井潤(rùn)田 謝堅(jiān)

每位企業(yè)創(chuàng)立者都在期待自己企業(yè)的成長(zhǎng)，期待企業(yè)在收入、員工、資產(chǎn)、市場(chǎng)等方面的持續(xù)增長(zhǎng)?；蛟S成長(zhǎng)現(xiàn)象對(duì)于企業(yè)太過(guò)普遍和尋常，尋常到我們不想去了解其背后的理論奧秘，以致我們談到企業(yè)成長(zhǎng)時(shí)經(jīng)常引用的還是上世紀(jì)60年代時(shí)的理論。然而，就像雷軍的名言“站在風(fēng)口上，豬都會(huì)飛起來(lái)”，進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代之后，外部環(huán)境對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)的影響正變得越來(lái)越大，快速成長(zhǎng)、快速消亡成為很多企業(yè)無(wú)法駕馭的成長(zhǎng)的兩方面問(wèn)題。

我們希望幫助管理者剖析清楚企業(yè)成長(zhǎng)的底層邏輯。

組織成長(zhǎng)的底層邏輯

樹(shù)樁上映出的年輪，是組織成長(zhǎng)的印記。企業(yè)同樣也有成長(zhǎng)的年輪。企業(yè)成長(zhǎng)是一種周而復(fù)始、自內(nèi)而外的變化過(guò)程。伊迪絲·彭羅斯是企業(yè)成長(zhǎng)研究領(lǐng)域的著名學(xué)者，她在1959年出版的《企業(yè)成長(zhǎng)理論》一書(shū)中系統(tǒng)地提出組織成長(zhǎng)理論，對(duì)組織成長(zhǎng)研究有深遠(yuǎn)影響。與新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)的企業(yè)靜態(tài)均衡假設(shè)不同，彭羅斯認(rèn)為企業(yè)發(fā)展總是從一種非均衡狀態(tài)到另一種非均衡狀態(tài)，決定企業(yè)成長(zhǎng)的因素在于其內(nèi)部資源組合。企業(yè)總是存在未被完全利用的內(nèi)部資源和生產(chǎn)性服務(wù)，而組織成長(zhǎng)的動(dòng)力就來(lái)源于這種資源間的非均衡性。在企業(yè)不斷的增補(bǔ)、配置資源并完善服務(wù)的過(guò)程中，組織對(duì)更多的資源和潛在服務(wù)的需求也在不斷擴(kuò)大，這種動(dòng)態(tài)循環(huán)演進(jìn)持續(xù)推動(dòng)著組織的成長(zhǎng)。

此后，管理學(xué)界對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)的理論構(gòu)建差不多停滯了下來(lái)。雖然也有大量實(shí)證研究分析人力資源、財(cái)務(wù)資源、戰(zhàn)略規(guī)劃、技術(shù)創(chuàng)新等要素對(duì)成長(zhǎng)績(jī)效的影響，但這種從單一要素視角解釋企業(yè)成長(zhǎng)的研究并不能給理論開(kāi)發(fā)太多的啟示。

在過(guò)去五、六年間，本文第一作者對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)問(wèn)題進(jìn)行了深入研究，并從成長(zhǎng)之勢(shì)的角度解釋了企業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的原因和過(guò)程。

簡(jiǎn)單而言，勢(shì)是一個(gè)物體/組織維持其運(yùn)行狀態(tài)的力量。

歐洲工商管理學(xué)院市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)教授吉恩·拉萊克教授發(fā)現(xiàn)，成長(zhǎng)業(yè)績(jī)遠(yuǎn)勝于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的企業(yè)通常具有一些共性：它們異乎尋常的高增長(zhǎng)似乎是被一種看不見(jiàn)的力量推動(dòng)著，使得這些企業(yè)有更高效的方式來(lái)保證持續(xù)增長(zhǎng)。這股力量在推動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)時(shí)無(wú)須消耗太多資源就可以自然實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手辛苦也達(dá)不到的效果，也正因?yàn)槠湎馁Y源少，所以增長(zhǎng)可以更快。在《勢(shì)效應(yīng)：如何啟動(dòng)卓越增長(zhǎng)》一書(shū)中，他稱其為超常的“勢(shì)效應(yīng)”。

勢(shì)效應(yīng)的一個(gè)典型特征就是具有自我激勵(lì)性，一旦擁有便會(huì)減少接下來(lái)資源消耗并保持非凡增長(zhǎng)的質(zhì)量。

拉萊克教授對(duì)全球最大的1000家企業(yè)1985～2004 年的營(yíng)銷(xiāo)投資行為和效果進(jìn)行了研究。根據(jù)模式差異，他把企業(yè)分成三類：苦干型（Pushers）、墨守型（Plodders）和先鋒型（Pioneers）。它們的占比分別為25%、50%和25%。

苦干型企業(yè)以傳統(tǒng)模式推動(dòng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，努力維持高的營(yíng)銷(xiāo)支出來(lái)帶動(dòng)積極增長(zhǎng)，它們20年間營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用占銷(xiāo)售收入比率的增幅最大，平均增長(zhǎng)為3%。

其次是墨守型企業(yè)，它們占樣本中的一半，營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用率在20年間保持不變，停留在中間地帶，沒(méi)有采取激烈行動(dòng)改變現(xiàn)狀。

最后是先鋒型企業(yè)，是那些大膽地反向決策的企業(yè)，它們將營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用平均降低了4%，也就是說(shuō)，先鋒型企業(yè)在營(yíng)銷(xiāo)支出上比苦干型企業(yè)節(jié)省7%。而營(yíng)銷(xiāo)是大部分企業(yè)推動(dòng)組織成長(zhǎng)的有效手段，我們可能擔(dān)心這一決定會(huì)影響企業(yè)表現(xiàn)。

實(shí)際上，20年間墨守型企業(yè)的股價(jià)下跌了28%，苦干型企業(yè)的股價(jià)漲幅恰好與道瓊斯指數(shù)漲幅相當(dāng)，對(duì)比說(shuō)明以高額的營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用積極推動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)的傳統(tǒng)方式對(duì)于增加股東價(jià)值仍然有效可行且十分重要。不可思議的是先鋒型企業(yè)的表現(xiàn)，雖然先鋒型企業(yè)的廣告支出與銷(xiāo)售收入比率在下降，但在勢(shì)效應(yīng)的推動(dòng)下他們創(chuàng)造的股東價(jià)值卻比道瓊斯指數(shù)高出80%。先鋒型企業(yè)的利潤(rùn)率和收入增長(zhǎng)率表現(xiàn)也非常具有吸引力，分別比苦干型企業(yè)高出58%和93%。相比于苦干型企業(yè)，先鋒型企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)支出更見(jiàn)成效：勢(shì)效應(yīng)使得它們利用更低的成本支出反而收獲了更高的收入增長(zhǎng)，擁有更可觀的利潤(rùn)率。這表明：成長(zhǎng)之勢(shì)的確能給企業(yè)帶來(lái)巨大的潛力，代表了一種全新的商業(yè)邏輯。企業(yè)靠?jī)?nèi)部資源的高效運(yùn)作可以開(kāi)辟推動(dòng)增長(zhǎng)的蹊徑，這樣的方式通常被譽(yù)為有機(jī)增長(zhǎng)（Organic Growth）。

以上神奇的成長(zhǎng)之勢(shì)到底應(yīng)該如何識(shí)別和構(gòu)建？我們回到中國(guó)文化，試圖尋找到答案。

中國(guó)文化對(duì)“勢(shì)”的概念和現(xiàn)象有長(zhǎng)期的觀察和思考，孕育了很多和“勢(shì)”有關(guān)的詞語(yǔ)，如“勢(shì)如破竹”、“順勢(shì)而為”、“審時(shí)度勢(shì)”，以及“強(qiáng)者造勢(shì)、智者乘時(shí)”等。

在商業(yè)實(shí)踐和企業(yè)發(fā)展中，“勢(shì)”作為一種保持變化的力量，也被看作是提升成長(zhǎng)力的關(guān)鍵?！秾O子兵法》里對(duì)“勢(shì)”有很多精彩的論述，例如“故善戰(zhàn)者，求之于勢(shì)，不責(zé)于人，故能擇人而任勢(shì)”，鼓勵(lì)將領(lǐng)們要順勢(shì)而為，這樣就可以不戰(zhàn)而勝。

《孫子兵法》也給“勢(shì)”許多形象的比喻，“勢(shì)如轉(zhuǎn)圓石于千仞之山”、“激水之疾，至于漂石者，勢(shì)也”。

勢(shì)是如何形成的？這是一個(gè)更深層次的問(wèn)題。在中國(guó)文化中，“勢(shì)”一詞經(jīng)常與“形”或“局”連在一起使用（如“形勢(shì)”或“局勢(shì)”），這里的“形”或“局”是形成勢(shì)的基礎(chǔ)。例如：《孫子兵法》的“兵勢(shì)篇”指出：“任勢(shì)者，其戰(zhàn)人也，如轉(zhuǎn)木石。木石之性，安則靜，危則動(dòng)，方則止，圓則行。故善戰(zhàn)人之勢(shì)，如轉(zhuǎn)圓石于千仞之山者，勢(shì)也”。基于以上“形”或“局”的結(jié)構(gòu)性認(rèn)知，人們就具有了“應(yīng)勢(shì)”或“造勢(shì)”的戰(zhàn)略行動(dòng)。這點(diǎn)在李零教授對(duì)《孫子兵法》的思想評(píng)述中也有精彩的描述，他總結(jié)該書(shū)及相應(yīng)的引注文獻(xiàn)中大量例子后指出“勢(shì)是藏于形后，與形相伴的東西……看得見(jiàn)的都是形，看不見(jiàn)的才是勢(shì)”。在西方文獻(xiàn)中，與“形”有關(guān)的構(gòu)型（Configuration）也被視為勢(shì)產(chǎn)生的基礎(chǔ)。

由此，我們認(rèn)識(shí)到，勢(shì)是人們有意識(shí)布局的結(jié)果。勢(shì)看似簡(jiǎn)單，其實(shí)是潛能的一部分。支持勢(shì)的所有要素都經(jīng)過(guò)了精心設(shè)計(jì)，共同指向目標(biāo)客戶；而且所有要素必須協(xié)調(diào)一致，沒(méi)有卡殼。要構(gòu)建出這樣的力量并非易事，這依賴于在一項(xiàng)決策上長(zhǎng)期、不斷迭代探索的過(guò)程。勢(shì)是累積的，它會(huì)伴隨著企業(yè)向新的效率線前沿邁進(jìn)，不斷改進(jìn)并促使企業(yè)擁有成長(zhǎng)的力量；隨著企業(yè)遠(yuǎn)超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，其發(fā)展也會(huì)加速。這好比把車(chē)開(kāi)在一個(gè)平穩(wěn)的磨合狀態(tài)之后，既有的內(nèi)在的運(yùn)動(dòng)趨勢(shì)可以保證它持續(xù)更低耗、更穩(wěn)定地運(yùn)行。

打造企業(yè)成長(zhǎng)的飛輪

以上認(rèn)識(shí)解釋了企業(yè)成長(zhǎng)深層次的理論問(wèn)題。管理者需要通過(guò)有意識(shí)的布局，打造出能夠幫助企業(yè)自小到大、周而復(fù)始的正向循環(huán)機(jī)制。例如，過(guò)去20多年間很多中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展迅猛；作為這些企業(yè)成長(zhǎng)中的一個(gè)訣竅，就是構(gòu)造在“拿地”、“開(kāi)發(fā)”、“銷(xiāo)售”三個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)上的快速轉(zhuǎn)化過(guò)程，企業(yè)各活動(dòng)環(huán)節(jié)需要以契合均衡保障資源的穩(wěn)定與可持續(xù)轉(zhuǎn)化。圖1所示的是該行業(yè)中兩家代表性企業(yè)拿地、開(kāi)發(fā)、銷(xiāo)售的年度數(shù)據(jù)，我們可以明顯看到其中企業(yè)A的三個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)間具有更好的合拍性和互補(bǔ)性，而企業(yè)B的業(yè)務(wù)活動(dòng)模式更加雜亂。事實(shí)上，企業(yè)A在2010-2018年間的平均年度增長(zhǎng)率是21.8%，企業(yè)B的平均年度增長(zhǎng)率只有1.2%，而兩家企業(yè)在2010年時(shí)的起始營(yíng)業(yè)收入是差不多的。OECD研究報(bào)告將高成長(zhǎng)企業(yè)（ High-growth Firms）定義為3年內(nèi)每年員工增長(zhǎng)超過(guò)20%的企業(yè)；弗蘭霍爾茨等學(xué)者以企業(yè)銷(xiāo)售額作為評(píng)定指標(biāo)，認(rèn)為年均增長(zhǎng)15%～25%為高成長(zhǎng)。因此，企業(yè)A可以被稱為是高成長(zhǎng)企業(yè)。

我們?cè)偃タ凑麄€(gè)房地產(chǎn)業(yè)百?gòu)?qiáng)企業(yè)的數(shù)據(jù)，這個(gè)道理同樣存在。圖2所示的是百?gòu)?qiáng)企業(yè)2008-2017年總資產(chǎn)年均增長(zhǎng)率情況，我們選取了增長(zhǎng)率占前30%的部分企業(yè)作為高成長(zhǎng)組（年均增長(zhǎng)32.5%），后30%的部分企業(yè)作為低成長(zhǎng)組（年均增長(zhǎng)8.0%），這些前30%的企業(yè)具有明顯的勢(shì)效應(yīng)，其業(yè)務(wù)活動(dòng)里都潛藏著一個(gè)“拿地→開(kāi)發(fā)→銷(xiāo)售”的快速循環(huán)鏈。

在《飛輪效應(yīng)》一書(shū)中，吉姆·柯林斯將以上“勢(shì)效應(yīng)”稱為“飛輪效應(yīng)”?？铝炙拐J(rèn)為企業(yè)要永續(xù)成長(zhǎng)的話，需要有一個(gè)像飛輪那樣持續(xù)穩(wěn)定的業(yè)務(wù)活動(dòng)循環(huán)系統(tǒng)。就像本文開(kāi)始年輪的比喻一樣，飛輪效應(yīng)可以促使企業(yè)通過(guò)“1圈、2圈、3圈…10圈…100圈…1000圈……”周而復(fù)始地運(yùn)轉(zhuǎn)，創(chuàng)造出自小而大、自弱而強(qiáng)的成長(zhǎng)過(guò)程。布拉德·斯通在《一網(wǎng)打盡》一書(shū)中這樣描述亞馬遜公司的飛輪：“貝佐斯及其管理團(tuán)隊(duì)構(gòu)建了良性的業(yè)務(wù)循環(huán)方式，并堅(jiān)信這種循環(huán)可以有力推動(dòng)他們的業(yè)務(wù)發(fā)展。這種循環(huán)方式是：以更低的價(jià)格吸引更多的顧客訪問(wèn)量，更多的訪問(wèn)量能帶來(lái)更多的銷(xiāo)售量，同時(shí)吸引更多第三方賣(mài)家支付傭金，從而使得亞馬遜能夠?qū)⑽锪髦行暮头?wù)器等固定成本分?jǐn)偨o第三方，以此確保自身獲得更多收益。并且，更高的效益使其能夠進(jìn)一步降低價(jià)格，如此周而復(fù)始。亞馬遜管理團(tuán)隊(duì)相信在飛輪的任何一部分加大投入，都能推動(dòng)飛輪的加速運(yùn)轉(zhuǎn)”。

重塑企業(yè)成長(zhǎng)之勢(shì)

對(duì)每家企業(yè)而言，管理成長(zhǎng)并非一件容易的事。能管理的是自身的行動(dòng)，管理不了的是環(huán)境。當(dāng)突然遇到類似當(dāng)前蔓延全球各地的新冠肺炎疫情（黑天鵝事件）時(shí)，我們需要讓本來(lái)快速成長(zhǎng)中的企業(yè)暫時(shí)停下來(lái)；或者等疫情緩和之后，我們又需要將停滯中的企業(yè)系統(tǒng)重新啟動(dòng)起來(lái)。

當(dāng)我們遇到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代消費(fèi)者習(xí)慣改變（灰犀牛事件）時(shí)，我們需要調(diào)整企業(yè)的成長(zhǎng)軌跡，重塑企業(yè)成長(zhǎng)之勢(shì)。此時(shí)，我們?cè)鯓硬拍茏龅侥?？我們無(wú)外乎有圖3所示的三種途徑。

其中第一種途徑如圖3“①→②”所示，即將原有商業(yè)模式從原來(lái)市場(chǎng)移植到新市場(chǎng)上去。例如，上世紀(jì)60年代的英特爾公司提出摩爾定律，即當(dāng)價(jià)格不變時(shí)集成電路上可容納的元器件數(shù)量，每隔18個(gè)月就會(huì)翻一倍，性能也會(huì)提高一倍。公司也根據(jù)摩爾定律打造出其成長(zhǎng)飛輪，用以描述各關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)上的關(guān)聯(lián)性，即“開(kāi)發(fā)客戶期待的新款產(chǎn)品→在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手趕上來(lái)前設(shè)置高價(jià)→隨著產(chǎn)量增加形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，單位成本得以降低→即使在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手壓低價(jià)格時(shí)也能獲得高額利潤(rùn)→將這些利潤(rùn)再次投入研發(fā)和下一代產(chǎn)品設(shè)計(jì)”。正是得益于以上飛輪，英特爾在存儲(chǔ)芯片業(yè)務(wù)上從初創(chuàng)公司成長(zhǎng)為一家領(lǐng)先企業(yè)。

然而到了80年代，企業(yè)遇到了麻煩。此時(shí)整個(gè)行業(yè)出現(xiàn)了惡性競(jìng)爭(zhēng)，曠日持久的殘酷競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致存儲(chǔ)芯片的價(jià)格再也無(wú)法提升。此刻英特爾需要怎樣重新塑造成長(zhǎng)之勢(shì)？經(jīng)過(guò)慎重考慮，公司管理層做出一個(gè)決定：果斷決定停止在存儲(chǔ)芯片上的所有業(yè)務(wù)，將以上飛輪模式從原來(lái)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域搬到微處理器產(chǎn)品領(lǐng)域中，幫助企業(yè)抓住二次成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)之風(fēng)。

當(dāng)吉姆·柯林斯詢問(wèn)英特爾當(dāng)初如何做出退出存儲(chǔ)芯片業(yè)務(wù)的決策時(shí)，安迪·格魯夫解釋道：“從飛輪的結(jié)構(gòu)來(lái)看，英特爾公司從存儲(chǔ)芯片業(yè)務(wù)向微處理器業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型并不是突然的斷裂，也不是突兀地創(chuàng)造另一個(gè)新的飛輪，它其實(shí)只是將驅(qū)動(dòng)飛輪的動(dòng)力從存儲(chǔ)芯片逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槲⑻幚砥鞫?。”可以設(shè)想，如果公司在退出存儲(chǔ)芯片市場(chǎng)時(shí)就拋棄了原有飛輪，就很難進(jìn)入微處理器產(chǎn)品帶來(lái)的藍(lán)海市場(chǎng)。

然而，當(dāng)企業(yè)遇到的問(wèn)題不是來(lái)自產(chǎn)品而是來(lái)自商業(yè)模式問(wèn)題時(shí)，它們就必須走出舒適區(qū)，想辦法在原來(lái)市場(chǎng)或新市場(chǎng)上構(gòu)建出新的飛輪，即圖3中路徑“①→③”或“①→④”所示。

2015年的樊登讀書(shū)就面臨這樣的問(wèn)題：當(dāng)時(shí)已成立兩年的樊登讀書(shū)會(huì)用戶規(guī)模增長(zhǎng)較為緩慢，至2015年時(shí)，尚不足10萬(wàn)讀者。反觀其他同行：2013年喜馬拉雅上線移動(dòng)客戶端，進(jìn)軍移動(dòng)音頻市場(chǎng)，采用免費(fèi)模式，不到兩年間就快速吸納了兩億用戶。羅振宇在2012年推出免費(fèi)的知識(shí)型視頻節(jié)目《羅輯思維》，不到一年時(shí)間播放量超過(guò)3000萬(wàn)，同名微信公眾號(hào)關(guān)注人數(shù)超過(guò)110萬(wàn)。“羊毛出在狗身上，豬來(lái)買(mǎi)單”，這成為當(dāng)時(shí)互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的一句經(jīng)典臺(tái)詞：以免費(fèi)開(kāi)路，待積累起龐大的用戶群體和穩(wěn)定的消費(fèi)習(xí)慣后，再通過(guò)開(kāi)發(fā)衍生產(chǎn)品或廣告等其他增值服務(wù)來(lái)實(shí)現(xiàn)盈利。

繼續(xù)堅(jiān)持收費(fèi)還是采用免費(fèi)模式？這成為樊登、郭俊杰等讀書(shū)會(huì)創(chuàng)立人面臨的一次重大抉擇。

此時(shí)，管理者并沒(méi)有盲從所謂的互聯(lián)網(wǎng)思維，而是對(duì)該模式背后的根本假設(shè)進(jìn)行質(zhì)問(wèn)：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是否徹底否定了傳統(tǒng)的代理渠道模式？

回答是否定的，他們的一個(gè)簡(jiǎn)單邏輯就是：“既然寶潔可以通過(guò)線下代理模式將洗衣粉賣(mài)出去，為什么我們不可以采用這種方式推廣樊登讀書(shū)APP；相比洗衣粉，讀書(shū)會(huì)的成本更低，利潤(rùn)更高”。他們意識(shí)到，傳統(tǒng)代理渠道模式的問(wèn)題并不出在代理本身，而是與代理渠道有關(guān)的庫(kù)存上，而這點(diǎn)恰恰是樊登讀書(shū)的優(yōu)勢(shì)，因?yàn)樗麄兊漠a(chǎn)品不需要庫(kù)存、也不擔(dān)心過(guò)期。這點(diǎn)才是他們建立創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)最重要的反脆弱性基礎(chǔ)。

想清楚這些問(wèn)題之后，樊登讀書(shū)延續(xù)每年收費(fèi)365元的模式，同時(shí)加大在渠道和授權(quán)點(diǎn)建設(shè)上的步伐。很快，讀書(shū)會(huì)用戶規(guī)模在2016年3月突破10萬(wàn)大關(guān)后，增長(zhǎng)明顯提速，2016年底用戶達(dá)100萬(wàn)人，2018年底超1300萬(wàn)，當(dāng)前用戶數(shù)已達(dá)3608萬(wàn)人。更為重要的，他們打破了所謂“羊毛必須出在狗身上”的互聯(lián)網(wǎng)思維，打造出一個(gè)通過(guò)收費(fèi)進(jìn)而盈利的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代新飛輪。

紅星美凱龍的成長(zhǎng)之勢(shì)

紅星美凱龍公司創(chuàng)立之前，創(chuàng)立人車(chē)建興只是在常州、鎮(zhèn)江、西安等地做些木工活，1986年他借資600元?jiǎng)?chuàng)辦了一家手工作坊，開(kāi)始制作新款家具。得益于“前店后廠”的經(jīng)營(yíng)模式，車(chē)建興在23歲時(shí)就賺得了人生的第一桶金，并在1992年創(chuàng)辦紅星家具城，踏上了紅星美凱龍的創(chuàng)業(yè)歷程。

1992至1996年期間，他先后在滬寧一線創(chuàng)辦了南京、無(wú)錫、蘇州、南通、揚(yáng)州、鎮(zhèn)江等近20家紅星家具城。意想不到的是，到1996年，紅星美凱龍24家連鎖店中有14家出現(xiàn)不同程度的虧損。于是車(chē)建興決定重組配置商場(chǎng)資源，從“渠道”定位轉(zhuǎn)向“平臺(tái)”，引入歐美連鎖Shopping Mall模式，1996年率先在揚(yáng)州實(shí)施“品牌捆綁式”經(jīng)營(yíng)。這奠定了紅星美凱龍初期的商業(yè)模式基礎(chǔ)。2000年，第一家以“紅星美凱龍”為品牌的商場(chǎng)在上海真北路開(kāi)業(yè)，這一里程碑標(biāo)志著紅星美凱龍走上了連鎖品牌的擴(kuò)張道路，同時(shí)在全國(guó)率先推出“所有售出商品，由紅星美凱龍負(fù)全責(zé)”的服務(wù)，高品質(zhì)的用戶服務(wù)成為紅星美凱龍區(qū)別對(duì)手的重要特征。

而此時(shí)，中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)正處于快速發(fā)展時(shí)期，紅星美凱龍?jiān)谝欢€城市的購(gòu)地和商業(yè)開(kāi)發(fā)也體現(xiàn)出明顯的先動(dòng)優(yōu)勢(shì)，穩(wěn)定的土地溢價(jià)和商場(chǎng)租金為企業(yè)提供了滾動(dòng)開(kāi)發(fā)的穩(wěn)定收入保證，這形成了如圖4所示的公司發(fā)展第一階段的所謂“重資產(chǎn)運(yùn)行模式”。

然而，2005年前后，整個(gè)產(chǎn)業(yè)環(huán)境發(fā)生著一些改變。以居然之家為代表的一批競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開(kāi)始以“加盟商場(chǎng)、租賃經(jīng)營(yíng)”等模式在全國(guó)迅速擴(kuò)張，完全采取自營(yíng)商場(chǎng)擴(kuò)展的“重資產(chǎn)運(yùn)行模式”面臨強(qiáng)大的資金壓力?；貞?yīng)這些變化，紅星美凱龍決定從以往“重資產(chǎn)模式”開(kāi)始轉(zhuǎn)向于“輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式”。如圖4所示，公司通過(guò)輸出品牌和管理經(jīng)驗(yàn)，獲得商場(chǎng)委托建設(shè)和管理的各項(xiàng)短期收益，支持企業(yè)快速擴(kuò)展的需要，使得企業(yè)能夠快速進(jìn)入全國(guó)更廣泛的二三線城市，反過(guò)來(lái)這也使得企業(yè)的平臺(tái)變得更有實(shí)力。

第二階段的發(fā)展，也使得紅星美凱龍以往依賴于土地資源的優(yōu)勢(shì)開(kāi)始轉(zhuǎn)向于對(duì)品牌資源的依賴。

2014年以來(lái)，中國(guó)社會(huì)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型加速，越來(lái)越多的消費(fèi)者開(kāi)始將產(chǎn)品購(gòu)買(mǎi)轉(zhuǎn)移到線上?！扒ъ淮钡南M(fèi)觀念也在發(fā)生一些變化，他們不愿意到商場(chǎng)來(lái)逛一整天地進(jìn)行詢品和詢價(jià)，他們更喜歡進(jìn)行網(wǎng)上搜尋和訂貨，“人找貨”的時(shí)代正在逐漸過(guò)去。以往業(yè)主家里裝修時(shí)由于對(duì)施工過(guò)程不放心，經(jīng)常需要待在工地上來(lái)監(jiān)督。而當(dāng)前這樣的觀念也在改變，企業(yè)提出的長(zhǎng)期服務(wù)保障會(huì)使得他們覺(jué)得監(jiān)工會(huì)有點(diǎn)多余。一家裝修公司在給業(yè)主做完家裝的隱蔽工程之后，數(shù)次打電話邀請(qǐng)業(yè)主來(lái)看看。但這位90后業(yè)主的回答是：“為什么要讓我來(lái)看？你們反正最后做完了，交鑰匙給我“所見(jiàn)即所得”不就行了嗎？”

值此形勢(shì)，紅星美凱龍集團(tuán)也在思考未來(lái)的布局。2016年時(shí)企業(yè)提出“1001”戰(zhàn)略，即建設(shè)1000家家居商場(chǎng)，建設(shè)1個(gè)泛家消費(fèi)服務(wù)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)。企業(yè)提出“為顧客創(chuàng)享家居之美”的愿景，倡導(dǎo)企業(yè)給用戶不是賣(mài)一個(gè)沙發(fā)或桌子，而是一種生活方式。

如圖5所示，為了實(shí)現(xiàn)以上戰(zhàn)略和愿景，企業(yè)必須打造一個(gè)基于個(gè)性化服務(wù)的新飛輪。企業(yè)投資一項(xiàng)黑科技“設(shè)計(jì)云”，幫助用戶利用設(shè)計(jì)軟件自主DIY進(jìn)行家居設(shè)計(jì)，通過(guò)簡(jiǎn)單的幾個(gè)問(wèn)題回答就能了解其生活方式。同時(shí)，系統(tǒng)也引入智能化算法，逐漸探尋最適合中國(guó)人、最適合年輕一代的人的設(shè)計(jì)理念和方案。

系統(tǒng)也引入一些游戲規(guī)則來(lái)調(diào)動(dòng)用戶參與設(shè)計(jì)的興趣，例如在用戶自主設(shè)計(jì)完以后，系統(tǒng)可以給他/她自動(dòng)打分，就像玩游戲一樣，“恭喜您！您的設(shè)計(jì)達(dá)到85分，高于全國(guó)85%的設(shè)計(jì)師水平！”。通過(guò)直接交互，讓用戶感受到更多的樂(lè)趣與體驗(yàn)感，公司也鼓勵(lì)企業(yè)管理層和員工以發(fā)紅包方式激勵(lì)用戶。

當(dāng)然，用戶參與設(shè)計(jì)也意味著企業(yè)內(nèi)部流程的改變。企業(yè)必須建立以用戶指令為驅(qū)動(dòng)的內(nèi)部采購(gòu)、加工和交付的快速反應(yīng)流程，這就需要每位員工都具有用戶導(dǎo)向的思維意識(shí)。

作為正向循環(huán)，通過(guò)以上與用戶建立的零距離的交互方式，企業(yè)可以反過(guò)來(lái)提升商戶黏性，強(qiáng)化紅星美凱龍的平臺(tái)能力。

如圖5所示，以上轉(zhuǎn)型會(huì)使得企業(yè)進(jìn)入家居產(chǎn)業(yè)的上游市場(chǎng)，建立以“知識(shí)資源”為核心的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

當(dāng)然，以上轉(zhuǎn)型也會(huì)面臨來(lái)自文化、結(jié)構(gòu)等方面的阻力，企業(yè)以往成功的招商引流、建賣(mài)場(chǎng)、建渠道等經(jīng)驗(yàn)和能力在這個(gè)階段反而可能會(huì)成為變革的阻礙。這是企業(yè)無(wú)法回避的成長(zhǎng)挑戰(zhàn)，而組織每一輪的成長(zhǎng)也都是在突破這樣的約束中迸發(fā)出新的生機(jī)和活力。

結(jié)束語(yǔ)

《愛(ài)麗絲夢(mèng)游仙境》的“紅桃皇后”曾給愛(ài)麗絲講過(guò)這樣一句話：“親愛(ài)的，在這個(gè)地方，你必須不停地奔跑，才能留在原地；而如果你想到哪個(gè)地方去，你必須加倍努力才行”。這句看似矛盾的話其實(shí)反映了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)，企業(yè)成長(zhǎng)中也同樣存在所謂的“紅桃皇后”效應(yīng)。企業(yè)需要與對(duì)手和環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)，不斷設(shè)計(jì)和重塑自己的成長(zhǎng)之勢(shì)。在這過(guò)程中，企業(yè)也要學(xué)會(huì)在成長(zhǎng)的“不可能三角形”中掌握好平衡，在快速增長(zhǎng)中把握好控制閥。

過(guò)去這些年間，我們發(fā)現(xiàn)每家企業(yè)在成長(zhǎng)之中都會(huì)面臨“規(guī)模”、“利潤(rùn)”和“控制”三者之間的矛盾，這是企業(yè)成長(zhǎng)中不可能同時(shí)實(shí)現(xiàn)的三個(gè)目標(biāo)。這意味著企業(yè)不可能讓自己的規(guī)模成長(zhǎng)最快、利潤(rùn)最高，同時(shí)又實(shí)現(xiàn)質(zhì)量、過(guò)程或財(cái)務(wù)的有效控制。對(duì)于每家企業(yè)來(lái)說(shuō)，管理者要學(xué)會(huì)在不同的階段中做好平衡。這些也都是在這個(gè)快速變化時(shí)代，管理者需要掌握的成長(zhǎng)技能。

本文受?chē)?guó)家自然科學(xué)基金重點(diǎn)項(xiàng)目（71432005，“變革環(huán)境下中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)行為研究”）資助，特此致謝！