文｜王艷博

班組是油田企業(yè)管理中基層的組織、前沿的陣地，是保證生產(chǎn)、完成運(yùn)輸原油任務(wù)的基礎(chǔ)，是控制生產(chǎn)成本、實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的關(guān)鍵。如何調(diào)動(dòng)基層班組長(zhǎng)使其充分發(fā)揮“兵頭將尾”作用，對(duì)于企業(yè)新時(shí)期發(fā)展是一個(gè)不可忽視的課題。就如何調(diào)動(dòng)基層班組長(zhǎng)發(fā)揮“兵頭將尾”作用，筆者對(duì)油田基層戰(zhàn)隊(duì)的班組長(zhǎng)進(jìn)行實(shí)地調(diào)研和訪談。

一、調(diào)動(dòng)基層班組長(zhǎng)發(fā)揮“兵頭將尾”作用存在的主要問題

通過對(duì)某采油廠生產(chǎn)單位的部分基層班組開展調(diào)查，以及對(duì)3 個(gè)單位基層員工的采訪可以看出，各基層班組長(zhǎng)對(duì)生產(chǎn)的運(yùn)行和解決，以及班組內(nèi)的協(xié)調(diào)和組織，都能發(fā)揮出骨干作用，為生產(chǎn)的平穩(wěn)運(yùn)行和原油的持續(xù)穩(wěn)產(chǎn)做出貢獻(xiàn)、盡到職責(zé)。但是，個(gè)別的基層班組出現(xiàn)了不愿干、不能干、不負(fù)責(zé)的現(xiàn)象，使班組的執(zhí)行力顯著下滑。

（一）責(zé)任擔(dān)當(dāng)還不夠強(qiáng)烈

一些班組長(zhǎng)奉行“差不多”的原則，沒有對(duì)自己、對(duì)員工設(shè)定高標(biāo)準(zhǔn)，凡事干的差不多、過得去就行，使員工的積極性受到影響、進(jìn)取心遭到阻塞。還存在一部分班組長(zhǎng)一旦遇到責(zé)任問題就往下推，把工作全部安排給班員。

（二）業(yè)務(wù)技能還不夠過硬

個(gè)別班組長(zhǎng)表現(xiàn)出對(duì)設(shè)施設(shè)備、工序銜接的使用和運(yùn)用不熟練，以及日常的例行檢查和維修保養(yǎng)不到位、不及時(shí)，使設(shè)備運(yùn)行狀態(tài)不能達(dá)到最佳、最優(yōu)，以致影響生產(chǎn)效率和進(jìn)程。特別在遇到突發(fā)情況需要應(yīng)急處置時(shí)，在短時(shí)間內(nèi)不能給予合理的判斷和分析，使問題得不到及時(shí)解決和妥善處理，導(dǎo)致生產(chǎn)出現(xiàn)停滯，甚至造成事故的發(fā)生。

（三）管理思路還不夠明晰

有些班組長(zhǎng)操作技能過硬、工作態(tài)度端正、工作經(jīng)驗(yàn)豐厚，但只想單兵作戰(zhàn)，不愿意指揮他人或協(xié)同他人一起從事工作；對(duì)當(dāng)下的任務(wù)目標(biāo)、工作進(jìn)度不能有效地進(jìn)行制定和規(guī)劃，出現(xiàn)員工對(duì)自身任務(wù)不確定、對(duì)工作目標(biāo)不清晰。還有不能根據(jù)生產(chǎn)實(shí)際選擇適合的人員從事適合的工作，發(fā)掘不出員工的特點(diǎn)和長(zhǎng)處。

（四）學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)還不夠充分

有部分經(jīng)驗(yàn)豐富、技能突出、業(yè)務(wù)過硬的班組長(zhǎng)，特別是老班組長(zhǎng)，過于依賴已有的經(jīng)驗(yàn)和方法，不注重創(chuàng)新意識(shí)的培養(yǎng)和鍛煉，一方面自認(rèn)為年齡偏大，已是老職工，再學(xué)習(xí)發(fā)展前景也不大；另一方面，主要表現(xiàn)是安于現(xiàn)狀，認(rèn)為現(xiàn)有的工作方法和經(jīng)驗(yàn)已足夠應(yīng)對(duì)現(xiàn)有的局面。

二、存在問題的原因分析

（一）班組長(zhǎng)隊(duì)伍整體素質(zhì)有待進(jìn)一步提升

一般情況下，班組長(zhǎng)是從優(yōu)秀一線員工中，選拔出的責(zé)任心強(qiáng)、業(yè)務(wù)熟練、經(jīng)驗(yàn)豐富、受員工信賴的同志。但半數(shù)以上的班組長(zhǎng)沒有參加過系統(tǒng)專業(yè)的班組長(zhǎng)管理培訓(xùn)，對(duì)科學(xué)有效的班組管理技巧掌握上還有待進(jìn)一步加強(qiáng)。

（二）班組長(zhǎng)的選拔、培養(yǎng)、使用、待遇一體化激勵(lì)機(jī)制尚未形成

通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在班組長(zhǎng)的選拔一般是，經(jīng)基層簡(jiǎn)易民主程序和上級(jí)明確授權(quán)確定的，更換十分頻繁，隨意性很大。在培養(yǎng)使用上，沒有崗位職責(zé)要求，沒有考核標(biāo)準(zhǔn)?？傊畬?duì)班組長(zhǎng)的管理不規(guī)范，不成體系。

（三）班組長(zhǎng)隊(duì)伍管理體制不健全

從我們調(diào)研的結(jié)果來看，各別單位對(duì)班組長(zhǎng)的管理不規(guī)范，沒有建立健全一整套與班組長(zhǎng)隊(duì)伍相適應(yīng)的管理體制。班組長(zhǎng)的責(zé)、權(quán)、利劃分不明，未能像組織部門管理干部那樣，實(shí)行了規(guī)范化、制度化、系統(tǒng)化。

三、對(duì)調(diào)動(dòng)班組長(zhǎng)“兵頭將尾”作用的幾點(diǎn)建議

（一）明確六種身份定位，有效發(fā)揮“兵頭將尾”作用

一是要當(dāng)好企業(yè)專業(yè)技能知識(shí)的教導(dǎo)者。在班組開展“傳幫帶”，積極幫助員工提高業(yè)務(wù)水平。做好新員工的崗前培訓(xùn)、技能考核工作，按照技能水平安排到合適的崗位，做到人盡其才。

二是要當(dāng)好承上啟下的維系者。聽從上級(jí)安排，匯報(bào)真實(shí)工作情況。做好上傳下達(dá)、信息反饋，確保班組各項(xiàng)工作的安排與落實(shí)。

三是要當(dāng)好企業(yè)持續(xù)發(fā)展的奠基者。如果沒有班組長(zhǎng)穩(wěn)定的執(zhí)行力，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展就會(huì)變成一句空話。要進(jìn)一步完善本班組生產(chǎn)的組織和指揮，經(jīng)常組織員工結(jié)合生產(chǎn)實(shí)際情況和管理上的薄弱環(huán)節(jié)開展討論，及時(shí)反饋并提出行之有效的改進(jìn)措施。

通過對(duì)充電站歷史負(fù)荷數(shù)據(jù)的大數(shù)據(jù)分析，可以對(duì)任意時(shí)刻的充電負(fù)荷進(jìn)行預(yù)測(cè)，關(guān)于對(duì)電負(fù)荷的預(yù)測(cè)方法很多，包括人工神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)、小波分析、支持向量機(jī)等，其相對(duì)誤差可以保證在20%以內(nèi)，能夠?yàn)榉謺r(shí)電價(jià)的預(yù)測(cè)提供參考。

四是要當(dāng)好企業(yè)安全生產(chǎn)的守護(hù)者。對(duì)員工在生產(chǎn)操作中的安全工作負(fù)責(zé)，作為一線指揮員，身在一線現(xiàn)場(chǎng)，對(duì)于維護(hù)現(xiàn)場(chǎng)的基本秩序、指揮員工進(jìn)行安全生產(chǎn)，具有直接責(zé)任和守護(hù)作用。

五是要當(dāng)好企業(yè)政策的實(shí)踐者。在班組里，做好企業(yè)各項(xiàng)規(guī)章制度、公司政策的有效傳達(dá)和貫徹執(zhí)行，做好企業(yè)會(huì)議精神、企業(yè)文化的傳播和宣傳。

六是要當(dāng)好人際關(guān)系溝通的調(diào)解者。關(guān)心員工的思想狀態(tài)，做好文明生產(chǎn)、促進(jìn)班組間團(tuán)結(jié)，保持團(tuán)隊(duì)的凝聚力。

（二）加強(qiáng)兩個(gè)方面培訓(xùn)，增強(qiáng)駕馭崗位的能力

加強(qiáng)培訓(xùn)是提升班組長(zhǎng)管理能力的重要途徑，也是促進(jìn)班組長(zhǎng)隊(duì)伍建設(shè)水平持續(xù)提升的有力抓手。

一是加強(qiáng)班組長(zhǎng)的業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)。包括業(yè)務(wù)理論、業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，更熟練地掌握本崗位的業(yè)務(wù)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、與本班組生產(chǎn)和服務(wù)有關(guān)的業(yè)務(wù)技能，有助于在實(shí)際工作中及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、正確處理問題、果斷解決問題。通過技能培訓(xùn)、技術(shù)革新、觀摩交流、導(dǎo)師帶徒和崗位練兵等，進(jìn)一步提高班組長(zhǎng)技能水平的同時(shí)，增強(qiáng)解決實(shí)際問題的能力。

二是加強(qiáng)班組長(zhǎng)其它方面知識(shí)的培訓(xùn)。做好以完成生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)、提高經(jīng)濟(jì)效益為中心，以班組文化建設(shè)為抓手的思想政治工作，還要加強(qiáng)班組長(zhǎng)財(cái)務(wù)、企業(yè)文化、思想政治工作等方面知識(shí)的培訓(xùn)。不斷豐富班組長(zhǎng)的理論知識(shí)，拓展班組長(zhǎng)視野，從而逐步改變班組長(zhǎng)的知識(shí)結(jié)構(gòu)和實(shí)際操作技能，切實(shí)提高班組長(zhǎng)的綜合素質(zhì)，進(jìn)一步以堅(jiān)持和宣傳政治學(xué)習(xí)制度為突破口，以開展談心活動(dòng)為重點(diǎn)，緊密結(jié)合班組實(shí)際找準(zhǔn)方向、豐富內(nèi)容，切實(shí)調(diào)動(dòng)員工積極性，增強(qiáng)責(zé)任感。

（三）完善一套激勵(lì)機(jī)制，增強(qiáng)崗位建功的責(zé)任感

一套好的激勵(lì)機(jī)制，可以激發(fā)班組長(zhǎng)在崗位上更加盡職盡責(zé)、發(fā)揮作用，而相應(yīng)的考核機(jī)制更可以起到鞭策作用，讓班組長(zhǎng)在改正不足的同時(shí)，也進(jìn)一步強(qiáng)化自身的責(zé)任意識(shí)。

二是考核激勵(lì)促動(dòng)。完善細(xì)化考核體系，對(duì)班組全年工作規(guī)劃和進(jìn)程設(shè)定時(shí)間節(jié)點(diǎn)，每到一個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)都要對(duì)工作量、任務(wù)進(jìn)程、系統(tǒng)指標(biāo)等生產(chǎn)情況進(jìn)行考核，增加班組長(zhǎng)工作完成的緊迫感。對(duì)干得好的班組長(zhǎng)及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)出現(xiàn)違章違規(guī)、失誤、事故等情況的，要有相應(yīng)的考核措施和處罰條例，激發(fā)班組長(zhǎng)的責(zé)任意識(shí)。同時(shí)，對(duì)出現(xiàn)嚴(yán)重問題的要?jiǎng)澏?biāo)準(zhǔn)和等級(jí)，讓班組長(zhǎng)崗位能上能下，薪酬能增能降，消除走上崗位就不會(huì)下來的想法，激勵(lì)班組長(zhǎng)立足崗位創(chuàng)效增收、多勞多得，進(jìn)而促進(jìn)工作水平不斷提升。

三是制度約束推動(dòng)。明晰制度準(zhǔn)則，制定詳細(xì)的規(guī)章制度，明確班組長(zhǎng)的職責(zé)所在，讓班組長(zhǎng)知道該做什么、怎么做、做到什么程度以及哪些不能做。此外，例如“優(yōu)秀班組長(zhǎng)”等這樣的榮譽(yù)，獲得的標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)選指標(biāo)要有詳細(xì)的介紹和規(guī)定，使榮譽(yù)、獎(jiǎng)勵(lì)更加透明化，促進(jìn)班組長(zhǎng)愿意參與到爭(zhēng)創(chuàng)活動(dòng)中。

四是探索民主管理。采取班組長(zhǎng)民選制，通過班組內(nèi)競(jìng)聘和不記名投票等方式方法，產(chǎn)生員工們自己滿意的班組長(zhǎng)，使班組氛圍更加團(tuán)結(jié)、和諧，促進(jìn)戰(zhàn)斗力的提升，有利于工作更好的開展與進(jìn)行。

充分調(diào)動(dòng)班組長(zhǎng)“兵頭將尾”作用，不能囫圇吞棗、淺嘗輒止。將這些“兵頭將尾”調(diào)動(dòng)起來，使他們成為基層工作中的骨干、帶頭人，以及班組建設(shè)、文化培育的核心，使其真正地在企業(yè)中發(fā)揮優(yōu)勢(shì)、作用和貢獻(xiàn)。