中石化石油工程設(shè)計(jì)有限公司是石油天然氣行業(yè)內(nèi)具有較高知名度和影響力的大型甲級勘察設(shè)計(jì)單位，現(xiàn)有員工1200余人，其中專業(yè)技術(shù)人員占80%以上。近年來，公司積極圍繞“專業(yè)化、高端化、國際化、市場化、差異化”的發(fā)展要求，開展建設(shè)業(yè)界認(rèn)可的國際型工程公司的轉(zhuǎn)型發(fā)展探索，持續(xù)加大市場開發(fā)、高端業(yè)務(wù)技術(shù)創(chuàng)新力度，大力發(fā)展工程總承包和項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)，穩(wěn)步推進(jìn)基礎(chǔ)管理體系建設(shè)，持續(xù)提升發(fā)展質(zhì)量和效益水平。經(jīng)過2017年以來的轉(zhuǎn)型發(fā)展實(shí)踐，公司在行業(yè)下行的大趨勢下，經(jīng)濟(jì)效益實(shí)現(xiàn)逆勢大幅增長，項(xiàng)目管理水平和項(xiàng)目效益顯著提升，市場競爭力顯著增強(qiáng)，向“建設(shè)業(yè)界認(rèn)可的國際型工程公司”的戰(zhàn)略愿景邁出了堅(jiān)實(shí)的步伐。

轉(zhuǎn)型發(fā)展背景

近年來，面對行業(yè)發(fā)展趨勢的波動、市場環(huán)境的變化，公司業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化及管理能力的轉(zhuǎn)型升級已迫在眉睫。無論是從外部環(huán)境驅(qū)動、對標(biāo)追標(biāo)，還是企業(yè)自身發(fā)展需求，公司都迫切需要實(shí)現(xiàn)由單一功能設(shè)計(jì)單位轉(zhuǎn)型發(fā)展成為具有較強(qiáng)項(xiàng)目管理能力的國際型工程公司。

轉(zhuǎn)型發(fā)展是外部環(huán)境大勢所趨

多年來，國家大力推行工程總承包建設(shè)模式驅(qū)動勘察設(shè)計(jì)企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展。1999年，原建設(shè)部出臺了《關(guān)于推進(jìn)大型工程設(shè)計(jì)單位創(chuàng)建國際型工程公司的指導(dǎo)意見》（建設(shè)〔1999〕218號），鼓勵國有大型工程設(shè)計(jì)單位向具備“經(jīng)營方式國際化、業(yè)務(wù)范圍多元化、技術(shù)裝備現(xiàn)代化、項(xiàng)目管理科學(xué)化”等特征的國際型工程公司轉(zhuǎn)型。自此之后的20余年間，行業(yè)主管部門在政策中始終堅(jiān)持強(qiáng)調(diào)工程總承包模式的重要性，積極在工程建設(shè)領(lǐng)域大力推廣工程總承包建設(shè)模式，推動設(shè)計(jì)單位向工程公司轉(zhuǎn)變。

轉(zhuǎn)型是市場需求的驅(qū)動。隨著近年來市場需求的不斷升級，越來越多的建設(shè)方認(rèn)識到傳統(tǒng)以勘察設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)為價(jià)值創(chuàng)造重心的設(shè)計(jì)院無法提供項(xiàng)目全過程服務(wù)，采用工程總承包的建設(shè)模式在縮短工期、降低造價(jià)、減少自身管理難度和降低管理成本等方面具有明顯的優(yōu)勢，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)面臨不得不轉(zhuǎn)型的境地。

向工程公司轉(zhuǎn)型是大型設(shè)計(jì)院成功戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型發(fā)展的必由之路

近年來，國內(nèi)眾多大型勘察設(shè)計(jì)企業(yè)已先行先試，積極向工程公司轉(zhuǎn)型發(fā)展。特別是，石油化工、冶金等工業(yè)領(lǐng)域設(shè)計(jì)企業(yè)通過向工程公司轉(zhuǎn)型發(fā)展，年產(chǎn)值已實(shí)現(xiàn)爆發(fā)式增長。通過與成達(dá)公司、中國石化工程建設(shè)有限公司等國內(nèi)一流工程公司對標(biāo)研究發(fā)現(xiàn)，公司目前仍存在較大差距，需要進(jìn)行全面管理提升。

向工程公司轉(zhuǎn)型是謀取長遠(yuǎn)健康發(fā)展的必然選擇

石油天然氣行業(yè)受國內(nèi)油氣領(lǐng)域建設(shè)投資影響，缺乏長期快速發(fā)展的基本面。分析公司2008年以來的經(jīng)營數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，公司的營業(yè)收入、盈利能力始終在一個(gè)層次上徘徊。受制于產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈單一、市場業(yè)務(wù)單一、贏利模式單一等因素，公司發(fā)展已進(jìn)入一個(gè)較高位置的瓶頸期，經(jīng)濟(jì)總量和效益水平難以有大的突破?？梢灶A(yù)見在未來幾年，市場空間容量增幅將持續(xù)下滑，行業(yè)競爭將更加激烈，單一業(yè)務(wù)模式將難以獲得更多的市場機(jī)遇與項(xiàng)目訂單，難以形成更多新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。因此，公司必須創(chuàng)新機(jī)制改革，主動轉(zhuǎn)型是公司謀取長遠(yuǎn)健康發(fā)展的必然選擇。

轉(zhuǎn)型發(fā)展工作思路

涵義

公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的核心內(nèi)涵為：以設(shè)計(jì)為龍頭，充分發(fā)揮設(shè)計(jì)的技術(shù)先導(dǎo)優(yōu)勢，經(jīng)營范圍向工程建設(shè)前后兩端延伸，實(shí)現(xiàn)由提供單一設(shè)計(jì)服務(wù)向提供項(xiàng)目管理全過程產(chǎn)業(yè)鏈一體化的服務(wù)轉(zhuǎn)變，即具備從咨詢服務(wù)、項(xiàng)目管理、設(shè)計(jì)、采購、施工管理到開車服務(wù)和工程總承包全過程服務(wù)功能，公司業(yè)務(wù)范圍與盈利模式由工程項(xiàng)目價(jià)值鏈上的一個(gè)“點(diǎn)”向整條“線”和“系統(tǒng)”轉(zhuǎn)變；全面提升公司項(xiàng)目管理能力、市場競爭能力、業(yè)務(wù)盈利能力和抵御風(fēng)險(xiǎn)能力，實(shí)現(xiàn)與國際接軌的轉(zhuǎn)型發(fā)展。

公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)鍵是深化設(shè)計(jì)企業(yè)體制改革與項(xiàng)目管理模式全面升級，實(shí)現(xiàn)與EPC 工程總承包全過程管理要求相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、專業(yè)設(shè)置、管理體系、人力資源、項(xiàng)目管理模式等工程公司所具備要素、工作程序與方法全面接軌。

公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的標(biāo)志是以項(xiàng)目管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)楹诵牡墓芾韯?chuàng)新，即項(xiàng)目管理模式由直線式職能型管理向以項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制為標(biāo)志的矩陣型項(xiàng)目全過程管理轉(zhuǎn)型。

公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的目的是聚焦項(xiàng)目管理全過程，增強(qiáng)對項(xiàng)目的管控能力，提升項(xiàng)目質(zhì)量效率與服務(wù)，增強(qiáng)項(xiàng)目盈利能力，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理模式與工程公司接軌，推進(jìn)公司更好地發(fā)展壯大。

工作思路

一是體制機(jī)制轉(zhuǎn)型，由設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)變。通過對標(biāo)成達(dá)、SEI、LOPEC等國內(nèi)一流工程公司，結(jié)合公司現(xiàn)狀，創(chuàng)新設(shè)計(jì)企業(yè)體制機(jī)制，強(qiáng)化管理體系建設(shè)，建立有效的激勵與約束機(jī)制，優(yōu)化以項(xiàng)目管理為核心的公司組織架構(gòu)，優(yōu)化專業(yè)設(shè)置與人力資源配置，實(shí)現(xiàn)了設(shè)計(jì)院向工程公司管理體制與運(yùn)行機(jī)制的全面接軌，具備了工程公司的基本特征，實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目管理模式、設(shè)計(jì)程序和方法與國際慣例接軌。

二是項(xiàng)目管理模式轉(zhuǎn)型，由職能式管理向矩陣式項(xiàng)目管理模式轉(zhuǎn)變。項(xiàng)目是公司成本控制與利潤創(chuàng)造中心，也是公司獨(dú)立經(jīng)營核算的最小單元，公司全部營業(yè)收入和創(chuàng)效平臺全部落實(shí)到項(xiàng)目。建立以項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制為標(biāo)志的項(xiàng)目承包制，項(xiàng)目執(zhí)行中心由專業(yè)所室轉(zhuǎn)到項(xiàng)目部，落實(shí)項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)權(quán)利，明確項(xiàng)目經(jīng)營管理的責(zé)任主體與主體責(zé)任，全面建立以單項(xiàng)目為核心的全成本預(yù)算與核算機(jī)制，強(qiáng)化項(xiàng)目績效的量化考核，通過項(xiàng)目利潤、成本、進(jìn)度、質(zhì)量安全與運(yùn)營效益等關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的切身利益直接掛鉤，項(xiàng)目與項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)形成“一榮俱榮、一損俱損”的利益命運(yùn)共同體。

三是管理體系轉(zhuǎn)型，由粗放式管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變。以基礎(chǔ)管理水平提升推進(jìn)轉(zhuǎn)型目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，優(yōu)化頂層設(shè)計(jì)，創(chuàng)新管理體系建設(shè)，以項(xiàng)目管理為核心，以績效與薪酬管理為重點(diǎn)，充分對標(biāo)工程公司發(fā)展需要，編制完成涵蓋項(xiàng)目全過程管理的167項(xiàng)、70余萬字的管理體系文件，為轉(zhuǎn)型發(fā)展提供制度保障。

四是內(nèi)部分配模式轉(zhuǎn)型，由平均分配向差異化分配轉(zhuǎn)變。以推動矩陣式項(xiàng)目管理模式實(shí)施為目的，優(yōu)化內(nèi)部獎金分配體系，建立以項(xiàng)目工作量為主要依據(jù)的分配體系，避免專業(yè)所室統(tǒng)一調(diào)節(jié)導(dǎo)致的平均分配現(xiàn)象，顯著加大了公司內(nèi)部獎金分配的差距，也為項(xiàng)目經(jīng)理履職形成了較好的激勵機(jī)制支撐。

主要做法

強(qiáng)化對標(biāo)追標(biāo)調(diào)研，確保轉(zhuǎn)型實(shí)施可行性

2012年以來，公司組織了針對國內(nèi)一流工程公司的對標(biāo)追標(biāo)調(diào)研工作，選定成達(dá)公司、SEI及洛陽院三家系統(tǒng)內(nèi)外的國內(nèi)一流工程公司作為調(diào)研對象，公司與各調(diào)研單位進(jìn)行充分溝通和學(xué)習(xí)，深入了解各標(biāo)桿企業(yè)的管理方法，把調(diào)研做到實(shí)處。在后續(xù)的工作中，多次組織相關(guān)部門到成達(dá)公司調(diào)研，就遇到的新問題進(jìn)行交流和學(xué)習(xí)，確保轉(zhuǎn)型發(fā)展工作少走彎路。同時(shí)，組織公司內(nèi)部大范圍研討，針對現(xiàn)有項(xiàng)目管理模式、組織結(jié)構(gòu)、專業(yè)設(shè)置及人才隊(duì)伍建設(shè)等方面，進(jìn)行深入的自我剖析，毫不避諱地提出問題，為后續(xù)轉(zhuǎn)型發(fā)展工作的順利開展打下了基礎(chǔ)。

堅(jiān)持規(guī)劃引領(lǐng)，明確轉(zhuǎn)型發(fā)展總體思路與目標(biāo)

為有效指導(dǎo)公司轉(zhuǎn)型發(fā)展工作，公司堅(jiān)持規(guī)劃引領(lǐng)的原則，結(jié)合外部對標(biāo)調(diào)研與內(nèi)部發(fā)展大討論，堅(jiān)定了轉(zhuǎn)型發(fā)展的總體思路，開展了轉(zhuǎn)型發(fā)展的系統(tǒng)策劃以及公司中長期戰(zhàn)略規(guī)劃的制定。一方面，通過中長期戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，牢牢把握了公司未來發(fā)展方向；另一方面，通過詳細(xì)到工作周的轉(zhuǎn)型發(fā)展系統(tǒng)策劃，確保了轉(zhuǎn)型目標(biāo)的切實(shí)有效實(shí)施。

全面優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，為轉(zhuǎn)型提供組織保障

組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化是轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵保障。公司原組織架構(gòu)中勘察設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)與總承包業(yè)務(wù)分別由兩部門管理，存在突出的“兩層皮”問題，總承包業(yè)務(wù)中設(shè)計(jì)的優(yōu)勢始終無法有效發(fā)揮。基于此，公司對標(biāo)國內(nèi)成熟的一流工程公司，以項(xiàng)目管理需求及效益最大化為出發(fā)點(diǎn)，借鑒“軍委管總、戰(zhàn)區(qū)主戰(zhàn)、軍種主建”的思路，開展組織機(jī)構(gòu)再造，實(shí)施扁平化管理，減少管理層次，重點(diǎn)完善以項(xiàng)目管理為核心的公司組織架構(gòu)，形成了公司決策管理層（公司領(lǐng)導(dǎo)與職能部門、項(xiàng)目管理部門）管總、項(xiàng)目部主戰(zhàn)、專業(yè)設(shè)計(jì)所室主建的組織結(jié)構(gòu)，以項(xiàng)目部為項(xiàng)目全過程管控責(zé)任主體，專業(yè)所室為項(xiàng)目人力資源與技術(shù)支持中心，將公司運(yùn)營管控重心和資源配置等全部聚焦到以單項(xiàng)目或項(xiàng)目群為獨(dú)立經(jīng)營核算單元的全過程。

項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)方面，按照項(xiàng)目全過程管理專業(yè)化要求，設(shè)置項(xiàng)目運(yùn)行部、計(jì)劃控制部、設(shè)計(jì)采辦部、施工管理部、綜合辦公室等專業(yè)化項(xiàng)目管理部門，實(shí)現(xiàn)勘察、設(shè)計(jì)、總承包項(xiàng)目全過程統(tǒng)一管理及協(xié)調(diào)。通過組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，實(shí)現(xiàn)了設(shè)計(jì)、總承包業(yè)務(wù)的一體化管理，有利于充分發(fā)揮設(shè)計(jì)在總承包業(yè)務(wù)中的龍頭作用。

實(shí)施以矩陣型項(xiàng)目管理為主、項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的項(xiàng)目管理模式

公司轉(zhuǎn)型前總承包項(xiàng)目、勘察設(shè)計(jì)項(xiàng)目均采用職能式管理，項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)責(zé)利不明確，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)動力不足，也無法準(zhǔn)確核算項(xiàng)目的效益情況。轉(zhuǎn)型后，公司在項(xiàng)目管理模式上采取差異化管理：對總承包項(xiàng)目和大型勘察設(shè)計(jì)項(xiàng)目采用強(qiáng)矩陣型項(xiàng)目管理模式，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制；對中小型項(xiàng)目群（勘察設(shè)計(jì)等）采用矩陣型管理模式，設(shè)立區(qū)域項(xiàng)目部。根據(jù)項(xiàng)目管理模式變化，項(xiàng)目執(zhí)行責(zé)任主體由專業(yè)所室轉(zhuǎn)到項(xiàng)目部。專業(yè)所室定位轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)技術(shù)發(fā)展中心及人力資源中心，項(xiàng)目部從“職能式”管理模式下的項(xiàng)目協(xié)調(diào)中心轉(zhuǎn)化為真正承擔(dān)項(xiàng)目運(yùn)行責(zé)任的執(zhí)行中心，由項(xiàng)目經(jīng)理替代所室負(fù)責(zé)人成為項(xiàng)目運(yùn)行的第一責(zé)任人，項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目期間由項(xiàng)目管理部門直接管理，項(xiàng)目成員在項(xiàng)目期間以項(xiàng)目經(jīng)理管理為主。

實(shí)施制度標(biāo)準(zhǔn)化管理體系建設(shè)，為轉(zhuǎn)型提供制度保障

公司在過往的日常管理工作中已經(jīng)形成多種制度，但一方面，制度多是分散化、碎片式的，缺少系統(tǒng)策劃與集成；另一方面，現(xiàn)行制度與項(xiàng)目管理模式轉(zhuǎn)型的要求無法匹配，需要結(jié)合管理需求進(jìn)行優(yōu)化升級。為此，公司開展制度標(biāo)準(zhǔn)化管理體系策劃與實(shí)施工作，將項(xiàng)目管理體系、人力資源管理體系、內(nèi)控管理體系、全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系、QHSE管理體系及六大制度體系等各管理體系進(jìn)行有機(jī)整合，使其成為公司內(nèi)部指導(dǎo)各項(xiàng)工作開展的法典，為轉(zhuǎn)型發(fā)展提供基礎(chǔ)保障。面對轉(zhuǎn)型發(fā)展的總體目標(biāo)要求，公司以項(xiàng)目管理體系為核心重新構(gòu)建公司管理體系，梳理形成以運(yùn)營管理系統(tǒng)和項(xiàng)目管理系統(tǒng)兩大系統(tǒng)組成，涵蓋22個(gè)子系統(tǒng)、88項(xiàng)管理模塊的公司新版制度標(biāo)準(zhǔn)化管理體系大綱。一方面，新版管理體系突出了項(xiàng)目管理的核心地位，形成了以項(xiàng)目為中心的一致性認(rèn)識；另一方面，對項(xiàng)目管理系統(tǒng)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，摒棄以往設(shè)計(jì)、總承包項(xiàng)目獨(dú)立且脫節(jié)的管理制度體系模式，改為投標(biāo)、設(shè)計(jì)、采購、施工、開車、控制管理融為一體的項(xiàng)目管理體系架構(gòu)，也為項(xiàng)目管理模式轉(zhuǎn)變后設(shè)計(jì)、總承包項(xiàng)目的一體化管理提供有力的制度支撐。公司轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中共編制完成了三大類、167項(xiàng)管理體系文件，其中基礎(chǔ)管理類10項(xiàng)、項(xiàng)目管理體系135項(xiàng)、績效與薪酬管理體系22項(xiàng)。目前，以項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制為主要特點(diǎn)的項(xiàng)目管理體系及配套績效薪酬管理體系初步建立，標(biāo)志著管理體系優(yōu)化的頂層設(shè)計(jì)已基本完成，為改革轉(zhuǎn)型提供了制度保障。

建立和優(yōu)化導(dǎo)向清晰的激勵與約束機(jī)制

以項(xiàng)目為核心的績效考核與薪酬管理機(jī)制是轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)鍵內(nèi)容與核心保障，在項(xiàng)目管理模式方案確定的基礎(chǔ)上，對公司績效考核體系重新進(jìn)行了全面、系統(tǒng)、科學(xué)的設(shè)計(jì)與優(yōu)化，厘清職責(zé)，加強(qiáng)績效考核，確保轉(zhuǎn)型目標(biāo)落地。

一是建立以項(xiàng)目為核心的績效考核體系。以效益為導(dǎo)向合理劃分公司責(zé)任中心主體，單項(xiàng)目和項(xiàng)目群為利潤中心，為項(xiàng)目提供技術(shù)智力和人力支持的專業(yè)部門為項(xiàng)目直接成本中心，職能部門和服務(wù)保障部門為項(xiàng)目間接成本分?jǐn)傊行模ü具\(yùn)營成本管控中心），根據(jù)責(zé)任中心定位和考核對象不同，作為績效管理板塊劃分的基礎(chǔ)。此外，劃小考核單元，強(qiáng)化對單個(gè)項(xiàng)目績效的考核，細(xì)化完善單項(xiàng)目全成本核算體系，實(shí)行創(chuàng)收單位與創(chuàng)收項(xiàng)目“雙向”全成本核算的績效考核體系。

二是優(yōu)化以項(xiàng)目為核心的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，加大量化考核發(fā)放績效工資比重，建立以項(xiàng)目部為經(jīng)營主體的公司內(nèi)部交易市場。建立崗位績效獎金水平定額標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范層級分配關(guān)系，實(shí)行差異化分配，分配向創(chuàng)效單位、關(guān)鍵崗位、一線艱苦崗位和貢獻(xiàn)大的單位、人員傾斜，嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)、非項(xiàng)目板塊與項(xiàng)目板塊薪酬掛鉤。加大項(xiàng)目在薪酬分配中的權(quán)重，強(qiáng)化項(xiàng)目話語權(quán)，績效獎金總額中不少于70%用于項(xiàng)目板塊，項(xiàng)目經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)項(xiàng)目的內(nèi)部分配。建立完善以項(xiàng)目部為經(jīng)營主體的公司內(nèi)部交易市場，確立項(xiàng)目在內(nèi)部市場化運(yùn)行機(jī)制中的核心地位，公司運(yùn)行管理部為項(xiàng)目發(fā)包人，項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)授權(quán)成為項(xiàng)目承包人，各專業(yè)所室成為項(xiàng)目人力資源輸出服務(wù)商。以單項(xiàng)目為公司基本創(chuàng)效核算單元，授權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理代理項(xiàng)目部“甲方”，“直接乙方”為公司項(xiàng)目板塊覆蓋的各專業(yè)部門（專業(yè)技術(shù)機(jī)構(gòu)、項(xiàng)目管理專業(yè)機(jī)構(gòu)），為項(xiàng)目提供專業(yè)技術(shù)及人力資源服務(wù)。“間接乙方”為非項(xiàng)目板塊的職能部門和生產(chǎn)保障部門，按照職責(zé)分工為項(xiàng)目部提供管理、協(xié)調(diào)和服務(wù)。項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)組織項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，執(zhí)行項(xiàng)目合同實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)，并對提供技術(shù)和人力支持的“乙方”部門服務(wù)質(zhì)量和水平進(jìn)行考核。公司內(nèi)部市場的甲乙方的績效收益均與項(xiàng)目盈利能力和關(guān)鍵業(yè)績情況密切相關(guān)，共同構(gòu)建公司內(nèi)部項(xiàng)目市場化運(yùn)行機(jī)制。

取得的成效

經(jīng)濟(jì)效益顯著增長

在行業(yè)投資銳減、工程量大幅下滑的情況下，公司依托轉(zhuǎn)型發(fā)展迸發(fā)的新動能，繼續(xù)保持積極發(fā)展勢頭。轉(zhuǎn)型發(fā)展工作全面實(shí)施后，在人員隊(duì)伍總量保持穩(wěn)定的基礎(chǔ)上，公司在3年內(nèi)實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入翻一番，利潤總額增長近100%，其中工程總承包業(yè)務(wù)收入近70%，利潤貢獻(xiàn)率約占70%，人均利潤從轉(zhuǎn)型前的略低于勘察設(shè)計(jì)行業(yè)平均水平快速提升到超出行業(yè)水平40%以上，成為中石化集團(tuán)公司上游盈利能力最強(qiáng)的設(shè)計(jì)單位。

項(xiàng)目管理能力不斷提升

受益于轉(zhuǎn)型后業(yè)務(wù)范圍拓寬與功能轉(zhuǎn)變需求的拉動，公司項(xiàng)目管理隊(duì)伍建設(shè)取得明顯成效，項(xiàng)目采購、計(jì)劃控制、施工管理、合同管理等項(xiàng)目管理專業(yè)人員由轉(zhuǎn)型前的不到50人快速增長到近約200人。項(xiàng)目管理專業(yè)機(jī)構(gòu)、專業(yè)人員和管理體系等基本資源的到位和不斷加強(qiáng)，進(jìn)一步夯實(shí)了工程總承包業(yè)務(wù)能力基礎(chǔ)。目前，公司基本具備年度可運(yùn)行5個(gè)- 8個(gè)大中型EPC總承包項(xiàng)目（合同額在5億元-10億元）的能力。

市場化意識大幅增強(qiáng)

在公司項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制模式下，項(xiàng)目經(jīng)理對外作為公司代表直接面向業(yè)主。項(xiàng)目考核的要求也促使項(xiàng)目經(jīng)理高度重視市場和服務(wù)，確?？蛻魸M意度的不斷提升。項(xiàng)目經(jīng)理對內(nèi)作為內(nèi)部“甲方”，與內(nèi)部“乙方”間的內(nèi)部市場化關(guān)系明確，“乙方”如專業(yè)所室、管理支持部門等在考核分配機(jī)制的激勵下，高度重視對項(xiàng)目經(jīng)理的資源和管理支持，通過內(nèi)部市場化機(jī)制形成內(nèi)外部高度一致的“以客戶為中心”文化。公司過往考核分配機(jī)制的平均主義被打破，形成內(nèi)部以項(xiàng)目工作量、質(zhì)量等決定獎金分配的市場化分配機(jī)制，有效調(diào)動了員工隊(duì)伍積極性。

結(jié)語

從行業(yè)發(fā)展趨勢來看，大型工程設(shè)計(jì)企業(yè)向工程公司轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為共識。為此，公司在借鑒化工、石化等行業(yè)成功模式的基礎(chǔ)上，積極開展探索實(shí)踐并積累了一些經(jīng)驗(yàn)。從實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來看，大型工程設(shè)計(jì)企業(yè)向工程公司轉(zhuǎn)型應(yīng)堅(jiān)持以規(guī)劃引領(lǐng)為核心，同時(shí)做好組織轉(zhuǎn)變、項(xiàng)目管理模式轉(zhuǎn)變、管理體系轉(zhuǎn)變、激勵機(jī)制轉(zhuǎn)變等配套工作，以“一核心四轉(zhuǎn)變”的總體思路快速推進(jìn)，為打造“建設(shè)業(yè)界認(rèn)可的國際型工程公司”不懈努力。