王子陽 魏 煒 朱武祥 廖靜秋

(1. 清華大學經濟管理學院; 2. 北京大學匯豐商學院)

1 研究背景與研究問題

數(shù)字化轉型是指企業(yè)將新型數(shù)字技術應用于經營過程，實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅動的經營決策。移動互聯(lián)網(wǎng)時代，大量消費行為轉至線上，線下商業(yè)形態(tài)競爭力下降，數(shù)字化轉型成為其生存和發(fā)展的必然選擇。2020年新冠肺炎疫情加劇了傳統(tǒng)企業(yè)的困境，數(shù)字化轉型需求更為迫切。但由于這些企業(yè)的數(shù)字化基礎普遍較差，企業(yè)管理者對于如何數(shù)字化的認知程度較低，導致大部分企業(yè)的數(shù)字化轉型嘗試都面臨挑戰(zhàn)(1)見https://hbr.org/2018/03/why-so-many-high-profile-digital-transformations-fail。。此外，以往企業(yè)在數(shù)字化轉型過程中更多關注的是信息系統(tǒng)的構建與應用，包括業(yè)務流程信息化、運營系統(tǒng)與IT外包[1]；而隨著互聯(lián)網(wǎng)技術、通信技術與大數(shù)據(jù)技術的顯著進步，企業(yè)漸漸意識到數(shù)字化轉型不只是一種信息技術手段，更是一種提升競爭力的戰(zhàn)略框架[2]。從戰(zhàn)略高度上看待企業(yè)數(shù)字化轉型過程，可將問題細化為3個方面：①如何規(guī)劃數(shù)字化轉型的起點、路徑與階段；②如何有效實施并落地數(shù)字化轉型；③如何設置數(shù)字化階段目標從而實現(xiàn)最大化的投入產出比。本研究將這幾個問題總結為數(shù)字化轉型的路徑、實施維度和效果評價。

天虹數(shù)科商業(yè)股份有限公司(以下簡稱天虹)原是一家線下零售企業(yè)，其數(shù)字化轉型過程有較強的代表性及研究價值。首先，天虹從超市前端銷售環(huán)節(jié)的數(shù)字化開始，逐步搭建起智能化的前端和中后臺，并基于此打通了供應鏈和財務等部門業(yè)務。在此基礎上，其數(shù)字化范疇并沒有局限在企業(yè)內部，而是將供應商、品牌商與用戶等利益相關者加入到數(shù)字化平臺的建設中，重構利益相關者及其交易結構，提升生態(tài)系統(tǒng)的價值創(chuàng)造能力。以疫情期間的數(shù)據(jù)為例，天虹依托其耕耘多年的數(shù)字化生態(tài)，使用數(shù)字化手段有效組織協(xié)調了品牌方、配送方、供應鏈端、金融端等多方利益主體，實現(xiàn)了超市到家、百貨到家等線上業(yè)務的不間斷服務，取得了全國線上訂單數(shù)6倍增長的成績。

現(xiàn)有數(shù)字化的理論研究更多討論企業(yè)數(shù)字化轉型的驅動因素及數(shù)字化為企業(yè)帶來的價值。驅動因素方面，新一代數(shù)字技術、消費者行為改變、行業(yè)競爭模式、新型商業(yè)模式等要素能夠驅動傳統(tǒng)企業(yè)的數(shù)字化轉型[3,4]；企業(yè)則可以通過業(yè)務活動重塑實施數(shù)字化轉型，并在產品層面利用用戶反饋數(shù)據(jù)形成多樣化與創(chuàng)新[5]。數(shù)字化轉型價值的研究成果包括：在供應鏈層面利用數(shù)據(jù)大幅激活供應鏈的敏感性，提高運營效率[6]；實現(xiàn)組織管理去中介化[7]；降低搜索成本、議價成本和監(jiān)督成本，促進產業(yè)專業(yè)化分工[8]；提高實體企業(yè)運營效率以及跨時空的資源匹配效率[9]。

目前，現(xiàn)有文獻對數(shù)字化轉型路徑研究主要聚焦于某項單獨的措施，缺少全面且系統(tǒng)的研究。本研究認為，企業(yè)數(shù)字化轉型不是簡單地開發(fā)和升級IT管理系統(tǒng)與業(yè)務信息系統(tǒng)，而是涉及企業(yè)多維度的調整，會伴隨著業(yè)務活動重塑、管理活動重組、生態(tài)主體選擇及其交易結構重構。根據(jù)ZOTT等[10]的研究，企業(yè)的業(yè)務活動系統(tǒng)及其治理結構屬于商業(yè)模式的問題。RAPPA[11]也認為，企業(yè)在產業(yè)鏈上的重新設計同屬于商業(yè)模式問題。魏煒等[12]則將商業(yè)模式定義為“業(yè)務活動的分工及利益相關者的交易結構”，其更進一步關注了企業(yè)與生態(tài)主體間的“交易”要素，從交易主體、交易內容與收益分配幾個方面解析企業(yè)的經營方式。由此可知，數(shù)字化轉型會引起企業(yè)商業(yè)模式的重新設計，應考慮從商業(yè)模式視角研究數(shù)字化問題。

相比于組織視角和戰(zhàn)略視角，商業(yè)模式視角豐富了數(shù)字化研究的理論范疇。組織視角更多關注組織適配性的問題，但缺少對企業(yè)外部生態(tài)適配性問題的探討。企業(yè)大量的數(shù)據(jù)來自于與外部利益相關者的交易過程，若忽略數(shù)據(jù)對于這部分交易的影響則無法有效提升數(shù)字化效果。戰(zhàn)略視角缺少了對企業(yè)業(yè)務活動的微觀分析，數(shù)字化過程不僅會優(yōu)化單體業(yè)務活動的效率；同時，可能帶來業(yè)務活動在焦點企業(yè)內各部門與利益相關者間的重新分工。商業(yè)模式視角則可更精準地分析企業(yè)業(yè)務分工及與生態(tài)各方的交易行為，從而更全面地刻畫數(shù)字化轉型過程，從更細的顆粒度梳理出企業(yè)數(shù)字化路徑。

除了提出商業(yè)模式視角是數(shù)字化研究的重要基礎，本研究還認為數(shù)字化過程中的商業(yè)模式創(chuàng)新并不是獨立的存在，其與企業(yè)各時期的戰(zhàn)略設計及組織變革行為是相互耦合且相互推進的關系。鑒于此，本研究將進一步分析商業(yè)模式、戰(zhàn)略與組織這3個維度的變革在數(shù)字化各階段發(fā)揮的角色，以期更好地指導企業(yè)數(shù)字化全周期各維度的數(shù)字化設計，探究三者之間的理論聯(lián)系。

2 研究方法與研究設計

2.1 研究方法

本研究采用單案例縱向研究法，主要原因在于：①案例研究適用于探索現(xiàn)象背后的理論或規(guī)律，能夠展示更為豐富的細節(jié)；②縱向案例研究有助于理解事物變化過程。數(shù)字化轉型過程往往需要經歷多個階段，對同一企業(yè)不同時期的數(shù)字化實踐研究則有利于理解這一過程。

2.2 案例選擇

本研究采用理論抽樣原則[13]，以天虹的數(shù)字化轉型為研究對象，研究時段為2013～2020年。案例選取主要基于以下原因：①自1984年成立以來，天虹通過深耕價值鏈及專業(yè)高效的運營，連續(xù)多年入圍中國連鎖百強企業(yè)；②天虹率先突破傳統(tǒng)購物模式，擁抱數(shù)字科技，成功實現(xiàn)了數(shù)字化轉型。其經驗和思想對行業(yè)內其他企業(yè)的數(shù)字化轉型具有很好的參考價值。選取該時段的主要原因在于：2013年，正值移動互聯(lián)技術飛速發(fā)展，天虹率先利用數(shù)字化手段布局全渠道，逐步形成以自身為焦點，覆蓋行業(yè)價值鏈的數(shù)字化生態(tài)；2020年，在新冠疫情倒逼企業(yè)進行數(shù)字化轉型的關鍵時期，天虹憑借其技術資源及流量積累，大力發(fā)展本地電商，實現(xiàn)逆勢增長。基于此，研究這一時段能夠較為完整地理解天虹的數(shù)字化轉型過程及成果。

2.3 數(shù)據(jù)收集

本研究課題組從2015年開始長期跟蹤并參與到天虹的數(shù)字化轉型與商業(yè)模式設計中，期間多次同該企業(yè)的董事長等管理層成員進行訪談，對其轉型過程擁有深入且全面的了解。本研究除收集其中記錄嚴謹、近期的正式訪談與現(xiàn)場考察數(shù)據(jù)外，還收集了相關二手資料進行補充(見表1)。

表1 案例資料來源

一手資料來源主要是企業(yè)內部人員訪談，訪談時間跨度為2019年7月～2020年5月。訪談對象包括天虹的董事長、副總經理、戰(zhàn)略部總監(jiān)、數(shù)字化經營中心總經理、前臺業(yè)務人員及品牌商。訪談內容主要包括企業(yè)數(shù)字化轉型過程的階段劃分及其所遇到的困境、企業(yè)數(shù)字化轉型所覆蓋的變革范圍、企業(yè)數(shù)字化轉型的改革順序以及迭代目的、企業(yè)數(shù)字化轉型收獲的效果、天虹數(shù)字化轉型與同業(yè)的比對等。本研究共進行了4輪9次共計36小時訪談，整理訪談稿近10萬字，保證了一手數(shù)據(jù)收集的豐富和全面性。二手資料來源包括：公開報告、新聞報道、學術資料和企業(yè)公開資料。

2.4 數(shù)據(jù)分析

本研究采取編碼研究方法，數(shù)據(jù)分析的實施步驟如下：首先，由多名課題組成員整合、研讀訪談記錄與數(shù)據(jù)檔案，通過文本分析提取天虹數(shù)字化轉型過程中的關鍵概念并列出事實援引，主要涉及數(shù)字化背景、數(shù)字化設計、數(shù)字化行為及結果的相關概念。其次，在文獻指引下，多名課題組成員相互核對和討論各自結果，分階段將案例中的關鍵概念進行初步的梳理篩選并標簽化。進一步對于標簽化的關鍵詞進行歸納總結，提煉出二級編碼與一級編碼關鍵概念。最后，在反復與理論和數(shù)據(jù)對話后，逐步對關鍵概念進行合并且構建聯(lián)系，形成描述企業(yè)數(shù)字化路徑與維度的理論模型。本研究在該模型經過數(shù)據(jù)內反復檢驗與受訪者確認后得出研究結果，共提煉3個一級編碼概念，7個二級編碼概念與41個不重復的標簽化概念。具體編碼內容見下文。

本研究采取多種方式保證研究的信度與效度：①在訪談中遵循三角檢驗原則，訪談問題均在3個部門的受訪者間展開，形成相互驗證，并與受訪者核實；②采取開放性訪談、半結構化訪談、實地考察、內部資料、二手資料等多種來源的資料與數(shù)據(jù)進行交叉驗證；③運用復制邏輯將初始案例研究結論應用到解釋同行業(yè)數(shù)字化企業(yè)中，保證研究的外部效度。

2.5 研究思路

為展現(xiàn)企業(yè)數(shù)字化轉型過程中面臨的共性問題，凝練企業(yè)家指導思想，本研究擬采用以下研究思路：①梳理天虹的數(shù)字化轉型各階段對應的外部環(huán)境與挑戰(zhàn)；②從商業(yè)模式視角分析各階段應對挑戰(zhàn)的思路和手段，根據(jù)前期文獻閱讀與訪談調研，主要圍繞戰(zhàn)略、商業(yè)模式與組織3個方面梳理信息；③將同一階段與不同階段的縱向數(shù)字化轉型思想、以及同一時期同行業(yè)不同企業(yè)的橫向數(shù)字化轉型思想進行比較，驗證企業(yè)家思想的合理性和有效性；④運用圖表將數(shù)據(jù)與理論對話，分析梳理天虹數(shù)字化轉型進程的總體指導思想。

根據(jù)上述研究思路，全文從6個環(huán)節(jié)展開(見圖1)：①環(huán)節(jié)1，提出線下商業(yè)體遇到的企業(yè)家管理實踐問題，并提煉出數(shù)字化維度與路徑設計兩個理論研究問題；②環(huán)節(jié)2，描述案例研究方法與全文研究思路；③環(huán)節(jié)3，梳理天虹各發(fā)展階段遇到的問題與相應解決方案；④環(huán)節(jié)4，分別提煉天虹在數(shù)字化維度與路徑設計兩方面的管理思想；⑤環(huán)節(jié)5，將天虹管理思想上升到理論高度，提出貢獻；⑥環(huán)節(jié)6，提煉研究結論以及給同業(yè)帶來的管理啟示。

圖1 研究思路

3 天虹數(shù)字化轉型過程與階段描述

3.1 案例公司簡介與數(shù)字化轉型階段劃分

天虹始創(chuàng)于1984年，目前已經成為華南地區(qū)最大的零售商之一。由于面臨線上電商的影響與顛覆威脅，自2013年開始，天虹開啟數(shù)字化進程。2014年下半年開始逐步構建技術團隊以順應消費升級，從商業(yè)模式角度提升整體價值鏈性能”的基本思想為綱，天虹從超市電商開始，到全渠道數(shù)字化戰(zhàn)略，再到數(shù)字化生態(tài)開放與眾多百貨品牌商實現(xiàn)私域流量共享，不斷提升數(shù)字化經營能力，走出了一條可供行業(yè)參考的數(shù)字化轉型路徑。2020年初的新冠疫情成為天虹數(shù)字化的閱兵檢驗式，“百貨專柜到家業(yè)務”飛速發(fā)展、銷售數(shù)據(jù)逆勢增長，天虹也成為數(shù)字化轉型的標桿企業(yè)。

不同學者從多個視角研究了天虹的數(shù)字化轉型進程。例如，從內外部環(huán)境感知及技術吸收能力角度探討企業(yè)轉型驅動要素；將數(shù)字化成功原因總結為資源、流程和組織之間的互動發(fā)展[14]；或是分析其O2O全渠道建設對價值主張、價值制造、價值傳遞和價值獲取等商業(yè)模式關鍵要素的影響[15]?？傮w而言，天虹的數(shù)字化轉型的主要做法與亮點集中在戰(zhàn)略、商業(yè)模式與組織等方面。

一言以蔽之，天虹的數(shù)字化轉型體現(xiàn)出了從單一業(yè)務數(shù)字化到多業(yè)務整合，從企業(yè)自身數(shù)據(jù)應用到生態(tài)共享的階段性發(fā)展過程。本研究將天虹的數(shù)字化轉型進程劃分為4個階段(見表2)：①階段1，指2013～2015年的探索嘗試階段，即天虹嘗試外包開發(fā)數(shù)字化中臺系統(tǒng)，但以失敗告終；②階段2，指2015～2016年的單點突破階段，即天虹聚焦于銷售業(yè)務，實現(xiàn)從線上渠道搭建、數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)應用到變現(xiàn)的單一業(yè)務數(shù)字化；③階段3，即2016～2018年的整合打通階段，即天虹將采購、銷售、營銷等多業(yè)務的數(shù)據(jù)系統(tǒng)整合打通，綜合驅動決策；④階段4，指2018年至今的生態(tài)互聯(lián)階段，即天虹將流量資源與技術能力對外輸出，與生態(tài)中的利益相關者共享平臺。

表2 天虹數(shù)字化轉型階段

表3 探索階段編碼范疇及事實證據(jù)舉例

3.2 階段1：探索嘗試

3.2.1面臨的挑戰(zhàn)

2012年，隨著智能手機和移動支付業(yè)務的興起，線上電商發(fā)展迅速，傳統(tǒng)百貨、購物中心等線下零售行業(yè)面臨的壓力與日俱增。天虹2012年的年報顯示，營業(yè)額增速與營業(yè)利潤增速分別為2011年同期的三分之一和五分之一；同時，經營現(xiàn)金流自2008年以來首次下滑，門店擴張速度也明顯下降。此外，隨著房地產市場走高，傳統(tǒng)線下百貨面臨的經營成本日益提高。盡管天虹提出了“輕量級擴張”的策略，但仍然面臨著極大的經營壓力。

3.2.2解決思路及教訓

為應對電商沖擊，天虹提出新的戰(zhàn)略設計，決定擁抱線上平臺，實現(xiàn)從業(yè)務、管理到企業(yè)文化的全方位轉型。并通過一系列商業(yè)模式設計與組織匹配措施進行戰(zhàn)略的落地。本階段企業(yè)數(shù)字化行為編碼分析內容見表3。

在商業(yè)模式方面，天虹計劃通過全渠道模式構建打通線上的電商業(yè)務，但受限于自身技術能力不足，內部沒有數(shù)字化人才，零售行業(yè)也沒有可借鑒的成功案例，天虹選擇與第三方數(shù)字化服務企業(yè)合作進行全渠道中臺設計、系統(tǒng)開發(fā)與移動前端開發(fā)，但收效甚微。這主要是由于第三方企業(yè)對零售場景的認知不足，缺少相應的技術積累與經驗，且天虹的需求比較超前，起初便想做基于中臺的數(shù)字化系統(tǒng)，難以與第三方技術匹配。雖然天虹此階段打造的數(shù)字化中臺失敗，但其積累了數(shù)字化經驗，改變了數(shù)字化轉型的認知：即企業(yè)數(shù)字化轉型不只是重金打造數(shù)字化工具，而是要與業(yè)務、組織和商業(yè)模式變革相結合。

組織方面，天虹調整組織架構，著手組建內部技術團隊，圍繞移動互聯(lián)網(wǎng)架構促進組織與數(shù)字化業(yè)務的匹配；同時，天虹嘗試統(tǒng)一組織文化，聘請各大商學院學者，講授了40多堂數(shù)字化轉型課程，開啟企業(yè)數(shù)字化的心智，統(tǒng)一全員的數(shù)字化意識。

3.3 階段2：單點突破

3.3.1面臨的挑戰(zhàn)

2015年，天虹通過開設數(shù)字化轉型課程，在集團內部形成了一定的數(shù)字化認知共識，但仍然面臨數(shù)字化實施層面的困難。具體表現(xiàn)在以下3個方面：①內部缺乏數(shù)字化人才，外部可合作的技術公司又缺乏對零售業(yè)務的理解；②作為上市公司，天虹難以投入較大量的資金進行系統(tǒng)的數(shù)字化建設；③不同部門存在利益沖突，例如將商品上架到線上，一定程度上會對線下業(yè)態(tài)的銷售額產生負面影響。

3.3.2解決思路

本階段，天虹繼續(xù)致力于實現(xiàn)全渠道數(shù)字化的戰(zhàn)略設計，并在全渠道的入口搭建與引流布局等方面實現(xiàn)戰(zhàn)略落地，解決布局線上業(yè)態(tài)的相關痛點。其解決問題的主要思路可以歸納為兩個方面(見表4)：①商業(yè)模式變革。從銷售環(huán)節(jié)開始，鋪設線上渠道，打造會員系統(tǒng)，積累用戶數(shù)據(jù)，實現(xiàn)數(shù)字化單點突破。天虹自2015年開始將銷售環(huán)節(jié)作為數(shù)字化轉型的試點，組建內部技術團隊開發(fā)基于移動互聯(lián)網(wǎng)架構的“天虹APP”，開啟線上線下多渠道銷售模式。 “天虹APP”除了作為線上銷售工具，還同時作為用戶運營及數(shù)據(jù)收集的工具，天虹借此積累了兩千萬的用戶會員數(shù)據(jù)，利用數(shù)據(jù)驅動選品等決策，進一步開拓“天虹到家”等電商新業(yè)務。②組織變革。2016年，天虹成立數(shù)字化運營中心，一方面，協(xié)助管理層進行數(shù)字化相關決策；另一方面，作為職能部門統(tǒng)籌線上線下的整體數(shù)字化變革和運營，包括綜合評估數(shù)字化投入成本、業(yè)務變革風險、數(shù)字化與業(yè)務結合后的整體收益，以及企業(yè)自身資源能力等，實現(xiàn)由上而下的數(shù)字化運營能力改造。除此之外，天虹對全國各線下實體門店進行培訓、巡講與痛點解決，逐步解決門店面臨的運營痛點，克服了轉型過程中的組織慣性。

表4 單點突破階段編碼范疇及事實證據(jù)舉例

相比之下，實力更加雄厚的萬達公司，在最初數(shù)字化轉型過程中沒有選擇單點突破，而是重金打造功能全面的線上電商體系。這種方式在沒有明確產出的狀況下大幅增加了企業(yè)的負擔；此外，沒有根據(jù)新的電商體系進行業(yè)務流程重構，導致線上業(yè)務與線下業(yè)務互縛，這兩個方面大幅延緩了萬達的數(shù)字化進程。而天虹采用小步快跑方式，在單一業(yè)務的數(shù)字化中實現(xiàn)盈利，堅定了企業(yè)數(shù)字化決心，為下一步數(shù)字化轉型打下堅實基礎。

3.4 階段3：多業(yè)務整合打通

3.4.1面臨的挑戰(zhàn)

2016年，天虹基本完成了線上渠道的搭建，積累了一批通過線上商城消費的用戶會員。但是，新渠道的拓展也帶來一系列的問題。例如，通過線上商城消費的用戶投訴反映物流速度太慢，常常遇到缺貨、斷貨等情況。這說明，雖然線上業(yè)務已經打通，但用戶消費體驗較差，配套服務沒有跟上。此外，天虹積累的用戶數(shù)據(jù)仍處于閑置狀態(tài)，尚未與其他業(yè)務活動打通，利用率低。已有的數(shù)據(jù)僅在線上小部分客戶留存的過程中起到作用。如何轉化、留存線下門店用戶，也是天虹這一階段不得不考慮的問題。

3.4.2解決思路

本階段，天虹的戰(zhàn)略設計是將多個已經實現(xiàn)數(shù)字化的業(yè)務數(shù)據(jù)系統(tǒng)整合，實現(xiàn)全鏈路數(shù)字化，獲取數(shù)據(jù)耦合價值(見表5)。其主要實現(xiàn)的目標有以下兩個：①轉化線下流量，與線上流量打通，打造更具潛力的“雙流量池”；②將已進行數(shù)字化的不同業(yè)務環(huán)節(jié)進行數(shù)據(jù)整合。該階段天虹在商業(yè)模式變革上的做法如下。

表5 多業(yè)務整合打通階段編碼范疇及事實證據(jù)舉例

(1)線下門店數(shù)字化轉型，提高線上線下獲客能力2016年下半年開始，天虹對其線下實體門店進行改造，先后推出了智慧停車、自助買單等措施。這些線下實體門店改造均布局在關鍵的用戶觸點上，提高用戶的消費體驗和運營效率，更重要的是將線下用戶轉變?yōu)樘旌绲臄?shù)字會員，從而形成與線上流量實現(xiàn)整合打通的雙流量池，將單棲用戶轉為復購更高、數(shù)據(jù)更豐富的雙棲用戶。

(2)不同業(yè)務進行數(shù)據(jù)打通，進一步提升業(yè)務效率，獲取數(shù)據(jù)耦合價值天虹致力于數(shù)字化中臺的發(fā)展，將顧客、營銷、服務、銷售、供應鏈等相關業(yè)務進行整合打通，實現(xiàn)全鏈路數(shù)字化，提高配套揀貨、配送系統(tǒng)對于前端業(yè)務的支持。

這一階段，天虹在組織架構上也配合業(yè)務活動的需要進行適應性的調整，包括更好地應用網(wǎng)絡化的組織結構以及優(yōu)化約束激勵機制，設計數(shù)字化相關的KPI考核指標。較多企業(yè)在推進數(shù)字化過程中，忽略將已有數(shù)據(jù)用于其他業(yè)務活動環(huán)節(jié)升級，導致“數(shù)字孤島”的形成。例如，家樂福于2015年打造家樂福網(wǎng)上商城，在2017年鏈接外賣平臺打造O2O渠道，積累了多渠道的用戶數(shù)據(jù)，但卻始終忽視了利用銷售數(shù)據(jù)加強供應鏈和物流體系的重構。本研究認為，時刻盤點自己數(shù)字化進程中積累的新資源能力，尋求資源能力輸出、復用是數(shù)字化轉型的必經之路。

3.5 階段4：生態(tài)互聯(lián)

3.5.1面臨的挑戰(zhàn)

2018年，天虹基本完成了銷售、營銷、供應鏈等公司內部業(yè)務活動環(huán)節(jié)的整合打通，實現(xiàn)了全鏈路數(shù)字化。但品牌商與天虹百貨商場之間為入駐關系，天虹并沒有掌握百貨商場內品牌商的貨品數(shù)據(jù)以及顧客數(shù)據(jù)。此外，百貨商場內的導購等員工隸屬品牌商，天虹對商場內部的控制較弱，主營百貨業(yè)態(tài)的數(shù)字化勢必要聯(lián)合品牌商等利益相關者共同轉型。彼時，百貨商場內的品牌商也面臨數(shù)字化轉型的迫切挑戰(zhàn)，亟需外部賦能。例如，服裝品牌企業(yè)森馬嘗試與IBM合作打通其各業(yè)務線數(shù)據(jù)，紅蜻蜓嘗試與阿里合作構建數(shù)據(jù)中臺，但這些品牌商均缺少線下的數(shù)字化合作場景。

3.5.2解決思路

本階段天虹的戰(zhàn)略設計為融入生態(tài)、發(fā)展生態(tài)，利用前期各業(yè)務鏈條的數(shù)字化積累，賦能生態(tài)系統(tǒng)并與之價值共創(chuàng)，享受生態(tài)連接帶來的增量收益。商業(yè)模式變革是這一階段的重點，其對品牌商輸出數(shù)字化資源能力(流量資源和技術資源)，構建以天虹為核心的數(shù)字化生態(tài)系統(tǒng)(見表6)。

表6 生態(tài)互聯(lián)階段編碼范疇及事實證據(jù)舉例

(1) 基于前期數(shù)字化積累，打造服務品牌商的數(shù)字化工具2019年開始，天虹開發(fā)插件式的數(shù)字化工具，包括直播、門店信息化管理等近100項功能，對品牌商免費開放，助力品牌商盤活實體現(xiàn)有資源。天虹借由賦能生態(tài)系統(tǒng)一方面獲取生態(tài)經營好轉的增量價值；另一方面，與品牌商實現(xiàn)數(shù)據(jù)層面的深度捆綁，獲取數(shù)據(jù)耦合價值。

(2) 基于用戶數(shù)據(jù)對品牌商進行決策指導，加強數(shù)字化資源輸出傳統(tǒng)商業(yè)綜合體更多僅限于提供優(yōu)質的線下服務，包括場地租賃、匹配商場優(yōu)質品牌引入、商場服務品類規(guī)劃等，但銷售運營等全靠商家自身。而天虹實現(xiàn)了對會員軌跡、偏好與需求的數(shù)據(jù)分析，并作為“二房東”與品牌商深度捆綁，引導門店更好地進行招商選擇與品類規(guī)劃，并賦能品牌配合線上商場的優(yōu)惠活動調節(jié)品牌流量，帶動品牌銷量。雖然這個數(shù)據(jù)量沒有達到電商巨頭的規(guī)模，但比單一品牌商的數(shù)據(jù)更全面。

此外，為適應疫情下環(huán)境的快速變化，天虹也再次重申了更加靈活的扁平化組織結構。對比其他構建數(shù)字化生態(tài)互聯(lián)的企業(yè)，如銀泰百貨，其與天虹百貨在生態(tài)互聯(lián)階段的基本思路一致，但前者更多借助外部利益相關者合作的方式，通過阿里巴巴數(shù)字化能力進行業(yè)務擴展。相比之下，天虹從2014年便開始積累數(shù)字化技術能力，使得其面對企業(yè)數(shù)字化需求的響應速度大大提高。比如，一方面，在疫情期間兩天時間便上線了賦能內部員工的“移動APP揀貨系統(tǒng)”；另一方面，可以通過技術輸出，提升生態(tài)主體對自己的依賴程度。

4 管理思想提煉：數(shù)字化轉型的路徑、深度與維度分析

基于天虹數(shù)字化轉型過程的階段實踐與編碼結果可發(fā)現(xiàn)，其同時存在戰(zhàn)略、商業(yè)模式、組織3個方面的行為。其中，商業(yè)模式的解構與分析是本研究的焦點，也是描述天虹特色的數(shù)字化路徑的重點視角，其一方面，承接了戰(zhàn)略落地的具體實施；另一方面，也驅動了組織的適應性調整。本研究接下來首先圍繞“商業(yè)模式變革”維度分析兩大問題，即數(shù)字化轉型的路徑與階段和商業(yè)模式視角的數(shù)字化轉型評價。然后，將視角放寬到戰(zhàn)略變革、商業(yè)模式變革、組織變革3個維度，回答第3個研究問題，即數(shù)字化轉型涉及的維度及相互關系，特別是商業(yè)模式維度與另兩個維度的關系。

4.1 數(shù)字化轉型的路徑與階段

聚焦于商業(yè)模式視角，數(shù)字化轉型路徑設計方面，本研究尤其關注于企業(yè)在業(yè)務活動環(huán)節(jié)、利益相關者選擇與交易設計幾個維度的改變。通過對天虹數(shù)字化轉型經驗的分析，本研究認為，企業(yè)較為完整數(shù)字化轉型的路徑可以分為單點突破、多業(yè)務環(huán)節(jié)整合打通、生態(tài)互聯(lián)3個階段(2)由于天虹在探索階段嘗試比較分散，沒有明顯的方法論，故不歸納在這里的3個階段總結中。。階段的發(fā)展伴隨著數(shù)字化轉型所覆蓋的業(yè)務活動增加而展開，即從單業(yè)務到多業(yè)務，從焦點企業(yè)自身業(yè)務到生態(tài)企業(yè)業(yè)務的數(shù)字化延伸。該視角下這3個階段發(fā)展的商業(yè)模式表現(xiàn)及其階段特征見圖2。

(1) 單點突破即首先選取單一業(yè)務活動，打造數(shù)字化基礎設施，并應用數(shù)據(jù)資源促進業(yè)務重構。這要求企業(yè)綜合評估數(shù)字化投入成本、風險、回報以及自身資源能力，考慮選取某個關鍵業(yè)務活動優(yōu)先投入。企業(yè)在單點實現(xiàn)數(shù)據(jù)到決策到模式重構的閉環(huán)，一方面，可以提高該業(yè)務活動的經營效率，增強企業(yè)數(shù)字化轉型的信心；另一方面，可以積累數(shù)字化經驗和能力，進而擴展到其他業(yè)務活動。

(2) 多業(yè)務整合打通即企業(yè)從單點突破的業(yè)務活動進行延伸，與多業(yè)務活動的數(shù)據(jù)整合，進而獲取數(shù)據(jù)耦合價值，解決企業(yè)數(shù)字化的“數(shù)據(jù)孤島”問題。多業(yè)務活動數(shù)據(jù)打通后，可以全面提升公司數(shù)字化決策能力，實現(xiàn)跨業(yè)務環(huán)節(jié)的決策支持，為企業(yè)創(chuàng)造更大價值。多業(yè)務活動整合打通要求企業(yè)設立相應部門進行整體統(tǒng)籌規(guī)劃。

(3) 生態(tài)互聯(lián)即企業(yè)不僅關注本身業(yè)務活動的數(shù)字化轉型，還要從產業(yè)生態(tài)系統(tǒng)角度，對外輸出數(shù)字化能力，對生態(tài)系統(tǒng)進行賦能與決策支持；同時，擴大數(shù)字化邊界和網(wǎng)絡外部性，進一步提升數(shù)據(jù)耦合價值。生態(tài)互聯(lián)有助于提升生態(tài)系統(tǒng)其他利益相關者對焦點企業(yè)的數(shù)字化依賴，鞏固和提高企業(yè)數(shù)字化能力的壁壘。在此過程中，焦點企業(yè)需要挖掘雙方資源能力，尋找雙方的合作空間與增長機會。

本研究認為，在百貨零售等與利益相關者耦合程度比較高的業(yè)態(tài)，焦點企業(yè)應該從生態(tài)系統(tǒng)角度，考慮以焦點企業(yè)為核心的全局數(shù)字化轉型，促進生態(tài)系統(tǒng)中價值創(chuàng)造的穩(wěn)定性和增長潛力。

4.2 商業(yè)模式視角的數(shù)字化轉型評價

商業(yè)模式方面，天虹在數(shù)字化銷售、采購與營銷等環(huán)節(jié)重塑了與利益相關者新的交易內容與業(yè)務分工，將其數(shù)字化行為按實現(xiàn)的效果分為3類，分別是投入搭建數(shù)字化的基礎設施，由企業(yè)自身業(yè)務線上化形成的“數(shù)字孿生”；更好地指導原有業(yè)務，或改善原有利益相關者交易的 “應用數(shù)據(jù)驅動”；以及創(chuàng)造了新的交易或改變了業(yè)務流程與分工的“商業(yè)模式重構”(見圖2)。

(1)數(shù)字孿生即企業(yè)通過自身或引入外部技術手段，提升相應的業(yè)務活動和管理活動效率，積累運營過程中產生的數(shù)據(jù)并實現(xiàn)數(shù)據(jù)收集與分析，使得原有業(yè)務線上化，是構建應用數(shù)據(jù)驅動的基礎。2015年前，天虹在探索階段時仍停留在構建數(shù)字平臺與渠道的“數(shù)字孿生”層次，難以在短期內看到數(shù)字化的實際效果；而從2015年后實現(xiàn)小閉環(huán)的模式跑通、快速變現(xiàn)與資源積累。大多數(shù)企業(yè)的數(shù)字化轉型停留在此階段，尚未發(fā)掘積累數(shù)據(jù)的深層次價值。

(2)應用數(shù)據(jù)驅動即企業(yè)基于數(shù)據(jù)指導、驅動相關業(yè)務決策。在此過程中，積累的數(shù)據(jù)是前提，客戶的洞察是基礎，人工智能等技術是輔助手段。應用數(shù)據(jù)驅動的關鍵，在于利用數(shù)據(jù)更好地指導焦點企業(yè)與利益相關者原有業(yè)務的經營決策。

(3)模式重構即指企業(yè)在應用數(shù)據(jù)決策的基礎上，發(fā)掘相應業(yè)務重構或升級的可能性，重構原業(yè)務活動中的利益相關者的交易。以天虹供應鏈數(shù)字化為例，原超市百貨與供應商之間的交易方式為供應商通過郵件等與天虹建立聯(lián)系，天虹依據(jù)需求進行采購。2019年，天虹建立了供應鏈管理平臺，向供應商展示天虹對相應產品的需求情況，供應商可以據(jù)此動態(tài)規(guī)劃生產供應。重構原商業(yè)模式涉及的業(yè)務主體和業(yè)務活動之間的匹配關系，各利益相關者也能從中獲取更大的價值。

本研究認為，以上3個層次可以作為判斷企業(yè)數(shù)字化活動實施深度的重要標準，也是商業(yè)模式升級的3個里程碑。很多企業(yè)往往停留在數(shù)字化基礎設施的搭建，忽略了對數(shù)據(jù)的應用；或者雖然應用了數(shù)據(jù)，但未上升到驅動決策升級的程度。綜合前文分析的數(shù)字化路徑“三階段”與數(shù)字化深度“三層次”，本研究繪制了數(shù)字化轉型的指導地圖(見圖3)，業(yè)務活動數(shù)字化轉型深度在縱軸中體現(xiàn)。在數(shù)字化轉型的第一階段，單一業(yè)務活動突破，跨越3個層次；在第二階段，多業(yè)務活動數(shù)字化資源相互連接與交叉應用；在第三階段，企業(yè)自身業(yè)務與生態(tài)主體業(yè)務打通互聯(lián)。在各個階段天虹聚焦3個層次的數(shù)字化目標設計從而實現(xiàn)最大性價比的數(shù)字化收益。

4.3 數(shù)字化轉型涉及的維度

企業(yè)數(shù)字化轉型是一種應對環(huán)境變化的戰(zhàn)略變革，解決原有經營過程中的不匹配與潛在風險[16]。現(xiàn)有數(shù)字化轉型研究關注戰(zhàn)略和組織兩個維度，強調企業(yè)戰(zhàn)略引領組織變革，而戰(zhàn)略變革落地過程中會遇到組織慣性的阻力，因此，需要組織變革來驅動戰(zhàn)略變革落地[17]；從管理層支持、組織慣例、組織惰性等方面入手分析組織與管理的適應性變革措施及其對戰(zhàn)略變革的推動作用[18,19]。

天虹的數(shù)字化實踐表明，為實現(xiàn)數(shù)字化轉型落地，除了組織變革外，還需要相應變革商業(yè)模式。例如，2018年以來，天虹多次提及融入生態(tài)、發(fā)展生態(tài)的戰(zhàn)略設計，同時其在商業(yè)模式設計上計劃更多地開展與品牌商、同行友商、用戶的合作，促進資源優(yōu)勢互補。

此外，除了一以貫之的強調企業(yè)戰(zhàn)略外，從時間上看，天虹在數(shù)字化進程的前半段更加側重于組織變革，而在后半段更加側重于商業(yè)模式變革，尤其是對外部利益相關者的模式設計。在組織變革維度，2013～2017年，天虹主要強調組織結構調整，以及管理和文化層面的適應性變化。而2015年至今，天虹則側重于尋找數(shù)字化的深化場景，強調利益相關者的擴充與利益相關者的交易結構改變、打通上下游、發(fā)展生態(tài)等商業(yè)模式變革維度。天虹董事長高書林認為，“數(shù)字化技術應用會從顧客體驗端越來越走向企業(yè)營運端，再往下走應該要走到零售企業(yè)和上游之間的集成(3)見高書林2019年演講《零售創(chuàng)新一定要指向價值創(chuàng)造》(https://m.sohu.com/a/307609478_170950)”。這體現(xiàn)了他對數(shù)字化轉型應覆蓋完整價值鏈的認知。天虹則從中實現(xiàn)數(shù)據(jù)規(guī)模與數(shù)據(jù)分析能力的正反饋，發(fā)揮數(shù)字化潛能。

5 討論與分析

5.1 商業(yè)模式視角的數(shù)字化轉型路徑

以往研究從戰(zhàn)略、組織、營銷等視角多于傳統(tǒng)企業(yè)信息化、智能化、數(shù)字化的轉型路徑進行討論。例如，從戰(zhàn)略路徑轉換的視角討論企業(yè)如何通過信息化的服務與解決方案切入新業(yè)務[20]；從組織慣例適應性變革的視角思考數(shù)據(jù)驅動的產品研發(fā)轉型路徑[21]；從營銷轉型視角分析企業(yè)適應互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的消費者需求的轉型路徑[22]。但若單獨從這幾個視角入手，其可能關注了組織適配性，卻忽略了外部協(xié)同；或只關注到部分業(yè)務的數(shù)據(jù)化轉型而忽略了全局的協(xié)同。而商業(yè)模式視角可以很好的彌補這部分的問題。近年來，相關學者開始意識到商業(yè)模式對于企業(yè)轉型升級的重要作用[23,24]。例如，從生態(tài)角度提出企業(yè)數(shù)字化轉型有效途徑“生態(tài)協(xié)同創(chuàng)新”戰(zhàn)略，實現(xiàn)技術創(chuàng)新與商業(yè)模式創(chuàng)新共同驅動增長的模型，但其又忽略了商業(yè)模式并非在數(shù)字化過程中單獨存在，且缺乏相對清晰的落地路徑來指導企業(yè)家管理實踐。

現(xiàn)有關于企業(yè)轉型路徑的研究，從組織層面的主導角色入手，將其分為“自上而下”(管理者主導型)和“自下而上”兩種典型路徑[25](中層和員工主導型)。本研究在組織的基礎上納入模式要素并發(fā)現(xiàn)，企業(yè)還存在“由內向外”的延伸路徑，即企業(yè)通過組織管理能力輸出，促進上下游各主體漸進式匹配，以適應企業(yè)數(shù)字化業(yè)務流程構建。這種轉型實施路徑在此前的戰(zhàn)略轉型中很少被提及，但在利益相關者理論中曾有過討論，即企業(yè)會主動響應外部利益相關者的需求，而改變自身的企業(yè)行為[26]。這同本研究探討的企業(yè)家管理思想是類似的，但利益相關者理論聚焦于企業(yè)如何有效地解決利益相關者訴求，因此，本研究在戰(zhàn)略變革視角下更關注于企業(yè)如何通過這種舉措推進自身的戰(zhàn)略變革深化，主動實施“自內而外”的轉型過渡，是一種從數(shù)字化運營基礎構建到數(shù)字化深化場景構建的延伸，是一種開發(fā)數(shù)字化潛力的可能。

5.2 數(shù)字化轉型涉及的維度及相互關系

以往研究更多集中于對組織和戰(zhàn)略的關系描述，部分學者看重組織對于企業(yè)數(shù)字化轉型的影響，認為突破組織慣性和形成新管理是企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉型的組成階段[27]。具體在企業(yè)轉型過程中商業(yè)模式的作用及其對于組織和戰(zhàn)略變革的關系方面。有文獻分析了企業(yè)通過“模式迭代匹配”控制模式適應戰(zhàn)略變革過程中新模式與新環(huán)境不適應的風險[28]；以及企業(yè)在網(wǎng)絡化戰(zhàn)略變革過程中通過生態(tài)成員結構與相互關系變化實現(xiàn)傳統(tǒng)的商業(yè)生態(tài)的自更新，形成新的競爭優(yōu)勢[29]。在上述文獻討論的內容之外，本研究還希望進一步探討商業(yè)模式設計對于戰(zhàn)略與組織變革的指導與支撐作用，在探討這種關系在轉型各階段中的動態(tài)發(fā)展，以及其在數(shù)字化場景下的表現(xiàn)等方面做出貢獻。

企業(yè)商業(yè)模式變革在數(shù)字化中并不是獨立的存在，其與企業(yè)各時期的戰(zhàn)略及組織變革行為是相互耦合且相互推進的關系。其中，戰(zhàn)略變革聚焦于階段性的目標設計；組織變革聚焦于企業(yè)內部部門、制度與管理設計，“自上而下”提供內部的基礎支撐[30]，提高組織適配性；商業(yè)模式變革則聚焦于企業(yè)內部業(yè)務活動重構及與外部利益相關者的交易結構優(yōu)化，“由內向外”進行數(shù)字化能力輸出與改造深化，提高生態(tài)適配性[31]。

關于企業(yè)數(shù)字化轉型過程中，如何看待戰(zhàn)略設計與商業(yè)模式設計的先后順序問題。主流觀點認為，商業(yè)模式是配合戰(zhàn)略設計而出現(xiàn)的或是戰(zhàn)略規(guī)劃的延伸，戰(zhàn)略變革牽引了組織與商業(yè)模式變革的進程。但近期亦有學者指出，企業(yè)外部利益相關者網(wǎng)絡與生態(tài)系統(tǒng)能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略轉型并形成新的競爭優(yōu)勢[32]。例如，DITTRICH等[33]發(fā)現(xiàn)，IBM利用網(wǎng)絡轉型升級促進了其從一家硬件制造公司到全球服務提供商和軟件公司的戰(zhàn)略轉型。

為了剖析清楚各維度間的關系，本研究重新組織編碼結果，將二級編碼內容整合為戰(zhàn)略設計、戰(zhàn)略落地、模式設計、模式構建、模式運營與組織匹配6個方面，從而將數(shù)字化過程中企業(yè)戰(zhàn)略管理、商業(yè)模式管理與組織管理劃分階段(見圖4)。從天虹的管理實踐反饋可看出，其各階段的戰(zhàn)略性目標均是通過商業(yè)模式的具體設計、構建與運營實現(xiàn)落地的；而模式構建過程中需要大量業(yè)務活動與業(yè)務分工的轉變，這直接驅動了各階段組織的適應性變化；組織承接商業(yè)模式的轉型活動并幫助模式實現(xiàn)重構，新模式的運營最終體現(xiàn)為戰(zhàn)略落地。

特別需要指出的是，天虹的數(shù)字化轉型是從商業(yè)模式變革的設計入手的。這為本研究提供了看待企業(yè)商業(yè)模式與企業(yè)戰(zhàn)略的關系的新視角，即商業(yè)模式設計不是單純的滯后于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)可能率先擁有商業(yè)模式的構想，并借由商業(yè)模式設計引發(fā)企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略規(guī)劃，進而在長期的轉型過程中耦合迭代、相互協(xié)同?；谔旌绲墓芾韺嵺`，本研究認為，在數(shù)字化轉型的具體場景中，由商業(yè)模式設計引導戰(zhàn)略設計更為有效。主要原因在于：①商業(yè)模式與戰(zhàn)略所關注的側重點不同，戰(zhàn)略關注的是企業(yè)業(yè)務選擇、企業(yè)增長與行業(yè)競爭等層面的問題；而商業(yè)模式關注的是企業(yè)業(yè)務活動、交易結構設計與利益相關者規(guī)劃層面的問題。②商業(yè)模式具有更加結果導向的思維優(yōu)勢，其從企業(yè)具體的經營方式入手描述，具有更加具象化、精細化與整體化的特點。③商業(yè)模式能夠更有效地檢驗戰(zhàn)略落地的可行性，提前設想未來的盈利模式、自身資源能力的匹配性以及組織新生態(tài)的難度等[34]，故其對于戰(zhàn)略落地的可行性擁有較強的預判。

6 研究結論與管理啟示

在電商沖擊下，線下商業(yè)體對數(shù)字化轉型的需求高漲，新冠肺炎疫情的爆發(fā)進一步凸顯出這一需求的迫切性，數(shù)字化轉型漸成該類企業(yè)增長的必由之路。本研究基于對天虹在數(shù)字化轉型過程遇到的問題及解決方案的研究，在戰(zhàn)略與組織變革的基礎上，創(chuàng)新性地加入了商業(yè)模式視角，歸納出了此視角下企業(yè)數(shù)字化轉型的方法論，并闡釋了戰(zhàn)略、組織和商業(yè)模式3個方面的相互協(xié)同促進關系。本研究還特別分析了商業(yè)模式要素在戰(zhàn)略設計中的部分引領作用以及在戰(zhàn)略落地階段的促進作用，強調了業(yè)務活動設計與利益相關者的交易結構設計在企業(yè)數(shù)字化轉型過程中的重要性，為企業(yè)數(shù)字化轉型研究提供新的研究基礎。

本研究的管理啟示主要在于：①基于企業(yè)數(shù)字化轉型的起點與路徑設計，發(fā)現(xiàn)天虹的數(shù)字化進程可分為3個階段，即首先從單業(yè)務的垂直突破著手，進而尋求多業(yè)務數(shù)據(jù)資源的相互打通驅動，最終實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務與生態(tài)主體業(yè)務的打通。鑒于此，其他線下商業(yè)體可借鑒此方式，先從銷售渠道入手，擴大在線程度，與用戶深度連接；再逐漸擴展到供應鏈、營銷、物流等其他業(yè)務環(huán)節(jié)，整合多業(yè)務環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)資源；最終助力上下游供應商、經銷商等生態(tài)主體的痛點解決，擴充數(shù)據(jù)與資源調配的邊界，獲取生態(tài)數(shù)據(jù)與潛在產品及服務增長機會。②關于數(shù)字化轉型的構建維度，本研究發(fā)現(xiàn)線下商業(yè)體在進行數(shù)字化轉型時除了關注于戰(zhàn)略維度和組織維度，還基于商業(yè)模式出發(fā)設計新渠道、新業(yè)務、新場景、新盈利模式，進而展開宏觀的戰(zhàn)略設計。進一步，企業(yè)能夠“由內而外”推動戰(zhàn)略落地，先通過組織變革尋求組織適配性再向外拓展，從組織與文化設計放大到業(yè)務與生態(tài)綜合規(guī)劃，保障數(shù)字化轉型深化的可持續(xù)性。③關于數(shù)字化轉型的目標設計與效果評價，本研究提出衡量數(shù)字化業(yè)務深度的3個層次。強調企業(yè)除了線上渠道與信息系統(tǒng)的搭建外，還需以尋求數(shù)據(jù)驅動場景和模式重構為數(shù)字化目標，關注數(shù)字化轉型的頂層設計，實現(xiàn)深度目標導向的數(shù)字化效果評價與投入產出的有效規(guī)劃，從而避免盲目數(shù)字化。