研究市場發(fā)展的特點,準確根據(jù)產(chǎn)品隨市場的變化和潛在的需求,制訂與市場相適應(yīng)的營銷計劃,為知識團隊下一步產(chǎn)品的開發(fā)提供可靠的市場需求資料。