韓志強

(黑龍江省龍建路橋第四工程有限公司，黑龍江 哈爾濱 150070)

1 研究背景

在我國，將項目管理引入發(fā)展的時間非常短，基本上只是在國外引進管理方法，包括終身成本和價值管理。企業(yè)成本法、價值工程管理等。然而，在美國軍事項目管理中應(yīng)用掙值法還有很多缺點。近些年來大量的學者對掙值法的方法進行了補充和創(chuàng)新，但是研究和應(yīng)用還不夠深入。因此，有必要研究掙值法的理論和應(yīng)用，進而改善工程項目成本。

2 掙值法基本原理分析

掙值法管理系統(tǒng)是項目管理比較科學先進的管理方法，他的基本的思路和原理是用“掙得值”(Earned Value，EV)這個中間變量，幫助項目管理人員控制項目，用這個中間變量，使得項目的成本和項目的工期的執(zhí)行以及改變情況能為管理者所知，利用從掙值法中得出的成本和工期信息，讓項目管理者能對項目成本和工期的未來發(fā)展方向進行判斷，和及時修正。

3 掙值法概念的具體意義

“掙值法”這一中間過程變量有很多種理解，根據(jù)美國的DSMC(Defense system management College，2000)的定義：掙值法這是一種與項目持續(xù)時間和技術(shù)績效相關(guān)的資源規(guī)劃和管理技術(shù)。掙值管理系統(tǒng)是結(jié)合成本、工作時間、技術(shù)績效和風險管理的關(guān)鍵工具。

4 掙值法的三個費用參數(shù)

4.1 BCWS

全稱為Budgeted Cost of Work scheduled，表明一定時間段內(nèi)當工程結(jié)束時財務(wù)支出的總共數(shù)額，換句話說，在項目的某個階段，項目經(jīng)理應(yīng)該監(jiān)督項目的執(zhí)行情況。從項目開始到目前的監(jiān)測期間，本財政年度計劃的工作數(shù)額相當于將要列入預(yù)算的預(yù)算資金數(shù)額。按照統(tǒng)計學計算公式，該變量即為“P0×Q0”(Q0表示計劃完成的工程量，P0表示預(yù)估單價)。

4.2 BCWP

全稱為Budgeted Cost of Work Performed，表示一定時間段內(nèi)，己經(jīng)完成項目工作計劃所費的總經(jīng)費，換句話說，在項目的某些階段，項目經(jīng)理監(jiān)督項目的執(zhí)行情況、完成工作的預(yù)期工作量的成本以及項目的按計劃執(zhí)行。按照統(tǒng)計學計算公式，該變量即為“P0×Q1”(Q1表示已經(jīng)完成的工程量，P0表示預(yù)估單價)。

4.3 ACWP

全稱為Actual Cost of Work Performed，表示一定時間段內(nèi)，己經(jīng)完成項目工作實際所費的總經(jīng)費，這個數(shù)據(jù)與計劃成本是沒有實際關(guān)聯(lián)的。按照統(tǒng)計學計算公式，該變量即為“P1×Q1”(Q1表示已經(jīng)完成的工程量，P1表示實際單價)。

5 掙值法的有關(guān)的四個評價指標

5.1 費用偏差CV

CV=BCWP-ACWP，就是說，用已經(jīng)完成工作的預(yù)算費用減去已經(jīng)完成工作的實際費用，在工作量一定的情況下，進行費用比較，用這個來表明項目進行到這個階段，項目費用績效的情況。當CV=BCWP-ACWP，小于零時，表明實際支出費用要大于預(yù)算費用，工程成本超支。當CV=BCWP-ACWP，等于零時，表明實際支出費用要等于于預(yù)算費用，工程完全按照計劃進行。當CV=BCWP-ACWP，大于零時，表明實際支出費用要小于預(yù)算費用，工程控制良好。

5.2 進度偏差SV

SV=BCWP-BCWS，意味著用已經(jīng)完成工作的預(yù)算費用減去計劃完成工作的預(yù)算費用，在費用單價一定的情況下，進行工程完成程度的比較，這此項數(shù)據(jù)表示工程的進度狀態(tài)。當SV=BCWP-BCWS，小于零時，表明真實進度要慢于計劃進度，這時候就要采取措施進行工程工期的壓縮了。當SV=BCWP-BCWS，等于零時，表明真實進度完全符合計劃進度，項目可以不采取措施。當SV=BCWP-BCWS，大于于零時，表明真是進度要快于計劃進度，工程項目的關(guān)鍵活動有一定的自由時間。

5.3 費用績效指數(shù)CPI

CPI=BCWP÷ACWP，當CPI小于1時，表明真實支出要多于計劃支出，項目有成本超支的風險。當CPI等于1時，表明真實支出等于于計劃支出，項目運轉(zhuǎn)情況良好。

當CPI大于1時，表明真實支出要少于計劃支出，項目成本節(jié)約，可以產(chǎn)生更多的利潤。

5.4 進度績效指數(shù)SPI

SPI=BCWP÷BCWS，當SPI小于1時，表明真實進度要慢于計劃進度，項目工期延誤風險。當SPI等于1時，表明真實進度等于計劃進度，項目運轉(zhuǎn)情況良好。當SPI大于1時，表明真實進度要快于計劃進度，項目工期節(jié)約，整個工程項目有更多的自由時間。

6 工程項目完成時間和費用的預(yù)測

在實際的項目管理中，許多項目經(jīng)理想知道項目是否符合最初的預(yù)算。這個項目的最終成本是多少。掙得值管理方法的主要用途之一是根據(jù)收集到的數(shù)據(jù)預(yù)測項目的未來發(fā)展。對于超過20%的已完成項目，預(yù)測非常準確，誤差小于10%。

6.1 項目結(jié)束時的成本預(yù)測

EAC=實際成本+(總預(yù)算成本-BCWP)×CPI

6.2 項目剩余工作的成本預(yù)測ETC(Estimate to Completion)

這個指標的意思是項目從此時此刻到完成工程時需要的項目成本估算。計算公式為

ETC=EAC-ACWP

ETC=AE+(ED-AE×SPI)÷SPI

式中：AE表示實際成本ED表示總預(yù)測成本。

利用下面的公式可以得到與進度有關(guān)的使用額度：

ECAC=ACWP+(TBC-BCWP)，TBC表示項目總預(yù)算成本。

7 掙值法應(yīng)用的基本過程

首先收集和整理項目信息，以實現(xiàn)明確的目標。接下來依次是項目活動應(yīng)根據(jù)實際或計劃的資源進行分配。然后編制項目文件代碼、項目實施計劃工作計劃和與實施計劃相對應(yīng)的支出預(yù)算。明確和定義監(jiān)視期間的記錄點，并確定繪制標準線的基本標準值實際工作量和支出準確入賬，收益按計劃計算。依次衡量項目成本和進度的結(jié)果指標，分析項目成本和進度指標，計算變量。即使存在可接受的偏差，操作與計劃相同，當出現(xiàn)不能夠解決的問題時，依然要對項目計劃和費用計劃進行改變，以便繼續(xù)進行業(yè)務(wù)；最后對第三和第五步重復(fù)操作，一直到工程完工。

8 掙值法的剖析

8.1 掙值法的優(yōu)點

應(yīng)用該方法是基于規(guī)劃進程的完成時限，工作量和實際開支，改以貨幣指標為進展情況指標的統(tǒng)一，使用項目資金和項目執(zhí)行過程中，方便其管理層的管理者們在統(tǒng)籌兼顧的基礎(chǔ)上綜合考量做出應(yīng)對，及時準確地掌握目標過程的狀態(tài)。這種方法的優(yōu)點是可以計算完成時間和項目的總金額，從而使管理層能夠做出合理的反應(yīng)。企業(yè)價值管理體系是一種內(nèi)部成本和進度控制體系，適用于企業(yè)自身的所有情況，因此其控制是非常合理和科學的。工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)不僅可以解釋項目的規(guī)格，還可以根據(jù)“最終交付給公司的產(chǎn)品和服務(wù)”來檢查項目的進度和成本。

通過研究大量關(guān)于成本效益方法的數(shù)據(jù)，專家們可以總結(jié)出對項目經(jīng)理有用的新想法和想法，并為他們提供額外的幫助和建議。利用成本效益指數(shù)(CPI)來預(yù)測項目建設(shè)后的最低成本，是控制項目成本的一個非常重要的早期預(yù)警因素。項目建成后的最大成本由綜合指數(shù)(CPI×SPI)計算。

通過沒用完工的費用績效指數(shù)(TCPI)—方面能夠預(yù)測項目完工吋的費用，另一方面，根據(jù)項目的執(zhí)行情況預(yù)測項目成本的能力使我們能夠提前預(yù)測未來，并為項目經(jīng)理評估財務(wù)指標提供基礎(chǔ)。對項目結(jié)果進行定期和深入的評價對于監(jiān)測項目、計算每周或每月的結(jié)果指標和預(yù)測項目執(zhí)行的進展是必不可少的。增值管理系統(tǒng)關(guān)注重要問題，減少非關(guān)鍵因素的影響。

8.2 掙值法的缺點

這種方法不僅可以分析和評價項目的進展情況和費用指標，而且可以預(yù)測完成項目所需的時間。當然，應(yīng)對不同大小、類型的項目，可以使用價值方法，進行良好的控制。然而，由于這種方法的高成本，它還沒有得到廣泛的應(yīng)用。Fleming、Quentin在1996年的相關(guān)研究中提出：以綜合方式監(jiān)測進展和費用的增值管理尚未得到充分利用。造成這種情況的原因既有項目管理固有的問題，也有實際應(yīng)用的不足。

對于沒有提前計劃的項目，該方法沒有提供關(guān)于項目成本和進度的有效信息。因為任何計劃的項目都是零，所以這個項目的輸出是零。當項目以這樣或那樣的方式發(fā)生變化， 或者最初沒有計劃專門針對項目時，情況尤其如此。在這種情況下，項目經(jīng)理直接將整個項目的產(chǎn)出價值分析應(yīng)用于檢測和估計的總工作量是完全不合理的。但是，如果不監(jiān)測這些活動或者制止不理，會使得整個項目嚴重背離計劃或產(chǎn)生偏差。

掙值法在實際應(yīng)用中容易把不容易注意的地方忽略。要對該項目進行了全面的研究和分析，但是掙值法沒有考慮到工作結(jié)構(gòu)分解圖中所列的工作包，也沒有考慮到它們之間的關(guān)系。當一個分項目工程的進度產(chǎn)生偏差時，會使得整個工程造成滯后，例如：當有的工作進度完成一部分后，使的已經(jīng)完成工作的計劃費用低于計劃所投入費用，但是有些工作要比較簡單，在預(yù)先的計劃中沒要考慮到，導(dǎo)致進度大大超出計劃，這種情況下掙得值就會超過計劃。在成本估計方法的框架內(nèi)，傳統(tǒng)的掙值管理法可以說，只要框架計劃的執(zhí)行價值高于成本，整個項目就取得了良好的成果，但無法獲得關(guān)于整個項目的充分資料。

最后，前面的方法并沒有將主要路徑與其他路徑區(qū)分開來，但是在解決這兩條路徑在項目構(gòu)建過程中產(chǎn)生的問題方面存在差異。對于主要路線，規(guī)范是施工監(jiān)督的核心，施工后沒有直接影響。必須控制是關(guān)鍵，而不是路線，在不影響主要路線運作的情況下，可以在錯誤的范圍內(nèi)進行更靈活的檢查，但如果只是通過提出一種利用項目成果的方法來糾正錯誤，那么就不可能進行關(guān)鍵的管理。