中冶寶鋼技術服務有限公司

引言

隨著科學技術的進一步發(fā)展進步，現(xiàn)代化管理手段逐漸深入企業(yè)內(nèi)部，財務共享作為新型財務管理模式逐漸被各企業(yè)引入，但是由于內(nèi)外各種因素的影響，實際工作開展過程中或多或少會遇到一系列的問題，這就要求相關國有企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)其中的缺陷并結合自身實際探尋科學的解決策略，從而推動企業(yè)的健康高效發(fā)展。

一、國有企業(yè)構建財務共享模式的必要性

（一）提升財務管理水平，保證會計信息質(zhì)量

國有企業(yè)實施財務共享模式后，可以為財務共享中心制定統(tǒng)一的標準和規(guī)范，流程化、制度化的開展財務管理功能，能夠提供財務管理的科學性，同時集中化管理便于對企業(yè)面臨的內(nèi)外部風險進行集中預測和識別，提升企業(yè)的風險承受能力，如報賬審核環(huán)節(jié)，依托于報賬系統(tǒng)，國有企業(yè)可以實現(xiàn)信息的遠程傳輸，還能夠動態(tài)監(jiān)測和分析會計處理過程，以防范操作不當風險[1]。不僅如此，共享中心建立后，國有企業(yè)內(nèi)部的組織架構更加健全、職能體系更加完善、權責劃分更加明確細化，業(yè)務開展過程中各職能崗位既相互協(xié)調(diào)又相互約束，能夠防范違規(guī)操作，保障財務信息的真實有效，為決策提供科學支持。

（二）強化財務約束、防范內(nèi)控風險

財務共享服務中心在流程規(guī)范、崗位設置、制度制定上都充分考慮了內(nèi)部控制的要求，政策和程序通過審批、授權、確認、核對、指標分析以及職責分工等適當?shù)幕顒蛹右詫嵤Ｍㄟ^構建一套標準化、集中化、覆蓋事前、事中、事后的財務業(yè)務操作流程，強化事前、事中控制，改進事后檢查、監(jiān)督，加強了對業(yè)務合理性、合規(guī)性的控制，提高了制度執(zhí)行的有效性，有效防范內(nèi)控內(nèi)險。

二、國有企業(yè)財務共享模式構建面臨的風險因素分析

（一）信息安全風險

隨著信息技術的日益成熟和發(fā)展，其對企業(yè)財務管理提供了較大支持，尤其是大數(shù)據(jù)、云計算等技術的廣泛應用，改變了企業(yè)的財務管理模式，然而同時也引發(fā)了信息安全問題，企業(yè)財務共享中心的建立使得財務管理趨于數(shù)字化、信息化、數(shù)據(jù)化，基于互聯(lián)網(wǎng)平臺和信息技術來完成財務處理工作，信息數(shù)據(jù)存在互聯(lián)網(wǎng)中，增加了丟失、泄露風險，如果出現(xiàn)不當競爭、信息剽竊、病毒侵入等，則會給企業(yè)帶來較大損失[2]。此外，財務共享中心在處理數(shù)據(jù)時，經(jīng)過數(shù)據(jù)傳輸、數(shù)據(jù)過濾、數(shù)據(jù)篩選、數(shù)據(jù)存儲、數(shù)據(jù)處理等多個環(huán)節(jié)，相對較為復雜，如果系統(tǒng)一旦出現(xiàn)漏洞或者出現(xiàn)網(wǎng)絡不穩(wěn)定的情況，就會使得業(yè)務活動無法正常開展。

（二）系統(tǒng)風險

建立財務共享中心后，后期還要跟進信息系統(tǒng)的更新與維護，這不僅需要專業(yè)的技術人員，還需要大量資金投入，信息系統(tǒng)更新、維護不及時，也會誘發(fā)風險。在系統(tǒng)設計和維護階段也存在一定風險，如財務共享中心各平臺功能模塊的設立是否符合企業(yè)財務管理實際需要，是否對系統(tǒng)的使用、管理、維護權責進行明確界定，是否針對風險易發(fā)環(huán)節(jié)加強重點防控和動態(tài)跟蹤等，任一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都會給企業(yè)帶來風險，如果財務共享中心的職能作用無法有效發(fā)揮，組織機構設立、權責劃分、風險防控不到位，不僅會增加經(jīng)濟損失，還會制約正常工作的開展。在采用共享中心系統(tǒng)處理賬務時，操作人員的身份和賬號無法保證完全對應，這也增加了責任追究難度。

（三）人力資源風險

國有企業(yè)建立財務共享服務中心后，各職能崗位對財會人員的專業(yè)能力提出了更高的要求，同時由于整合了部分職能崗位，集中到財務共享中心，也會淘汰一部分財會人員。在財務共享中心正式運行后，中心會計人員只需要根據(jù)審核規(guī)則對業(yè)務部門提交的數(shù)據(jù)進行審核，就可以在系統(tǒng)中進行財務核算和資金結算，由此使得企業(yè)對于會計核算人員和資金結算人員的需要量也會大大減少，而對服務經(jīng)營的業(yè)務財務人員數(shù)量需求和能力要求都會提高。因此，部分國有企業(yè)的會計人員面臨著轉型，即要從財務會計向管理會計轉變，就會計人員而言，提升自身專業(yè)水平、拓展知識面、豐富經(jīng)驗是適應財務共享模式的關鍵，也是制約戰(zhàn)略財務發(fā)揮戰(zhàn)略導向功能、業(yè)務財務服務經(jīng)營功能、共享財務發(fā)揮集中核算功能的重要因素。

三、財務共享模式在企業(yè)中的應用分析

（一）評估階段

財務共享模式對國有企業(yè)的影響較為深遠，不僅涵蓋財務管理的方方面面，還會影響國有企業(yè)的長遠發(fā)展。從公司建設共享中心的經(jīng)驗來看，國有企業(yè)在構建財務共享體系時，應先進行全面評估，摸清家底，分析企業(yè)財務共享中心建設的基礎條件是否具備，以及是否具備投資效益等。國有企業(yè)要從行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及相關業(yè)務項目的發(fā)展前景角度出發(fā)，明確財務共享中心建設的實施戰(zhàn)略目標。由于當前已經(jīng)有部分企業(yè)成功推動財務共享中心建設，國有企業(yè)也可以學習其他企業(yè)的成熟經(jīng)驗，借鑒財務共享建設的先進理念，建立符合本企業(yè)發(fā)展特點的財務共享體系。國有企業(yè)還要注重對獲取的內(nèi)外部數(shù)據(jù)信息進行多方論證分析，選擇企業(yè)擬采用的具體模式對財務共享模式建立進行整體構想和定位，論證結果及時向管理層反映，在審批通過后方可落地實施[3]。國有企業(yè)還需要組建項目團隊，由最高管理層牽頭，各主要部門共同參與，具體包括信息化部門、企業(yè)管理部門、財務管理部門、人力資源部門、經(jīng)營合同管理部門、資產(chǎn)管理部門和采購管理部門等多部門跨專業(yè)人員組成財務共享中心建設小組，開展具體的管理活動。

（二）設計階段

國有企業(yè)要結合評估階段確立的戰(zhàn)略目標，對財務共享中心進行精準定位，確保共享中心服務職能的發(fā)揮。具體工作內(nèi)容的落實方面，財務共享中心建設小組要負責對財務管理工作進行全面系統(tǒng)的設計。要明確財務共享中心設計的核心內(nèi)容和關鍵環(huán)節(jié)，合理分配參與人員，主要應從以下方面展開：① 優(yōu)化組織架構，根據(jù)國有企業(yè)對財務共享中心的定位來合理設置崗位職能體系，明確權責劃分，對于具體崗位的職能和權責進行重新梳理，避免留白或者職能混淆；要合理安排崗位，配備管理人員，可以選擇外聘新員工，也可以選擇內(nèi)部人員轉崗；② 重塑業(yè)務流程，財務共享中心建設完成后，需要以更為完善的流程體系來支撐，因此要注重流程再造，打造全新的業(yè)務流程模式，提升業(yè)務開展效率和質(zhì)量；③ 重視信息技術投入，財務共享中心的建立離不開信息技術的支持，國有企業(yè)應重視引進先進的財務系統(tǒng)、業(yè)務系統(tǒng)、適配先進安全的管理軟件，為共享中心業(yè)財工作實施提供助力；④ 搭建人才長效培訓機制，財務共享中心對財務人員的綜合能力提出了更高的要求，因此國有企業(yè)必須定期組織內(nèi)部培訓，提升工作人員的綜合能力和專業(yè)素養(yǎng)；⑤ 健全內(nèi)控體系，制定完善的財務共享中心工作流程，合理設計人員績效評價制度等；⑥ 注重選址，科學設計布局，將財務共享中心的工作內(nèi)容細化、具體化，以便于落地實施，關鍵業(yè)務由共享中心各平臺負責，非關鍵業(yè)務可以選擇外包。

（三）運行階段

國有企業(yè)根據(jù)前期的評估和設計，成立財務共享中心，人力資源、選址、系統(tǒng)設施等準備工作落實到位以后，財務共享中心進入運行階段。為避免財務共享中心運行出現(xiàn)問題，確保順利實施，國有企業(yè)可以在子公司進行試點，同時建立跟蹤分析系統(tǒng)，對財務共享中心試點過程中暴露出的問題進行全面評估分析，并制定相應的優(yōu)化方案，防患于未然[4]。在財務共享中心運行過程中，操作人員能否快速使用和接受新管理模式是國有企業(yè)面臨的重要問題，因此企業(yè)應注重流程設計，確保業(yè)務流程易于操作，還要加強宣傳與溝通，促使新的管理模式平穩(wěn)過渡。在試點成功以后的推廣階段，為了提升推廣效率，國有企業(yè)可以采用分批推廣的方式，以防降低服務感受。

四、國有企業(yè)財務共享模式構建的有效對策

（一）助推財務人員轉型

為了保障財務共享中心的應用成效，企業(yè)應加強對員工的培訓指導，培訓過程中根據(jù)財務共享中心的崗位需要進行有針對性訓練，并組織業(yè)務能力測評考試，評估員工的專業(yè)職能水平、交流溝通能力、新技術接受程度，擇優(yōu)定崗，確保崗位職能與人員能力相匹配，最大程度發(fā)揮人力資源優(yōu)勢。對于財務共享中心各管控平臺的關鍵崗位人員，可以負責編制《業(yè)務指導書》《審核細則》和《崗位職責操作規(guī)范》，為員工更好地履行崗位職能提供制度化、標準化的依據(jù)支撐；國有企業(yè)還應采取分類管理辦法，引入BSC績效管理工具，對企業(yè)總業(yè)績目標實現(xiàn)情況和員工績效指標完成情況進行考核，并將二者掛鉤，輔之以完成的獎懲制度和標準，調(diào)動員工工作積極性和熱情，推動企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。

（二）建立完善的信息系統(tǒng)

為了保障企業(yè)大量數(shù)據(jù)信息的有效傳輸，可以建立相匹配的財務管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)業(yè)務的快速處理。同時，技術人員應不斷提升系統(tǒng)維護能力，對信息系統(tǒng)功能逐步深挖和開發(fā)。建立高效的財務信息共享平臺，提升信息收集、匯總、傳輸、共享時效性。國有企業(yè)可以拓展信息溝通渠道，在日常財務管理工作中，可以綜合利用企業(yè)OA系統(tǒng)、企業(yè)微信、釘釘?shù)榷喾N方式，強化信息對比，確保信息溝通與舉報反饋的雙向暢通性，提升財務核算準確性。為了確保信息的橫向和縱向交錯，提升信息交互、稽核工作效率，可以將財務系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)對接，對內(nèi)與資金系統(tǒng)、供應鏈采購系統(tǒng)、合約管理系統(tǒng)等進行集成、對外與稅務、銀行、第三方支付機構等實現(xiàn)共享，實現(xiàn)信息快速流轉，確保企業(yè)資源共享。此外，國有企業(yè)還應重視信息安全管理，可以將數(shù)據(jù)過濾技術、挖掘分析技術等應用到共享平臺中，增強信息安全。還應實施責任制管理，對數(shù)據(jù)信息進行備份管理。

（三）推進業(yè)財融合，構建一體化管理體系

國有企業(yè)建立財務共享中心的目標是要提升效率、降低成本、控制風險，促進財務管理轉型，提升公司管控能力，為管理決策提供數(shù)據(jù)支持。基于此，國有企業(yè)應注重系統(tǒng)集成，構建一體化管理體系，實現(xiàn)業(yè)財融合，國有企業(yè)可以將共享平臺、人力資源管理系統(tǒng)、影像管理系統(tǒng)、電商平臺、采購管理平臺、銷售管理平臺、稅務管理平臺、資金管理平臺、OA系統(tǒng)、核算系統(tǒng)電子檔案管理平臺等全面打通，形成一個全系統(tǒng)的集成化平臺，實現(xiàn)數(shù)據(jù)工程，業(yè)財融合[3]。與HR系統(tǒng)集成，實現(xiàn)組織、部門、人員、個人銀行賬戶信息，薪酬業(yè)務的管理；與電商平臺集成，實現(xiàn)物料請購、客商、采購申請單管理；與合約平臺集成，實現(xiàn)合同結算、收票、開票、信息聯(lián)查管理；與采購和銷售管理平臺集成，實現(xiàn)采購收票、銷售開票、出入庫存貨核算管理等；與影像系統(tǒng)集成，打破傳統(tǒng)的統(tǒng)一從財務共享平臺上傳影響的模式，設計為從業(yè)務環(huán)節(jié)按需上傳，并在后續(xù)環(huán)節(jié)隨意查看，實現(xiàn)真正影像共享，減少掃描工作量，為以后的電子檔案系統(tǒng)建設奠定基礎；與資金系統(tǒng)集成，實現(xiàn)集中支付，避免資金分散風險，通過資金池自動歸集和按需下?lián)?，實現(xiàn)對資金的有效監(jiān)控和高效利用；與核算系統(tǒng)集成，實現(xiàn)所有業(yè)務單據(jù)審批完成自動生成總賬憑證；與稅務管理系統(tǒng)集成，實現(xiàn)一鍵開票、發(fā)票電子底賬、勾選認證等；與OA系統(tǒng)集成，實現(xiàn)代辦推送、單點登錄；與電子檔案管理系統(tǒng)集成，結賬后通過“歸檔”自動將財務相關信息傳遞電子檔案系統(tǒng)，實現(xiàn)會計信息的無紙化管理。

（四）建立完善的財務共享風險評估體系

重視風險評估和管控，國有企業(yè)可以建立財務數(shù)據(jù)監(jiān)測分析系統(tǒng)，實時對財務共享中心的數(shù)據(jù)信息進行監(jiān)管，以便及時發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)異常情況，工作人員要將財務數(shù)據(jù)監(jiān)測工作與各部門實際情況相掛鉤，并進行對比分析，做好風險識別、評估、分析工作，及時針對風險漏洞，提出針對性的應對方案加以補救，確保企業(yè)經(jīng)濟效益不受損失[5]。此外，國有企業(yè)可以拓展財務共享中心功能模塊，增加風險評估和防控模塊，建立風險數(shù)據(jù)庫，收集并列出相關風險事件的信息數(shù)據(jù)庫，并及時更新數(shù)據(jù)庫，對國有企業(yè)面臨的各類風險進行精準的預測、分析。

結語

越來越多的企業(yè)逐漸引入財務共享模式，這改變了企業(yè)的組織架構，重塑了業(yè)務流程。在經(jīng)濟新常態(tài)形勢下，國有企業(yè)需要轉變經(jīng)濟發(fā)展模式，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結構，助推企業(yè)轉型升級，實現(xiàn)由“要素驅(qū)動”“資金驅(qū)動”向“創(chuàng)新驅(qū)動”“技術驅(qū)動”“管理驅(qū)動”轉變，發(fā)揮企業(yè)的最佳經(jīng)濟效益，應重視財務共享模式的構建。在傳統(tǒng)的財務管理模式下，業(yè)財部門間的配合度不高，溝通不暢，這無法從企業(yè)整體角度出發(fā)，為企業(yè)利益最大化籌謀，也無法有效整合企業(yè)財務資源和非財務資源，發(fā)揮最佳經(jīng)濟價值。財務共享模式的構建，可以實現(xiàn)集中把控，推進企業(yè)各業(yè)務模塊標準化，為企業(yè)決策提供高質(zhì)量的數(shù)據(jù)信息，為整體戰(zhàn)略規(guī)劃和決策提供支持。