郝慶謙

《2021年組織生命力500強(qiáng)榜單》中格力電器、美的集團(tuán)分別排在第46和第20位，兩家公司都處于非常優(yōu)秀的位置。但是格力和美的在企業(yè)發(fā)展過程中，采取了截然不同的發(fā)展模式，盡管是家電領(lǐng)域的領(lǐng)軍企業(yè)，但二者的差距在逐漸拉大。

作為家電行業(yè)巨頭，格力電器已連續(xù)26年領(lǐng)跑國內(nèi)家用空調(diào)市場。根據(jù)華泰證券研究所數(shù)據(jù)，2020年格力空調(diào)市場份額為36.9%（圖1）。但是，格力在空調(diào)領(lǐng)域的優(yōu)勢正面臨美的集團(tuán)的強(qiáng)勁挑戰(zhàn)。美的以31.9%的市場份額位居第二。不僅如此，美的集團(tuán)市值已接近7 000億元，而格力電器僅3 726億元。在本次組織生命力榜單中，美的集團(tuán)是唯一一家進(jìn)入前20強(qiáng)的家電企業(yè)。

董明珠和方洪波同時(shí)在2012年當(dāng)選董事長，當(dāng)時(shí)兩家公司營收均在千億元規(guī)模，格力電器1 000.84億元，美的集團(tuán)1 027億元。但到了2020年，美的集團(tuán)營收達(dá)到2 800億元，年均復(fù)合增長率13.36%；而格力電器營收卻僅1 700億元，年均復(fù)合增長率為6.85%。

曾經(jīng)旗鼓相當(dāng)?shù)膬杉夜?，為何差距如此懸殊？本文將從組織生命力的角度，探討造成如此差距的原因。

老板過度網(wǎng)紅化未必是組織發(fā)展的助推力。

網(wǎng)紅從誕生起便具有爭議，早期聚美優(yōu)品老板陳歐為聚美優(yōu)品代言迅速走紅，成為全國知名的網(wǎng)紅老板，從此頻繁亮相各綜藝節(jié)目。聚美優(yōu)品因?yàn)楣芾韱栴}導(dǎo)致假貨投訴的事件卻遲遲未得到有效解決，最終走到退市地步。

老板網(wǎng)紅化，對于企業(yè)來說未必是件好事，當(dāng)老板個(gè)人形象代替甚至超越了公司品牌形象，用戶對公司品牌的喜好將轉(zhuǎn)向老板個(gè)人。形象管理一旦出現(xiàn)問題，其代表的公司及產(chǎn)品價(jià)值都將受到損害。其次，網(wǎng)紅老板的過度曝光和炒作，過多的名氣會(huì)使老板個(gè)人變得膨脹，對自我認(rèn)知過度自信。

格力電器董事長董明珠作為典型的網(wǎng)紅老板。從廣告代言、直播賣空調(diào)、到參加各種電視節(jié)目。 頻繁出現(xiàn)在大眾視野的她，不僅賺足了名氣，而且儼然成了格力空調(diào)代名詞。董明珠個(gè)人影響力有多強(qiáng)？亮相京東直播帶貨，2分鐘銷售額破億元，不到三小時(shí)突破7億元。但在高度不確定的時(shí)代，未來如果沒有了網(wǎng)紅老板董明珠，格力電器還能走多遠(yuǎn)？

董明珠的強(qiáng)勢性格，加之網(wǎng)紅身份帶來的名氣，使其所作決策不容置疑，整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)的作用在于執(zhí)行。尤其在2019年混改后，第一大股東由格力集團(tuán)換成了高瓴資本，高瓴明確承諾不干預(yù)格力電器的業(yè)務(wù)運(yùn)營，公司整體治理結(jié)構(gòu)保持不變，這意味著董明珠作為董事長將擁有更多決策權(quán)。

組織行為理論認(rèn)為，由于人的思維能力遠(yuǎn)達(dá)不到完全理性的要求，所以人們的決策往往只能做到有限理性。此時(shí)需要管理層對其錯(cuò)誤或缺乏理性的決策進(jìn)行糾偏。盡管董明珠有著豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，但這套體系拿到新產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域是否行得通？每個(gè)行業(yè)都存在壁壘和運(yùn)作邏輯，董明珠個(gè)人能力即便再優(yōu)秀，也總有認(rèn)知邊界。從跨界做手機(jī)、新能源汽車和芯片的失利可以看到，過度集權(quán)的格力電器缺乏監(jiān)督和制約機(jī)制。

和格力電器不同，美的集團(tuán)決策層由職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)共同決定。這樣的組織能夠及時(shí)糾正因個(gè)人有限理性而導(dǎo)致的錯(cuò)誤決策。2001年，美的集團(tuán)已完成MBO（管理層收購）。對中國企業(yè)而言，MBO最大的活力在于企業(yè)產(chǎn)權(quán)清晰，實(shí)現(xiàn)所有者回歸，建立企業(yè)長期激勵(lì)機(jī)制。美的集團(tuán)董事長何享健將家族企業(yè)轉(zhuǎn)向現(xiàn)代化管理企業(yè)，成為早期為數(shù)不多的經(jīng)理人管理公司。

家電行業(yè)經(jīng)過多年發(fā)展，多數(shù)品類已經(jīng)進(jìn)入成熟期。根據(jù)《中國家電市場報(bào)告》數(shù)據(jù)顯示，2020年，家電市場規(guī)模為8 333億元，同比下降6.5%。這是繼2019年以來市場持續(xù)下跌的第二年，降幅比2019年繼續(xù)擴(kuò)大?？照{(diào)產(chǎn)品市場下降更加明顯，同比減少22.8%。

不僅如此，和空調(diào)銷量緊密相關(guān)的終端房地產(chǎn)行業(yè)也進(jìn)入調(diào)控周期，在經(jīng)過上一輪房價(jià)上漲后，國家不斷出臺(tái)調(diào)控政策打擊房產(chǎn)投機(jī)行為，穩(wěn)定房價(jià)，使房子回歸居住屬性。疊加疫情帶來的悲觀情緒，房產(chǎn)銷售已進(jìn)入平穩(wěn)階段（圖2）。

對周期預(yù)判的不同，所采取的發(fā)展戰(zhàn)略也有所差異。而從結(jié)果來看，美的集團(tuán)多元化發(fā)展、全球化經(jīng)營，以及線上線下渠道并行的模式抵御了周期下行過程中的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，表現(xiàn)出更強(qiáng)的組織生命力。

格力電器多年堅(jiān)持專業(yè)化戰(zhàn)略，盡管在空調(diào)產(chǎn)品上積累了專業(yè)知識和技能，建立持續(xù)領(lǐng)先的優(yōu)勢，但忽視了行業(yè)周期對公司發(fā)展的影響，或者即便預(yù)料到，也無力應(yīng)對。從年報(bào)數(shù)據(jù)看，格力空調(diào)占公司總營收70%以上，雖然格力電器的定位是多元化、科技型的全球工業(yè)制造集團(tuán)，從營收結(jié)構(gòu)看，格力依然是一家專業(yè)的空調(diào)生產(chǎn)公司。

對單一產(chǎn)品依賴度過高，抗市場風(fēng)險(xiǎn)的能力自然會(huì)減弱。行業(yè)周期下行時(shí)尤為顯著。除周期影響外，格力電器對線下渠道的過度依賴也使其錯(cuò)失布局線上的最佳時(shí)機(jī)。

2020年的疫情使更多的用戶轉(zhuǎn)向線上購物，而美的管理團(tuán)隊(duì)早在2012年便關(guān)注到電商的發(fā)展，并連續(xù)兩年在年報(bào)中提及電商。2012年6月，美的生活電器獨(dú)家合伙京東，推行線上線下雙品牌策略。9月，注冊電商品牌“Easy Cooker”易酷客，配備從研發(fā)到營銷配備獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)，開啟美的電商發(fā)展。因?yàn)樘崆安季志€上渠道，在疫情嚴(yán)重的2020年，美的集團(tuán)不僅分散了傳統(tǒng)渠道受損帶來的風(fēng)險(xiǎn)，而且空調(diào)線上銷售一舉超越了格力。

盡管格力也在官網(wǎng)搭建官方商城格力董明珠店。但是，過去的渠道改革使格力電器和渠道商形成了深度捆綁關(guān)系，線上渠道發(fā)展并不順利，進(jìn)一步影響了格力產(chǎn)品的銷售。

終端需求疲軟，格力電器增長的第二曲線又在哪里？

企業(yè)的組織能力可起到承接企業(yè)戰(zhàn)略與落地實(shí)施的作用。因此在實(shí)踐中，企業(yè)競爭力的強(qiáng)弱，取決于戰(zhàn)略方向是否準(zhǔn)確，以及組織能力能否與戰(zhàn)略相匹配。缺乏較強(qiáng)的組織能力支持，再完美的企業(yè)戰(zhàn)略、再獨(dú)特的商業(yè)模式，都是空中樓閣。

美的集團(tuán)在完成管理層收購后，為了充分發(fā)揮現(xiàn)代管理企業(yè)的靈活高效，共進(jìn)行了三次重大變革調(diào)整，不斷向著更具有生命力的組織進(jìn)化。

早期由于產(chǎn)品單一、結(jié)構(gòu)簡單，公司實(shí)行直線職能制，由總部全面負(fù)責(zé)各業(yè)務(wù)運(yùn)營。由于層級少，總部命令可以快速傳遞下去，從命令發(fā)出到執(zhí)行，公司上下整體可以保持一致。 隨著產(chǎn)品結(jié)構(gòu)越來越復(fù)雜，組織層級越來越多，層層匯報(bào)已經(jīng)嚴(yán)重影響組織效率。在這種形勢下，美的集團(tuán)開始進(jìn)行組織變革。

這一時(shí)期，美的實(shí)行事業(yè)部制，按照產(chǎn)品品類分成五大事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部獨(dú)立運(yùn)營，獨(dú)立核算，各自擁有完整的職能部門：財(cái)務(wù)、制造、銷售、研發(fā)、計(jì)劃。并且在這一時(shí)期，專業(yè)化管理開始成為公司的重要制度。

2012年是美的集團(tuán)重要的一年，何享健將美的集團(tuán)管理權(quán)交給了方洪波。彼時(shí)美的集團(tuán)營收雖已突破千億元。但市場在發(fā)生變化。國家“以舊換新”和“家電下鄉(xiāng)”補(bǔ)貼政策退出使市場需求開始放緩，競爭加劇。公司現(xiàn)有的組織形式已經(jīng)無法及時(shí)響應(yīng)市場需求。由于各事業(yè)部獨(dú)立運(yùn)營、獨(dú)立核算，總部難以及時(shí)調(diào)配資源，組織效率變得低下。在此背景下，方洪波帶領(lǐng)集團(tuán)再次進(jìn)行組織架構(gòu)變革，推出了“789 工程”。即設(shè)立 7 個(gè)平臺(tái)、8 項(xiàng)職能、 9 大事業(yè)部，將原來分散在各事業(yè)部的相同職能部門合并到集團(tuán)總部，集團(tuán)為各事業(yè)部賦能，事業(yè)部轉(zhuǎn)變?yōu)楠?dú)立的作戰(zhàn)單元。

為了推行全面數(shù)字化和智能化，在總部原有職能保持不變的基礎(chǔ)上，2019年集團(tuán)從創(chuàng)新和賦能方面對平臺(tái)進(jìn)行了拆分。平臺(tái)下面仍是事業(yè)部或事業(yè)群，支撐組織流暢運(yùn)行（圖3）。

和原來事業(yè)部自上而下層級式管理方式的不同，總部不再以中心位置存在，而是一個(gè)為事業(yè)部賦能的平臺(tái)。事業(yè)部可以根據(jù)自身運(yùn)營情況向總部提出需求得到支持，無需層層匯報(bào)。

在這樣扁平化的組織制度下，美的集團(tuán)可以更快速，更高效的應(yīng)對市場變化。從美的集團(tuán)的組織變更軌跡可以看到，集團(tuán)從做加法再到減法。每一次在市場或內(nèi)部運(yùn)營出現(xiàn)問題之時(shí)，都能及時(shí)發(fā)現(xiàn)，及時(shí)調(diào)整，并且重新煥發(fā)生機(jī)。這是美的職業(yè)化團(tuán)隊(duì)管理下具有強(qiáng)勁生命力的最好證明。

從兩家公司年報(bào)批露的信息看，美的集團(tuán)高管相對偏年輕化，平均年齡為50.3歲，而格力電器高管平均年齡則為54.3歲。在高管總?cè)藬?shù)中，女性高管，數(shù)字化背景，國際化背景，年輕化（45歲以下），碩士以上學(xué)歷等數(shù)量占比中，美的集團(tuán)管理團(tuán)隊(duì)更具優(yōu)勢（表1）。

美的集團(tuán)全球經(jīng)營戰(zhàn)略做得成功，和高管團(tuán)隊(duì)中的國際化密度有一定關(guān)系。然而我們也注意到，美的集團(tuán)在轉(zhuǎn)型全面數(shù)字化的同時(shí)，高管數(shù)字化背景是相對薄弱的。如何確保數(shù)字化時(shí)代仍然能夠做出正確決策，使公司保持在既定軌道上，是美的集團(tuán)需要面對的一個(gè)挑戰(zhàn)。

人存在于組織環(huán)境中，組織效率高低取決執(zhí)行的人。通過對人的激勵(lì)，使其充分發(fā)揮個(gè)人效率。為此，組織需要為成員創(chuàng)造機(jī)會(huì)，建立良好環(huán)境，滿足成員需求，挖掘其潛能。

美的集團(tuán)除了高級管理層以外，職業(yè)經(jīng)理人95%以上均由自己培養(yǎng)。集團(tuán)實(shí)施職業(yè)經(jīng)理人管理體制和文化，推動(dòng)“經(jīng)理人”向“合伙人”轉(zhuǎn)變，并有權(quán)利分享更多價(jià)值。截至2021年8月，美的集團(tuán)先后實(shí)施了八期期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，五期限制性股票激勵(lì)計(jì)劃、七期全球合伙人持股計(jì)劃及四期事業(yè)合伙人持股計(jì)劃。

隨著美的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、新業(yè)務(wù)拓展及全球化深入，集團(tuán)將人才重心轉(zhuǎn)移到高層次人才、全球化人才及高潛力人才培養(yǎng)方面。集團(tuán)研發(fā)體系中已有超3 500名具有博士和碩士學(xué)歷研發(fā)人員。美的集團(tuán)每年校招生中，50%以上具有博士和碩士學(xué)歷，且來自國內(nèi)“雙一流”和海外知名院校。

組織理論之父馬克斯·韋伯提出權(quán)力賦予職位而非個(gè)人，他認(rèn)為如果能夠理性地分配權(quán)力，用法律手段明確權(quán)力，組織結(jié)構(gòu)就是有效的。法約爾在《工業(yè)管理與一般管理》一書中提出了兩個(gè)關(guān)鍵問題，即影響組織效率的兩個(gè)關(guān)鍵要素：組織想要獲取高效率，需要具備兩個(gè)條件，一是具備很強(qiáng)的專業(yè)能力；二是依據(jù)責(zé)任把權(quán)力分配下去。只有兩者結(jié)合，組織效率才能最大化。

不管是韋伯還是梅奧，都強(qiáng)調(diào)合理分配權(quán)力。對于集權(quán)更加嚴(yán)重的格力電器而言，過多的將權(quán)力賦予了董事長董明珠本人。董明珠既是董事長，又是公司CEO。其個(gè)人名義已凌駕于組織名義之上，格力電器的決策背后往往是董明珠個(gè)人作出的。而組織理論認(rèn)為，個(gè)人決策遠(yuǎn)比集體決策犯錯(cuò)的后果更嚴(yán)重。格力電器多元化的不盡如人意某種程度上來說，和其強(qiáng)勢、任性、過度自信、一意孤行的決策有一定關(guān)系。而更深層次的原因在于集權(quán)下造成了權(quán)力監(jiān)督和制約的缺失。

然而格力電器高層管理團(tuán)隊(duì)成員無論是資歷還是能力上，都無法對董明珠形成強(qiáng)有力的干預(yù)，最終只能充當(dāng)命令的執(zhí)行者，而失去了作為管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)有的判斷是非、及時(shí)糾偏的作用。

最新的股權(quán)激勵(lì)風(fēng)波則微妙地揭示了格力電器高管團(tuán)隊(duì)的弱勢。格力電器將回購的10 836.58萬股股票用作股權(quán)激勵(lì)中，董明珠個(gè)人占27.68%，而其他高管僅占0.55%。不但沒有達(dá)到激勵(lì)的目的，反而造成了內(nèi)部的不滿。

相比之下，美的集團(tuán)針對高管團(tuán)隊(duì)實(shí)行的激勵(lì)計(jì)劃，將公司業(yè)績和員工利益綁定在一起，以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)進(jìn)行股票分配。在做到公平公正的同時(shí)，也使員工收益、企業(yè)業(yè)績及股東利益保持在同一方向。

曾經(jīng)的老對手美的集團(tuán)在多元化、全球化越走越穩(wěn)時(shí)，格力電器依然靠著空調(diào)撐起大半營收，多元化始終不溫不火。盡管如此，格力電器依然是最具組織生命力的企業(yè)之一，只是問題在于，格力電器發(fā)展到今天，在涉足新板塊、新領(lǐng)域時(shí)，是否需要重新審視一下戰(zhàn)略、組織和人才三個(gè)要素？