胡奇哲
(開元旅業(yè)集團有限公司,浙江 杭州 311200)
全面預(yù)算管理主要是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標的指導(dǎo)下,對未來的經(jīng)營活動和財務(wù)結(jié)果進行充分、全面的預(yù)測和籌劃,并通過對執(zhí)行過程的監(jiān)督,將實際完成情況與預(yù)算目標不斷對比和分析,從而及時指導(dǎo)經(jīng)營活動的改善和調(diào)整,以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大限度地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。酒店開展全面預(yù)算管理工作,不僅能強化財務(wù)管控力度,規(guī)避不必要的風險問題發(fā)生,還能及時洞察各個環(huán)節(jié)中蘊藏的問題,科學(xué)化地配置資源,提升酒店的預(yù)算管理效率。通過落實全面預(yù)算管理,做好對酒店運營情況、歷史發(fā)展情況的分析工作,對市場需求、運營條件進行分析,全方位地評估企業(yè)人力、財力等,編制詳細的財務(wù)規(guī)劃,以此制定預(yù)算管理目標,并貫徹到酒店的整體運營環(huán)節(jié)當中,使得酒店能在多變的市場競爭環(huán)境中站穩(wěn)腳跟,逐步創(chuàng)造出更高的經(jīng)濟價值與社會價值。
貫徹全面預(yù)算管理,能使酒店對自身的發(fā)展機遇、經(jīng)營優(yōu)勢進行合理的評估,并立足于當前實際情況,預(yù)測未來市場的需求變化,真正做到揚長避短,逐步落實預(yù)算管理理念,做好全過程的監(jiān)督工作,有效提升運營效率,減少酒店成本的消耗,提升各個部門員工的工作效率,為酒店創(chuàng)造更高的利潤。酒店的全面預(yù)算管理應(yīng)當覆蓋酒店的各項經(jīng)濟活動,并且對酒店的人力、財力、物力等各個方面進行控制,將供、產(chǎn)、銷等各環(huán)節(jié),全部歸納預(yù)算范圍中,發(fā)揮出經(jīng)營管理的效用,為各個部門提供相應(yīng)的控制標準、關(guān)鍵考核依據(jù)。此外,通過建立員工激勵體系,有助于對酒店內(nèi)部各項經(jīng)濟行為的管控,有效提升綜合管理水平。借助合理化的管控措施,能最大程度地降低管理成本支出、運營成本支出,有效規(guī)避運營風險,實現(xiàn)資源的合理配置與優(yōu)化目標,進而有效提升酒店綜合效益。
現(xiàn)階段,許多酒店都缺乏良好的全面預(yù)算管理意識。企業(yè)都只關(guān)注日常的經(jīng)營活動,沒有從整體的角度對管理的需求進行分析,缺乏對全面預(yù)算管理理念的認知,認為全面預(yù)算管理工作僅僅是財務(wù)工作。隨著市場競爭愈發(fā)激烈,酒店的顧客群消費偏好轉(zhuǎn)變和各項成本的激增,致使酒店也面臨不斷轉(zhuǎn)型發(fā)展的態(tài)勢,導(dǎo)致全面預(yù)算管理難度增加。如果酒店管理人員忽視了全面預(yù)算管理,沒有對各個職能部門的預(yù)算執(zhí)行情況進行監(jiān)督與管理,就會影響酒店營運策略的實施,甚至是影響酒店的后續(xù)發(fā)展。
當前,酒店在開展全面預(yù)算編制工作的階段,更加關(guān)注酒店的成本費用、營收、實際利潤等,大都沒有對酒店的規(guī)劃、發(fā)展進行長遠的思考與探究,尤其對現(xiàn)有酒店資產(chǎn)的更新改造和資本投入缺乏關(guān)注。在設(shè)置營運預(yù)算指標時,多是關(guān)注經(jīng)濟效益指標,而忽視了財務(wù)管理水平的提升。許多管理人員都習(xí)慣事后進行經(jīng)營成果分析,沒有做好提前評估與預(yù)測的工作,無法為酒店提供更精準的數(shù)據(jù)。
酒店在實施全面預(yù)算管理工作過程中,需要實現(xiàn)從上至下的全面管理模式,上到管理層、下到基層員工參與。當前,酒店在實施全面預(yù)算管理時,大部分都是對管理層進行全面預(yù)算績效考核,沒有對基層員工提出考核要求,也沒有調(diào)動員工參與預(yù)算管理的積極性。在酒店全面預(yù)算管理的執(zhí)行階段,由于缺乏相應(yīng)的推動措施,則對酒店預(yù)算管理方案的執(zhí)行帶來不利的影響。
酒店在開展全面預(yù)算管理工作時,一般更加注重各項財務(wù)指標是否能順利地完成,但是忽視了服務(wù)標準、質(zhì)量、大眾滿意度、設(shè)施設(shè)備維護保養(yǎng)等非財務(wù)指標。即使是酒店會進行預(yù)算情況與經(jīng)營數(shù)據(jù)的比對工作,但是沒有進行深度的解析,就很難發(fā)現(xiàn)問題,也無法提出相應(yīng)的措施,進行合理化的調(diào)整。在大多數(shù)情況下,都是跟進全面預(yù)算管理的實施效果,但是沒有對結(jié)果進行科學(xué)化的評估,缺乏相應(yīng)的考核機制,也無法對員工表現(xiàn)進行獎懲,使得全面預(yù)算管理成效不佳,不利于提升酒店的綜合管理水平。
在落實酒店全面預(yù)算管理指標的同時,應(yīng)當不斷增強員工全面預(yù)算管理意識。在進行酒店日常管理的工作中,要結(jié)合酒店的全面預(yù)算目標開展工作,還要實現(xiàn)各個部門相互聯(lián)系溝通。只有各個部門員工積極參與其中,并且結(jié)合實際的發(fā)展目標,使員工更加關(guān)注酒店的實際獲利與成本投入,才能準確地評估預(yù)算目標完成情況。酒店要每日進行營業(yè)收入信息的通報,并且定期召開月度經(jīng)營目標分析工作,對預(yù)算目標任務(wù)情況進行更加詳細的分析,為下一步的工作開展提供核心依據(jù)。此外,酒店還應(yīng)利用早會、月度經(jīng)營分析會的方式,對酒店運營數(shù)據(jù)進行分析,對比預(yù)算目標與實際完成情況,及時發(fā)現(xiàn)問題,厘清下一步的工作思路,進一步增強全員預(yù)算管理意識。
第一,明確酒店的經(jīng)營思路是否與預(yù)算內(nèi)容一致,要立足于酒店當前的實際經(jīng)營情況,做好全面的調(diào)查、核算工作。第二,結(jié)合酒店面臨的市場環(huán)境、顧客需求信息等,做好全局性的評估工作。第三,各個部門需要結(jié)合預(yù)算項目,加強溝通與協(xié)作,提出創(chuàng)新發(fā)展目標。酒店在開展全面預(yù)算編制工作過程中,需要更加注重與各個部門的溝通與交流,全面分析整體營業(yè)成本、營業(yè)收入、經(jīng)營費用、應(yīng)收賬款等多個項目,分部門并根據(jù)月度工作實際進行詳細的核算,結(jié)合部門往年營業(yè)情況,預(yù)估部門經(jīng)營計劃,明確全面預(yù)算各項數(shù)據(jù)的定位,確保全面預(yù)算管理工作的嚴謹性。酒店在完成了全面預(yù)算編制工作以后,需要及時匯報給上級部門,說明具體的增減情況,注明原因,獲得上級部門的支持與批準。
首先,組建由酒店基層員工、管理層代表等參加的預(yù)算監(jiān)督管理小組,跟進酒店全面預(yù)算管理的實施情況,對員工進行監(jiān)督、管理、考核評價,定期召開月度經(jīng)營分析會,對酒店預(yù)算目標落實情況進行監(jiān)督與管理,以促進各個部門順利完成經(jīng)營預(yù)算目標。其次,健全完善酒店績效考核制度,加強酒店經(jīng)營利潤、成本投入金額的風險管控工作,定期、及時與預(yù)算目標的對比,將完成情況與各個部門及員工的實際績效考核掛鉤,逐步落實獎懲機制,將預(yù)算管理的實際價值發(fā)揮出來。最后,要關(guān)注優(yōu)化內(nèi)部審批流程。一般出現(xiàn)大額成本費用列支的情況,則需經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)層的審批。若有超出預(yù)算的情況,則需要提供更加詳細的理由,經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)層審核以后,才能真正落到實處。與此同時,要關(guān)注酒店月度經(jīng)營風險會議。在召開會議之前,則需要對酒店的實際收入、費用、利潤的詳細核算與分析。在與酒店全面預(yù)算目標進行分析與對比的同時,更加關(guān)注差異重點情況,發(fā)現(xiàn)引發(fā)差異的原因,充分了解營業(yè)效果,尋求正確的發(fā)展方向。
為了順利貫徹全面預(yù)算管理,酒店需要編制完善的全面預(yù)算考核機制。全面預(yù)算管理涉及酒店的各項經(jīng)營活動。酒店管理層在規(guī)范、監(jiān)督各個部門工作的同時,要有效調(diào)動和激勵酒店全體人員積極參與預(yù)算管理工作。酒店在建立預(yù)算執(zhí)行相關(guān)制度的同時,要制定預(yù)算管理決策機構(gòu)、工作機構(gòu)檢查落實預(yù)算執(zhí)行情況的工作機制。與此同時,酒店要確保分析流程到位,確保分析結(jié)果對經(jīng)營管理、預(yù)算管理有一定的指導(dǎo)意義。如果發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中存在偏差,則需要提出針對性的措施,必要時對各項指標進行相應(yīng)的調(diào)整。除了要對預(yù)算管理營業(yè)指標進行考核外,還需要對市場占有率、賓客滿意度、餐飲上座率、節(jié)能降耗、設(shè)備維護等情況進行考核。此外,在實際的全面預(yù)算考核過程中,需要做好全面預(yù)算執(zhí)行情況的評估、考核工作,要與酒店個人績效相掛鉤,并做到獎懲分明,在物質(zhì)層面和精神層面加以體現(xiàn)。比如,每月組織開展銷售冠軍、服務(wù)之星的評比活動,給予精神層面的鼓勵和宣傳,激發(fā)員工的主人翁精神,調(diào)動員工的工作積極性。
在酒店的實際運營管理工作中,需要增強財務(wù)管控力度,深化全面預(yù)算管理理念,保障預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考核到位。在開展預(yù)算編制工作前,要收集全方位的數(shù)據(jù)信息,認真考量對后續(xù)戰(zhàn)略發(fā)展的影響因素,做好精確的評價、預(yù)測工作。在實施全面預(yù)算管理工作過程中,需要把控實際完成情況,全方位地跟進,落實各項工作;對發(fā)現(xiàn)的問題和不足,查找原因,制定整改,調(diào)整酒店的運營方向,合理分配資金,將員工的績效與全面預(yù)算管理工作開展情況相結(jié)合,以此激發(fā)員工的主觀能動性,最大化地發(fā)揮員工的價值,實現(xiàn)酒店的戰(zhàn)略發(fā)展目標,促進酒店的可持續(xù)發(fā)展。