張玲玲

（臺(tái)州申聯(lián)置業(yè)有限公司，浙江 臺(tái)州 317500）

近年來受國(guó)家宏觀調(diào)控的影響，房地產(chǎn)企業(yè)享受土地紅利的時(shí)代已經(jīng)過去，當(dāng)前需要靠自身的內(nèi)部實(shí)力來拼規(guī)模、拿效益，向企業(yè)內(nèi)部管理要效益已經(jīng)成為房地產(chǎn)企業(yè)的趨勢(shì)，而完善的內(nèi)部控制是提升房地產(chǎn)企業(yè)管理水平的有效手段之一。然而目前，房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制普遍存在許多問題，很多房企因此遭遇了洗牌。為此，本文就房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制問題及對(duì)策展開研究。

一、內(nèi)部控制基本理論

內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和全體員工共同實(shí)施的、旨在實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)有效控制的過程。內(nèi)部控制的目的是保全各項(xiàng)資產(chǎn)安全性，財(cái)務(wù)報(bào)告的真實(shí)性和完整性，保障企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)循序推進(jìn)，從而達(dá)到提高企業(yè)管理水平，提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目的。

有效的內(nèi)部控制包括：第一，內(nèi)部環(huán)境，是企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，包括公司治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化建設(shè)、組織框架設(shè)計(jì)等各項(xiàng)資源模塊。第二，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，是企業(yè)及時(shí)識(shí)別、分析經(jīng)營(yíng)過程與實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，并確定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略。第三，控制活動(dòng)，是企業(yè)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果，采用有效的控制措施，將風(fēng)險(xiǎn)控制在可接受范圍內(nèi)。第四，信息與溝通，使企業(yè)及時(shí)獲取、傳遞相關(guān)信息，確保企業(yè)各部門之間、企業(yè)與外界有效的溝通。第五，內(nèi)部監(jiān)督，是對(duì)內(nèi)部控制實(shí)施的監(jiān)督和檢驗(yàn)，反饋內(nèi)部控制實(shí)施的有效性，及時(shí)發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制漏洞并加以改善。

內(nèi)部控制能夠?qū)Ψ康禺a(chǎn)投資、融資、開發(fā)、銷售等環(huán)節(jié)加以規(guī)范，對(duì)財(cái)務(wù)、工程、成本、銷售各條線的流程再造，使房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展符合本公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)。房地產(chǎn)企業(yè)規(guī)模越大，范圍涉及越廣以及高管的經(jīng)歷有限，越需要嚴(yán)格的內(nèi)部控制來管控企業(yè)的整體風(fēng)險(xiǎn)。

二、房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題

1.內(nèi)部控制環(huán)境不健全

企業(yè)的內(nèi)部控制需根據(jù)自身的組織結(jié)構(gòu)和發(fā)展進(jìn)程設(shè)置，以確定是適合扁平化的還是縱向化的內(nèi)部控制。例如，某大型房地產(chǎn)企業(yè)，因管理層級(jí)過多，集團(tuán)為了扁平化控制，把相應(yīng)的城市公司合并為區(qū)域公司，相應(yīng)城市公司的職能合并到區(qū)域。組織結(jié)構(gòu)的變化促使相關(guān)流程和制度也應(yīng)隨之變化，需要集團(tuán)的參與把控，但實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)區(qū)域公司為了擴(kuò)大自己的組織權(quán)限，有些重大合同流程只審批到區(qū)域而導(dǎo)致集團(tuán)對(duì)合同的把控不力及合同的支付與進(jìn)度不符，嚴(yán)重影響了組織的效率，影響企業(yè)的整體發(fā)展。

2.管理層素質(zhì)不高，抗風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)薄弱

目前，一些房地產(chǎn)企業(yè)的管理者任人唯親，使企業(yè)管理者素質(zhì)參差不齊，從而管理水平大打折扣。房地產(chǎn)企業(yè)基本是通過小打小鬧、土地增值獲取第一桶金，很多管理者不具備專業(yè)素質(zhì)，所以內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)不強(qiáng)。隨著房地產(chǎn)企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，家族式的管理已經(jīng)滿足不了企業(yè)的發(fā)展需要。例如，繼上述城市公司合并為區(qū)域公司過程中，一些領(lǐng)導(dǎo)拉幫結(jié)派，趁機(jī)通過人才盤點(diǎn)手段把有能力的人排擠出去，把自己的親信安排在相應(yīng)崗位，導(dǎo)致人才流失，項(xiàng)目不能順利開展。

3.追求短期利益，導(dǎo)致內(nèi)部控制活動(dòng)無法有效實(shí)施

在探索房地產(chǎn)企業(yè)的盈利模式中，很多管理者認(rèn)為房地產(chǎn)企業(yè)資金占有量大、開發(fā)周期長(zhǎng)，故需采取加速資金轉(zhuǎn)動(dòng)、減少資金占用才能獲取高盈利。在此思想的推動(dòng)下，催生了一批房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)施3、6、9的開發(fā)模式，即3個(gè)月開工，6個(gè)月開盤，9個(gè)月實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流歸正。為了追求短期目標(biāo)，把主要精力放在了追求短期經(jīng)營(yíng)成果上，往往忽視潛在的風(fēng)險(xiǎn)，如全裝修材料沒有按標(biāo)準(zhǔn)配置，擅自更改房屋設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)導(dǎo)致后期嚴(yán)重的交房風(fēng)險(xiǎn)，更有出現(xiàn)“樓脆脆”“樓歪歪”的負(fù)面報(bào)道，使企業(yè)品牌陷入危機(jī)。

4.缺乏內(nèi)部溝通機(jī)制

內(nèi)部控制不健全的企業(yè)，往往沒有形成相應(yīng)的會(huì)議制度，各個(gè)部門層級(jí)站在各自的利益看問題，缺乏溝通和協(xié)調(diào)，內(nèi)部控制形成不了整體框架，做事沒有計(jì)劃性和原則性，全憑老板發(fā)號(hào)施令，忽略了內(nèi)部控制是全員的事情，導(dǎo)致員工失去工作積極性，人員流失率增加，往往留不住優(yōu)秀的員工。

5.內(nèi)部審計(jì)部門形同虛設(shè)

一方面，審計(jì)人員有限，一般都是會(huì)計(jì)師事務(wù)所出身，他們最在行的是財(cái)務(wù)條線的審計(jì)，對(duì)于工程成本條線和營(yíng)銷條線的審計(jì)專業(yè)性不夠強(qiáng)，不能有效地發(fā)揮監(jiān)督職能。另一方面，即使審計(jì)報(bào)告上各種責(zé)任羅列，為了維護(hù)或者項(xiàng)目公司管理的需要，一般最后不了了之或者從輕處理。

三、加強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制的對(duì)策建議

1.建立完善的內(nèi)部控制環(huán)境

房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)建立科學(xué)的內(nèi)部控制環(huán)境，完善公司治理結(jié)構(gòu)，確定相應(yīng)的崗位職責(zé)，權(quán)責(zé)分工明確，樹立現(xiàn)代管理理念，為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展奠定基礎(chǔ)，使企業(yè)立于常青樹的百年品牌。

各部門經(jīng)理層是內(nèi)部控制的執(zhí)行部門，提高經(jīng)理層的管理素質(zhì)，加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)及各部門的交流溝通，從意識(shí)層面灌輸內(nèi)部控制的重要性，從各個(gè)層面加強(qiáng)員工的績(jī)效考核，并將考核結(jié)果反饋給員工，讓他們更好地提升自己的業(yè)務(wù)水平及綜合素質(zhì)。

規(guī)范內(nèi)部流程建設(shè)，對(duì)于重大事項(xiàng)審批權(quán)限，涉及重大金額合同的簽訂及款項(xiàng)支付應(yīng)由集團(tuán)審批，簽訂區(qū)域公司總經(jīng)理責(zé)任制，在區(qū)域范圍內(nèi)的項(xiàng)目均由區(qū)域公司承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任并與績(jī)效考核掛鉤，并且每季度對(duì)于下發(fā)給區(qū)域公司的考核指標(biāo)是否保質(zhì)保量完成予以評(píng)比，通過區(qū)域間對(duì)比提升區(qū)域公司的競(jìng)爭(zhēng)力，鼓勵(lì)能力強(qiáng)的區(qū)域合并能力弱的區(qū)域。

2.建立風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估系統(tǒng)，增加防風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)

內(nèi)部控制是一項(xiàng)系統(tǒng)性工程，它涉及企業(yè)的方方面面，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)建立一套全面的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估系統(tǒng)。由運(yùn)營(yíng)部牽頭建立項(xiàng)目全周期的開發(fā)節(jié)點(diǎn)計(jì)劃，并根據(jù)計(jì)劃節(jié)點(diǎn)的重要程度，設(shè)置一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)節(jié)點(diǎn)，重點(diǎn)關(guān)注一級(jí)、二級(jí)節(jié)點(diǎn)的完成情況，進(jìn)行總結(jié)分析，協(xié)調(diào)各部門需配合解決的問題，不定期對(duì)項(xiàng)目采取暗地走訪抽查，對(duì)于不符合規(guī)范的項(xiàng)目及沒有按計(jì)劃節(jié)點(diǎn)完成的項(xiàng)目進(jìn)行通報(bào)批評(píng)，并建立相關(guān)的處罰措施，建立復(fù)盤經(jīng)驗(yàn)分享，為兄弟企業(yè)提供經(jīng)驗(yàn)借鑒，為公司及時(shí)止損；如超過節(jié)點(diǎn)時(shí)間，設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)提示及預(yù)警機(jī)制。

加強(qiáng)項(xiàng)目工程管理。工程管理包括品質(zhì)管理、施工技術(shù)管理、現(xiàn)場(chǎng)安全管理、工程進(jìn)度管理、組織協(xié)調(diào)管理等，實(shí)行重要工序驗(yàn)收和隱蔽工程驗(yàn)收，對(duì)所有材料做好進(jìn)場(chǎng)材料驗(yàn)收、質(zhì)保資料收集、相關(guān)材料臺(tái)賬建立，對(duì)土方、樁基等施工進(jìn)行專項(xiàng)施工方案，如需進(jìn)行專家認(rèn)證與評(píng)審，須做好簽字及認(rèn)證手續(xù)；要求監(jiān)理單位每日形成監(jiān)理日記，每周組織監(jiān)理例會(huì)，排查工程進(jìn)度進(jìn)展情況及糾正偏差措施等。對(duì)于工程成本管理，建立招投標(biāo)管理制度，設(shè)置招采計(jì)劃——招標(biāo)立項(xiàng)——入圍單位考察——比價(jià)詢標(biāo)——供應(yīng)商入圍——合同評(píng)審各個(gè)階段，組織招標(biāo)小組參與招標(biāo)的全過程管理。

3.設(shè)立基于滿足客戶需求的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)

企業(yè)在追逐財(cái)務(wù)利潤(rùn)的同時(shí)，也要關(guān)注其他非財(cái)務(wù)指標(biāo)，例如顧客、產(chǎn)品服務(wù)和質(zhì)量、戰(zhàn)略目標(biāo)等，防止在一個(gè)地區(qū)做完一個(gè)樓盤之后引起“房鬧”事件，影響集團(tuán)聲譽(yù)，導(dǎo)致無法在一個(gè)地區(qū)深耕發(fā)展，造成人力成本及其他資源的浪費(fèi)。

企業(yè)要制定長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，以滿足可持續(xù)發(fā)展的需要，在各地的項(xiàng)目加強(qiáng)前期客服介入，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、質(zhì)量方面按照國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)建造，增加銷售人員培訓(xùn)，統(tǒng)一銷售說辭，防止因虛假銷售而造成客戶維權(quán)的法律風(fēng)險(xiǎn)。另外，對(duì)于已售客戶，要做好動(dòng)態(tài)維護(hù)，及時(shí)了解客戶的訴求，如果是房產(chǎn)公司的原因，應(yīng)及時(shí)解決問題，樹立企業(yè)的品牌及口碑。

4.加強(qiáng)信息建設(shè)，建立和完善相關(guān)的運(yùn)行機(jī)制

建立信息化制度，如ERP系統(tǒng)，項(xiàng)目拿地后，啟動(dòng)會(huì)版本的效益測(cè)算表錄入ERP系統(tǒng)，同時(shí)每年對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行動(dòng)態(tài)效益測(cè)算，對(duì)各項(xiàng)收入和成本與啟動(dòng)會(huì)版本效益測(cè)算進(jìn)行環(huán)比、同比分析差異所在，有效為管理層決策提供依據(jù)；把銷售廣告類合同和工程成本類合同納入系統(tǒng)管理，從招標(biāo)、簽訂、付款、結(jié)算都從系統(tǒng)中審批；建立資金計(jì)劃審批制度，規(guī)范審批權(quán)限，對(duì)于超資金計(jì)劃支付的款項(xiàng)嚴(yán)格授權(quán)審批權(quán)限，分級(jí)授權(quán)。同時(shí)，在ERP系統(tǒng)建立房源信息，將銷售的業(yè)務(wù)模式和財(cái)務(wù)的收款模式相結(jié)合，客戶的認(rèn)購(gòu)—簽約的業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)變?yōu)榫€上收取定金—首付款—按揭款的回款模式，根據(jù)規(guī)定的預(yù)警日期，提示銷售員在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)回籠資金，真正地實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合。

5.設(shè)立獨(dú)立的審計(jì)部門，建立專門的企業(yè)監(jiān)督機(jī)制

保持審計(jì)部門的獨(dú)立性，結(jié)合公司制度建立相關(guān)審計(jì)法規(guī)；加強(qiáng)廉政宣傳及廉政責(zé)任書的簽訂，根據(jù)審計(jì)中發(fā)現(xiàn)問題的嚴(yán)重程度進(jìn)行通報(bào)及相應(yīng)獎(jiǎng)罰；不定期地對(duì)項(xiàng)目公司進(jìn)行全方位的審計(jì)，加強(qiáng)審計(jì)人員的專業(yè)性指導(dǎo)，配備專業(yè)人才，包括營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、工程、成本類審計(jì)人才；提高審計(jì)人員的權(quán)威性，禁止徇私舞弊，對(duì)違反公司內(nèi)部制度行為一律從嚴(yán)處理，對(duì)于審計(jì)中發(fā)現(xiàn)的問題，督實(shí)項(xiàng)目整改、向董事會(huì)提交報(bào)告并對(duì)內(nèi)部控制的有效性提出改進(jìn)建議。

企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立內(nèi)部舉報(bào)制度，對(duì)不符合內(nèi)控管理的行為實(shí)行紅線管理，一旦越線，則嚴(yán)加懲罰，提高內(nèi)部控制的嚴(yán)肅性和權(quán)威性，同時(shí)嘉獎(jiǎng)和保護(hù)舉報(bào)人。

四、結(jié)語

內(nèi)部控制是一項(xiàng)系統(tǒng)而復(fù)雜的工作，對(duì)企業(yè)影響之大，全員上下必須思想高度統(tǒng)一，從企業(yè)層面和業(yè)務(wù)層面健全內(nèi)控環(huán)境，提高風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制及內(nèi)部監(jiān)督，為企業(yè)走上精細(xì)化管理道路提供基石，促進(jìn)我國(guó)的房地產(chǎn)企業(yè)健康發(fā)展，加速我國(guó)的城鎮(zhèn)化建設(shè)。