戎文華 馬曉雨

關(guān)鍵之年，特殊當(dāng)口，“十三五”收官，“十四五”啟幕，“國企改革三年行動”“對標(biāo)世界一流管理提升行動”全面推開，國企改革發(fā)展進(jìn)入全新歷史階段。

要成為一流的企業(yè)，既要有一流的產(chǎn)品、一流的技術(shù)、一流的服務(wù)，最基本的是要有一流的管理。

國務(wù)院國資委關(guān)于開展對標(biāo)世界一流管理提升行動的通知進(jìn)一步明確，加強(qiáng)管理是企業(yè)發(fā)展的永恒主題，是企業(yè)實現(xiàn)基業(yè)長青的重要保障。

如何從先進(jìn)的管理中要質(zhì)量、要效益、要增長？

對標(biāo)世界一流管理提升行動

整體概覽

從2012年的“活動”到今年的“行動”，從“捂好錢袋子”到“對標(biāo)世界一流”，從涉及十幾個方面，到現(xiàn)在涵蓋8大管理領(lǐng)域、34個核心工作模塊，國企管理體系和管理能力建設(shè)，組織更加有力、目標(biāo)更加明確、需求更加迫切。

行動背景：

近年來，國有企業(yè)不斷夯實管理基礎(chǔ)，強(qiáng)化管理創(chuàng)新，企業(yè)管理工作取得積極成效，但與世界一流企業(yè)相比，仍存在管理制度不完備、體系不健全、機(jī)制不完善、執(zhí)行不到位等問題，一定程度上影響了企業(yè)發(fā)展的質(zhì)量和效益。

特別是當(dāng)前，受全球疫情沖擊，世界經(jīng)濟(jì)增長低迷，產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈循環(huán)受阻，不確定不穩(wěn)定因素增多，我國經(jīng)濟(jì)形勢面臨的下行壓力持續(xù)加大，國有企業(yè)必須通過立足自身苦練內(nèi)功，從先進(jìn)的管理中要質(zhì)量、要效益、要增長，才能在日益復(fù)雜激烈的競爭環(huán)境中立于不敗之地，才能不斷增強(qiáng)國有經(jīng)濟(jì)競爭力、創(chuàng)新力、控制力、影響力和抗風(fēng)險能力。

頂層設(shè)計：

2012年，《關(guān)于中央企業(yè)開展管理提升活動的指導(dǎo)意見》，提出用2年時間全面開展管理提升活動。

2013年，《中央企業(yè)做強(qiáng)做優(yōu)、培育具有國際競爭力的世界一流企業(yè)要素指引》，對如何確定對標(biāo)的內(nèi)容，明確了12項核心管理要素和1項績效要素。

2020年，《關(guān)于開展對標(biāo)世界一流管理提升行動的通知》，對加強(qiáng)管理體系和管理能力建設(shè)作出了更進(jìn)一步的部署安排。

特點1：廣泛性

本次對標(biāo)強(qiáng)調(diào)在更為廣泛的領(lǐng)域開展。比如企業(yè)財務(wù)管理的對標(biāo)，是2013年指引沒有涉及的，對于企業(yè)運營管理的對標(biāo)，2013年指引提到了自主品牌，在本次對標(biāo)管理提升要求中，這個內(nèi)容只是運營管理四大核心工作模塊其中一項“營銷與服務(wù)對標(biāo)”中的一個部分。

特點2：時代性

本次對標(biāo)充分體現(xiàn)正在進(jìn)行的國有企業(yè)改革內(nèi)容，以及強(qiáng)化解決近幾年國企發(fā)展中的突出問題。

導(dǎo)向1：問題導(dǎo)向

對標(biāo)不是擺擺架子、寫寫本子，更不是以PPT好壞論英雄，寫報告應(yīng)付，它需要解決國有企業(yè)面對的實際問題，最終要以問題攻克為衡量標(biāo)準(zhǔn)，這一原則在文件中特別突出。每項內(nèi)容都從解決實際問題入手，原則、方向都有明確的指向性。比如，對于投資管理，文件直指要解決“投資決策不科學(xué)”的問題。

導(dǎo)向2：改革導(dǎo)向

國企改革從集團(tuán)公司的授權(quán)放權(quán)、治理優(yōu)化，到干部任期制和契約化管理、三項制度改革，都是未來三年的關(guān)鍵性改革工程。這些內(nèi)容都成為本次對標(biāo)世界一流管理提升行動的必要組成部分。

視角1：立體的視角

世界一流并不指某一家企業(yè)，有的企業(yè)可能是世界一流，有一些做法我們要看很多家企業(yè)。

視角2：綜合的視角

對標(biāo)世界一流，并不是說僅僅把收入、利潤等財務(wù)指標(biāo)和世界第一企業(yè)的數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，而應(yīng)該在管理、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、最佳實踐、行動這些方面進(jìn)行統(tǒng)一的比較。最佳管理才是最終的標(biāo)尺。

視角3：歷史的視角

以GE為例，經(jīng)過100多年的發(fā)展，已成為一個多元業(yè)務(wù)的巨無霸企業(yè)。以此為參照進(jìn)行比較，就要看其發(fā)展歷程，在成長環(huán)境、歷史特點和決策進(jìn)程相似的狀態(tài)下作比較，而不能只盯著某一個歷史階段，或單向的跟今天的GE來做比較。

時間節(jié)點：

研究部署階段（2020年6-9月）

組織落實階段（2020年10月-2022年7月）

評估深化階段（2022年8-12月）

總體要求：

到2022年，國有重點企業(yè)基本形成系統(tǒng)完備、科學(xué)規(guī)范、運行高效的中國特色現(xiàn)代國有企業(yè)管理體系，總體管理能力明顯增強(qiáng)，部分企業(yè)管理達(dá)到或接近世界一流水平。

重點任務(wù)：

解決國有企業(yè)存在的管理制度不完備、管理體系不健全、管理機(jī)制不完善、管理執(zhí)行不到位等核心問題。

實施路徑：

共涉及8大管理領(lǐng)域、34個核心工作模塊。其中8大領(lǐng)域包括戰(zhàn)略管理、組織管理、運營管理、財務(wù)管理、科技創(chuàng)新管理、風(fēng)險管理、人力資源管理和信息化管理。

八大重點：

加強(qiáng)戰(zhàn)略管理，提升戰(zhàn)略引領(lǐng)能力;

加強(qiáng)組織管理，提升科學(xué)管控能力;

加強(qiáng)運營管理，提升精益運營能力;

加強(qiáng)財務(wù)管理，提升價值創(chuàng)造能力;

加強(qiáng)科技管理，提升自主創(chuàng)新能力;

加強(qiáng)風(fēng)險管理，提升合規(guī)經(jīng)營能力;

加強(qiáng)人力資源管理，提升科學(xué)選人用人能力;

加強(qiáng)信息化管理，提升系統(tǒng)集成能力。

目的意義：

開展對標(biāo)提升行動是增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力、加快培育世界一流企業(yè)的重要支撐，是有效應(yīng)對新形勢新挑戰(zhàn)、主動融入“雙循環(huán)”新發(fā)展格局、提高企業(yè)發(fā)展質(zhì)量效益的重要抓手，是盡快補(bǔ)齊短板弱項、夯實高質(zhì)量發(fā)展基礎(chǔ)的內(nèi)在需要。

強(qiáng)化目標(biāo)引領(lǐng)，強(qiáng)化精準(zhǔn)對標(biāo)，強(qiáng)化能力建設(shè)，強(qiáng)化體系建設(shè)，盡快補(bǔ)齊短板和弱項，有效增強(qiáng)競爭實力，促進(jìn)國有資產(chǎn)保值增值，推動國有資本和國有企業(yè)做強(qiáng)做優(yōu)做大。

對標(biāo)世界一流管理提升行動八大重點之“加強(qiáng)戰(zhàn)略管理，提升戰(zhàn)略引領(lǐng)能力”

戰(zhàn)略引領(lǐng)

面對“百年未有之大變局”，要想更好地適應(yīng)市場巨變，搶占發(fā)展機(jī)遇，國有企業(yè)必須注重謀篇布局，提升戰(zhàn)略引領(lǐng)能力。

針對什么？戰(zhàn)略管理意識不強(qiáng)、投資決策不科學(xué)、主責(zé)主業(yè)不突出、國際化經(jīng)營水平不高等問題。

內(nèi)涵：

進(jìn)一步強(qiáng)化戰(zhàn)略管理意識，緊緊圍繞落實國家戰(zhàn)略和提升企業(yè)核心競爭力的要求，科學(xué)謀劃戰(zhàn)略定位、主攻方向和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，切實強(qiáng)化戰(zhàn)略規(guī)劃的剛性約束和有效落實。

路徑：

強(qiáng)化投資管理，健全完善戰(zhàn)略規(guī)劃、商業(yè)計劃、投資決策、項目實施、考核評價等緊密銜接的管理體系，實施投資全周期管理，提高投資的科學(xué)性和有效性;

強(qiáng)化主業(yè)管理，推動各類資源要素向主責(zé)主業(yè)集中，嚴(yán)控非主業(yè)投資，加快剝離非主業(yè)非優(yōu)勢業(yè)務(wù)，清理處置低效無效資產(chǎn);

強(qiáng)化國際化經(jīng)營，積極穩(wěn)妥實施“走出去”，構(gòu)建更加適應(yīng)國際化經(jīng)營需要的管理機(jī)制，有序融人世界產(chǎn)業(yè)鏈和創(chuàng)新生態(tài)圈，不斷增強(qiáng)全球話語權(quán)和影響力。

釋義：

“戰(zhàn)略管理”一詞最早由美國管理學(xué)家伊戈爾，安索夫提出。

企業(yè)戰(zhàn)略管理，是指對一個企業(yè)或組織在一定時期的全局的、長遠(yuǎn)的發(fā)展方向、目標(biāo)、任務(wù)和政策，以及資源調(diào)配做出的決策和管理藝術(shù)。

戰(zhàn)略管理是企業(yè)長遠(yuǎn)性、全局性戰(zhàn)略規(guī)劃手段，對形成企業(yè)核心競爭力，占領(lǐng)市場和獲取最大利潤有著不可替代的引領(lǐng)作用。

案例一：

中車唐山——以打造世界一流為目標(biāo)的戰(zhàn)略管控體系建設(shè)

背景：“十二五”之前，包括中車唐山機(jī)車車輛有限公司在內(nèi)的國內(nèi)軌道交通裝備制造企業(yè)受計劃經(jīng)濟(jì)體制影響還比較深，普遍缺乏戰(zhàn)略層面的謀劃，戰(zhàn)略管控也基本上處于探索階段。

“十三五”以來，國內(nèi)外軌道交通行業(yè)進(jìn)入快速發(fā)展期，中車唐山公司也迎來了歷史上重要的發(fā)展“黃金期”。

舉措：為適應(yīng)外部環(huán)境變化，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源，促進(jìn)企業(yè)的良性發(fā)展，中車唐山公司在充分分析所面臨的外部環(huán)境和內(nèi)部發(fā)展條件的基礎(chǔ)上，明確“打造國際一流的綠色智能人文一體化交通解決方案提供商”戰(zhàn)略定位，大力實施以打造世界一流為目標(biāo)的戰(zhàn)略管控體系建設(shè)。

首先，中車唐山公司從戰(zhàn)略起點、戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略支撐四大關(guān)鍵點入手，編制戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。其次，為保證戰(zhàn)略有效落地，公司從戰(zhàn)略引導(dǎo)、計劃承接、績效驅(qū)動

三個層面進(jìn)行推動。

成效：通過企業(yè)戰(zhàn)略管控的創(chuàng)新與實踐，促進(jìn)了戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。中車唐山公司效益大幅提高，成為200億元企業(yè)，同時凈利潤持續(xù)保持行業(yè)先進(jìn)水平。

案例二：

國家電投——搶抓“一帶一路”機(jī)遇，實施國際化戰(zhàn)略

背景：2015年12月17日，國家電力投資集團(tuán)公司成功收購太平洋水電公司，使國家電投第一次在發(fā)達(dá)國家擁有了大規(guī)模優(yōu)質(zhì)清潔能源、綠地項目和儲備容量。

為深度融入“一帶一路”，進(jìn)一步打開國外市場，國家電投以收購太平洋水電公司為契機(jī)，制定并實施了符合企業(yè)實際的國際化發(fā)展戰(zhàn)略。

舉措：首先，根據(jù)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略部署，充分發(fā)揮國家電投的協(xié)同優(yōu)勢和太平洋水電自身的平臺作用，快速發(fā)展綠地項目，攤薄并購溢價和度電成本。

其次，太平洋水電公司總部財務(wù)部門成員定期前往中國以增強(qiáng)兩地之間的溝通，通過持續(xù)不斷的團(tuán)隊會議與中方同事保持密切聯(lián)系，同時針對不同的業(yè)務(wù)分別設(shè)立工作小組，高效務(wù)實地開展工作。

同時，公司還注重保障當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)利益。在建設(shè)蓬塔風(fēng)電項目時，太平洋水電智利公司加強(qiáng)了與該地區(qū)民眾的合作，成功應(yīng)用了智利能源部頒發(fā)的參與指導(dǎo)方針。

最后，加快文化融合，建立了良好互信關(guān)系。

成效：國家電投實現(xiàn)澳洲、巴西、智利三個市場的同時開拓，擁有了清潔能源海外業(yè)務(wù)發(fā)展的優(yōu)良平臺，為進(jìn)一步開拓海外市場奠定了更加堅實的基礎(chǔ)。太平洋水電公司總部財務(wù)部獲評集團(tuán)公司先進(jìn)集體稱號，智利公司榮獲“Carlos Vial Espantoso”最佳勞工實踐獎。

案例三：

中電建海投——海外投資項目科學(xué)管控

背景：“一帶一路”倡議為中國企業(yè)海外投資業(yè)務(wù)發(fā)展提供了重大機(jī)遇。中國電建集團(tuán)海外投資有限公司海外電力投資涉及規(guī)劃設(shè)計、投融資、建設(shè)、運營等諸多環(huán)節(jié)，為了避免各環(huán)節(jié)彼此孤立、相互消耗，客觀上要求企業(yè)必須對項目進(jìn)行科學(xué)管控。

舉措：如何實現(xiàn)對海外投資項目的科學(xué)管控？作為投資主體，中電建海外投資公司在集團(tuán)的委托與授權(quán)下，以全生命周期規(guī)劃為出發(fā)點，全面統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)項目開發(fā)工作，著力開展海外電力投資產(chǎn)業(yè)鏈一體化應(yīng)用創(chuàng)新。

一方面，分散單一工程承包業(yè)務(wù)風(fēng)險，爭取投資業(yè)務(wù)的高收益回報。

另一方面，業(yè)主、設(shè)計、施工、運營單位，同為中國電建內(nèi)部參與人企業(yè)。通過系統(tǒng)內(nèi)指揮與協(xié)調(diào)，產(chǎn)生“協(xié)同效應(yīng)”，確保資源配置及時、有效、到位。有效解決委托代理問題，降低交易成本，減少整條產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)耗，帶動集團(tuán)內(nèi)部設(shè)計、施工、制造、監(jiān)理等業(yè)務(wù)的海外拓展和整體升級發(fā)展，實現(xiàn)利益相關(guān)方效益最大化和均衡化。

成效：通過實施產(chǎn)業(yè)鏈一體化創(chuàng)新，項目方案得到持續(xù)優(yōu)化，投資收益全面提升;公司核心競爭力得到加強(qiáng)，經(jīng)濟(jì)效益穩(wěn)步提升。公司主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)連續(xù)3年實現(xiàn)兩位數(shù)以上增長，全面超額完成生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)目標(biāo)。2014、2015、2016年實現(xiàn)營業(yè)收入、利潤總額、資產(chǎn)總額分別為27.63/31.51/46.56億元、2.86/3.73/4.10億元、152/195.49/273.2億元。有效推動中國電建全球發(fā)展戰(zhàn)略落地實施。電建海投帶領(lǐng)集團(tuán)參與人企業(yè)

“編隊出海”，實現(xiàn)差異化、互補(bǔ)型協(xié)同發(fā)展，實現(xiàn)價值創(chuàng)造最大化，形成持續(xù)穩(wěn)定的回報資產(chǎn)，提升集團(tuán)的國際競爭力，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)鏈向價值鏈升級。

創(chuàng)新點：健全海外電力投資產(chǎn)業(yè)鏈一體化管理體系;梳理集團(tuán)內(nèi)部資源，將最適合的優(yōu)質(zhì)資源配置到項目中;科學(xué)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，使投資項目全面受控。

案例四：

中材建設(shè)——以全球競爭力為基礎(chǔ)的國際市場屬地化經(jīng)營模式

背景：近年來，世界經(jīng)濟(jì)波動加劇，國際基建投資增長乏力，國際承包工程市場整體表現(xiàn)低迷，國際水泥工程項目呈現(xiàn)碎片化和競爭白熱化的新態(tài)勢。中材建設(shè)作為在國際水泥建設(shè)總承包領(lǐng)域充分市場化的專業(yè)工程公司，公司的國際化發(fā)展面臨著嚴(yán)峻的考驗。

舉措：中材建設(shè)有限公司認(rèn)真分析經(jīng)濟(jì)全球化帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，結(jié)合集團(tuán)戰(zhàn)略、市場環(huán)境變化、企業(yè)自身轉(zhuǎn)型發(fā)展需要，全面落實國際化發(fā)展戰(zhàn)略，形成了獨具特色的、以全球競爭力為基礎(chǔ)的國際市場屬地化經(jīng)營模式。

在阿爾及利亞等有條件、有市場的國家，中材建設(shè)將項目公司就地轉(zhuǎn)型，以分（子）公司為載體，以既有工程項目為支撐，深耕傳統(tǒng)水泥市場，積極拓展多元業(yè)務(wù)市場，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)發(fā)展布局，夯實市場基礎(chǔ)，打造出具有造血功能的獨立經(jīng)濟(jì)體。

管理屬地化：以發(fā)展為中心，大力推進(jìn)組織精健化;

市場屬地化：以客戶為中心，全面推進(jìn)經(jīng)營精益化;

資源屬地化：以區(qū)域為中心，持續(xù)推進(jìn)管理精細(xì)化;

文化屬地化：深度交流融合，塑造公司美譽(yù)形象。

成效：中材建設(shè)在阿爾及利亞實施屬地化經(jīng)營戰(zhàn)略以來，累計簽訂項目10個，有效簽約合同額超過15億美元。

阿爾及利亞區(qū)域通過3年的屬地化發(fā)展，項目成本管理水平不斷提升，區(qū)域內(nèi)項目平均毛利率超過25%，達(dá)到國內(nèi)同行業(yè)先進(jìn)水平，與歐洲主要競爭對手基本接近。區(qū)域?qū)俚鼗?jīng)營取得的豐碩成果和良好的經(jīng)濟(jì)效益，支撐了中材建設(shè)近幾年的高速轉(zhuǎn)型發(fā)展。

案例五：

北大荒集團(tuán)——綠水青山就是金山銀山

背景：2018年9月，習(xí)近平總書記視察北大荒集團(tuán)時強(qiáng)調(diào)，“人無遠(yuǎn)慮必有近憂，北大荒的土質(zhì)要不斷優(yōu)化，不能退化;綠色發(fā)展要有可持續(xù)性，農(nóng)業(yè)生產(chǎn)不能竭澤而漁?！?/p>

2019年，習(xí)近平總書記在全國兩會上再次強(qiáng)調(diào)，“要打好污染防治攻堅戰(zhàn)”“探索以生態(tài)優(yōu)先、綠色發(fā)展為導(dǎo)向的高質(zhì)量發(fā)展新路子”。

全面加強(qiáng)生態(tài)文明建設(shè)，不斷提升綠色發(fā)展水平，用綠色發(fā)展提高集團(tuán)活力和市場競爭力，成為北大荒集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展必須面對的歷史命題。

舉措：北大荒集團(tuán)牢固樹立“綠水青山就是金山銀山”的戰(zhàn)略思想，深化農(nóng)業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，推動農(nóng)業(yè)由增產(chǎn)導(dǎo)向轉(zhuǎn)向提質(zhì)導(dǎo)向。

堅持生態(tài)保護(hù)建設(shè)，筑牢農(nóng)業(yè)綠色發(fā)展根基;

堅持污染治理環(huán)境整治，推動農(nóng)業(yè)循環(huán)經(jīng)濟(jì)發(fā)展;

實施現(xiàn)代農(nóng)機(jī)裝備工程，促進(jìn)降耗增效綠色發(fā)展;

強(qiáng)化農(nóng)業(yè)科技創(chuàng)新應(yīng)用，實現(xiàn)綠色發(fā)展技術(shù)引領(lǐng);

堅持農(nóng)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，促進(jìn)綠色食品產(chǎn)業(yè)發(fā)展;

構(gòu)建綠色全產(chǎn)業(yè)鏈模式，努力培育新型國際糧商。

成效：北大荒集團(tuán)通過推進(jìn)農(nóng)業(yè)綠色發(fā)展實踐，探索出一條獨具特色的國有農(nóng)業(yè)企業(yè)綠色發(fā)展之路，初步實現(xiàn)了資源節(jié)約、循環(huán)利用、節(jié)能減排、降本增效的目標(biāo)，履行了國有企業(yè)保障國家農(nóng)產(chǎn)品供給安全、食品質(zhì)量安全和農(nóng)業(yè)生態(tài)安全的社會責(zé)任，促進(jìn)了集團(tuán)經(jīng)濟(jì)持續(xù)穩(wěn)定協(xié)調(diào)發(fā)展，取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益、社會效益和生態(tài)效益。

案例六：

中國十七冶——沿著價值鏈尋找企業(yè)發(fā)展新動力

背景：當(dāng)前，從供給側(cè)入手的結(jié)構(gòu)性改革已經(jīng)全面展開，通過創(chuàng)新供給結(jié)構(gòu)引導(dǎo)需求結(jié)構(gòu)調(diào)整與升級已經(jīng)進(jìn)行，企業(yè)面臨著營商環(huán)境變化和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級雙重挑戰(zhàn)?；趯?jīng)濟(jì)形勢、企業(yè)未來發(fā)展趨勢和行業(yè)發(fā)展態(tài)勢的深刻分析與解讀，中國十七冶集團(tuán)進(jìn)一步明確了戰(zhàn)略思路：貫徹中國特色社會主義進(jìn)入新時代總體布局，順應(yīng)中國經(jīng)濟(jì)由高速增長階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段，推進(jìn)供給側(cè)改革，打好防范化解重大風(fēng)險、精準(zhǔn)脫貧、污染防治三大攻堅戰(zhàn)的總趨勢，再出發(fā)再發(fā)力再創(chuàng)業(yè)。

舉措：以“做冶金建設(shè)的國家隊，基本建設(shè)的主力軍，新興產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)跑者，長期堅持走高技術(shù)高質(zhì)量發(fā)展之路”為戰(zhàn)略引領(lǐng)，通過內(nèi)生變革力沿著價值鏈從供給和需求雙向抓住增量發(fā)展機(jī)會，深度融入“一帶一路”建設(shè)、長江經(jīng)濟(jì)帶發(fā)展、京津翼一體化、環(huán)渤海灣經(jīng)濟(jì)圈、江浙滬大灣區(qū)、粵港澳大灣區(qū)區(qū)域;

以19個國家級新區(qū)為核心設(shè)立區(qū)域分公司，形成19個覆蓋周邊的環(huán)形市場;沿著基礎(chǔ)設(shè)施與公共產(chǎn)品、房建與開發(fā)、新型能源、冶金與鋼構(gòu)四條價值鏈，實現(xiàn)四輪驅(qū)動，抓住增量謀發(fā)展;

按照窗口型分公司、區(qū)域市場公司和大區(qū)管理公司三級區(qū)域市場戰(zhàn)略，以區(qū)域市場覆蓋的增量帶動經(jīng)濟(jì)增長的增量。

理清企業(yè)優(yōu)勢劣勢，打造新產(chǎn)業(yè)集群，推進(jìn)動力變革，形成發(fā)展新動能，夯實持續(xù)發(fā)展“底板”。

成效：通過連續(xù)幾年基于戰(zhàn)略目標(biāo)的滾動式調(diào)整和深化改革，中國十七冶集團(tuán)在加速轉(zhuǎn)型方面做出了成效：由單一冶建施工企業(yè)成長為集房屋建筑工程、冶金工程、路橋交通工程、市政公用工程、風(fēng)力與太陽能發(fā)電工程、環(huán)境保護(hù)、境外工程等EPC工程總承包、裝備制造等為一體的大型綜合性企業(yè);形成了“一體兩翼（一體：安徽總部，兩翼：西南、西北）、挺進(jìn)中原、布局雄安、國內(nèi)海外、協(xié)同發(fā)展”格局。

對標(biāo)世界一流管理提升行動八大重點之“加強(qiáng)組織管理，提升科學(xué)管控能力”

科學(xué)管控

跨產(chǎn)業(yè)、跨區(qū)域、跨層級......如何讓組織管理更簡單、更高效？科學(xué)管控，勢在必行。

針對什么？總部定位不清晰、機(jī)構(gòu)設(shè)置不匹配、授權(quán)放權(quán)不充分、流程運轉(zhuǎn)不順暢、管理方式不合理等問題。

內(nèi)涵：

進(jìn)一步明確總部職能定位，科學(xué)設(shè)置組織架構(gòu)，探索推行“扁平化”“大部門制”“項目制”管理，建立健全目標(biāo)明確、邊界清晰、權(quán)責(zé)對等、精簡高效的組織體系。

路徑：

分類開展授權(quán)放權(quán)，綜合考慮所出資企業(yè)發(fā)展階段、行業(yè)特點、治理能力、管理基礎(chǔ)等因素，給予不同范圍、不同程度的授權(quán)放權(quán)，全面激發(fā)企業(yè)活力;

完善組織運行機(jī)制，進(jìn)一步壓縮管理鏈條、優(yōu)化工作流程，確保組織高效運轉(zhuǎn)、快速響應(yīng);

轉(zhuǎn)變行政化管理方式，依據(jù)股權(quán)關(guān)系，通過法人治理結(jié)構(gòu)，依法履職行權(quán)，提升企業(yè)管理市場化、法治化水平;

加強(qiáng)組織文化建設(shè)，著力培育傳承國有企業(yè)優(yōu)良傳統(tǒng)、體現(xiàn)時代特征的企業(yè)文化，積極履行社會責(zé)任，塑造良好企業(yè)形象，不斷增強(qiáng)企業(yè)凝聚力、向心力和軟實力。

釋義：

組織管理理論產(chǎn)生于19世紀(jì)末20世紀(jì)初，其代表人物有美國的F·W·泰勒、法國的H·法約爾和德國的M·韋伯等人。

企業(yè)組織管理是對企業(yè)管理中建立健全管理機(jī)構(gòu)，合理配備人員，制訂各項規(guī)章制度等工作的總稱。

案例一：

華潤燃?xì)狻獰o邊界管理新模式

背景：在企業(yè)不斷發(fā)展壯大的過程中，不可避免要面臨總部管理幅度過大的問題，傳統(tǒng)做法一般采用增加管理層級來解決這一管理難題，但這也可能帶來組織機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、管理效率低下等問題，削弱企業(yè)的整體競爭力。華潤燃?xì)猓瘓F(tuán)）有限公司在快速發(fā)展的過程中不可避免地遇到同樣問題。

舉措：圍繞“效率、活力、成本”，華潤燃?xì)膺M(jìn)行組織變革：吸收無邊界管理模式的精華，結(jié)合企業(yè)實際進(jìn)行深化和延展，創(chuàng)新探索實踐無邊界管理模式。

引入虛擬大區(qū)這個管理層級，虛擬大區(qū)設(shè)大區(qū)總經(jīng)理、職能助理和職能專員三個角色，其中對應(yīng)總部九部一室設(shè)立10名專業(yè)兼職助理，各職能板塊視工作內(nèi)容劃分相應(yīng)專業(yè)小組并設(shè)置職能專員，與大區(qū)內(nèi)各成員企業(yè)職能條線同事一起通過項目小組方式開展工作。

虛擬大區(qū)的組織架構(gòu)和組織形式職能精簡，提升了專業(yè)化程度，滿足了管理幅度大的階段性需求，同時加強(qiáng)總部對大區(qū)、成員企業(yè)的管控，有效發(fā)揮內(nèi)部協(xié)同作用，使資源得到最大化利用。

成效：通過8年時間的實踐，華潤燃?xì)馓剿鞒隽讼鄬Ψ€(wěn)定的無邊界組織形式，確立了“高效率、有活力、低成本”的管理目標(biāo)，實現(xiàn)了經(jīng)營規(guī)模和盈利能力的跨越式高質(zhì)量發(fā)展。

案例二：

中電建國際——三維矩陣式組織的構(gòu)建與管理

背景：2015年底，中國電建整合集團(tuán)內(nèi)部國際業(yè)務(wù)優(yōu)勢資源，大力推動國際業(yè)務(wù)集團(tuán)化，將集團(tuán)海外事業(yè)部、中國水電建設(shè)集團(tuán)國際工程有限公司、中國水電顧問集團(tuán)國際工程有限公司重組整合成立電建國際公司。

電建國際公司成立之初，運營管理面臨諸多問題：公司管理5大洲100多個國別市場、外部市場環(huán)境相對復(fù)雜和不確定;在建項目超過1000個，主營業(yè)務(wù)從水電、火電，到交通、房建等等，行業(yè)跨度大、專業(yè)性高;公司從投融資到咨詢設(shè)計到工程建設(shè)再到運營管理全產(chǎn)業(yè)鏈，業(yè)務(wù)種類多，管理復(fù)雜度高。

如何發(fā)揮好新的國際經(jīng)營體系的機(jī)制優(yōu)勢，按階段建立健全適應(yīng)性組織架構(gòu)，制定更為有力有效的政策措施，不斷提升國際業(yè)務(wù)的領(lǐng)先優(yōu)勢，強(qiáng)化國際業(yè)務(wù)的核心競爭力，成為公司重組整合后亟待解決的重要問題。

舉措：電建國際公司為解決開展國際業(yè)務(wù)面臨的管理幅度大、行業(yè)跨度大、專業(yè)化程度高等管理難題，積極開展跨多法人主體、跨區(qū)域高效協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部資源的管理創(chuàng)新實踐，圍繞區(qū)域線、業(yè)務(wù)線和職能線組織資源，實施前臺（區(qū)域）、中臺（專業(yè)）、后臺（職能）相互協(xié)同的三維立體矩陣式組織管理

模式。將區(qū)域總部定位為主線，實現(xiàn)公司功能

定位、職責(zé)使命在海外區(qū)域市場的延伸和前移;專業(yè)部門作為支撐點，歸口管理專業(yè)技術(shù)，統(tǒng)一調(diào)配專業(yè)資源，為區(qū)域總部提供專業(yè)支持，與區(qū)域總部協(xié)同配合，實現(xiàn)專業(yè)資源調(diào)配;職能部門為基礎(chǔ)，實施“戰(zhàn)略+關(guān)鍵經(jīng)營要素”管控，為集團(tuán)化管控模式打造堅實的保障體系。

通過優(yōu)化制度體系和業(yè)務(wù)流程梳理、改革考核激勵機(jī)制、組建大項目開發(fā)團(tuán)隊等舉措，打破部門間壁壘，建立適應(yīng)矩陣式組織架構(gòu)的管理體系和體制機(jī)制。

成效：中國電建探索出適用于大型建筑企業(yè)國際化發(fā)展的矩陣式管理模式，經(jīng)過兩年運行磨合，三維矩陣式管理架構(gòu)的優(yōu)勢逐步顯現(xiàn)，六大區(qū)域總部順暢運行，和專業(yè)部門實現(xiàn)了密切配合、高效合作，規(guī)避了傳統(tǒng)組織模式的弊端，配套建立了考核評價激勵體系，打造了國際業(yè)務(wù)一流團(tuán)隊，使公司各項工作全面推進(jìn)。

案例三：

福清核電——綠色“華龍一號”示范工程建設(shè)管理模式

背景：“華龍一號”不僅是我國具有自主知識產(chǎn)權(quán)的三代核電技術(shù)，更是中國核電“走出去”的主打品牌和先鋒品牌?？茖W(xué)、高效的工程管理能力在“華龍出?！奔皩崿F(xiàn)中國核電大國向核電強(qiáng)國轉(zhuǎn)變的戰(zhàn)略任務(wù)中至關(guān)重要。

福建福清核電有限公司采用新技術(shù)和先進(jìn)管理工具，創(chuàng)新實施綠色“華龍一號”示范工程建設(shè)管理模式，打造國際樣板精品工程，進(jìn)一步提升“華龍一號”國際影響力。

舉措：“華龍一號”示范工程充分借鑒核電行業(yè)工程建設(shè)和管理經(jīng)驗，以“遵守法規(guī)、防治結(jié)合、清潔能源、持續(xù)改進(jìn)”為方針，明確綠色施工管理組織，制定綠色施工推廣方案，實現(xiàn)“四節(jié)一環(huán)?！比娓采w。在充分借鑒核電行業(yè)工程建設(shè)和管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，經(jīng)過多次討論、推演，創(chuàng)新采用“業(yè)主負(fù)責(zé)下的工程總承包模式”。以綠色發(fā)展規(guī)劃為引領(lǐng)，逐步打造國標(biāo)綠色施工示范標(biāo)桿;責(zé)權(quán)明晰、主動監(jiān)管，業(yè)主發(fā)揮引領(lǐng)作用;采用TOP10管理和沙盤推演“雙引擎”助推風(fēng)險管控;行政領(lǐng)導(dǎo)與合同管理雙管齊下、多級協(xié)調(diào)體系有效運作;各領(lǐng)域同

心協(xié)力，多維度管理提升。

成效：在業(yè)主負(fù)責(zé)下的工程總承包模式下，“華龍一號”示范工程項目管理形成了一整套有效的項目管理體系，實現(xiàn)了針對總承包模式工程建設(shè)、調(diào)試、運行等立體交叉的綜合性管控，為后續(xù)核電工程建設(shè)提供了可參照的范本，樹立了行業(yè)標(biāo)桿。

“華龍一號”示范工程總投資將近400億元人民幣，項目的按期投產(chǎn)對工程成本至關(guān)重要。在項目建設(shè)過程中，通過應(yīng)用新的工程管理模式，消除了安注箱滯后5個月對關(guān)鍵路徑的影響，按照收益進(jìn)行測算，消除了項目9個億的潛在損失風(fēng)險。

案例四：

京能集團(tuán)——重組企業(yè)融合改革發(fā)展實踐

背景：京能集團(tuán)是由六個市管一級企業(yè)組成，產(chǎn)業(yè)融合存在“管理不平衡，授權(quán)不充分，融合不徹底”的情況。

火力發(fā)電和清潔能源發(fā)電企業(yè)，由集團(tuán)總部直管，從企業(yè)戰(zhàn)略到生產(chǎn)運營實行全過程管理;后重組整合過來的熱力集團(tuán)和京煤集團(tuán)，基本上采取的是財務(wù)管控型，不參與企業(yè)的生產(chǎn)運營，在戰(zhàn)略上也未達(dá)到高度統(tǒng)一。

這種情況下，只有突破傳統(tǒng)管控模式的障礙，對重組企業(yè)管理關(guān)系進(jìn)行科學(xué)、合理的優(yōu)化和調(diào)整，建立平衡管控機(jī)制、理順干部職級序列、構(gòu)建與集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和管理模式，減少不必要的內(nèi)耗和不同利益主體之間的矛盾沖突，才能實現(xiàn)京能集團(tuán)管理水平和規(guī)模效益的雙提高。

舉措：京能集團(tuán)自2017年起，經(jīng)過充分調(diào)研、科學(xué)論證和周密部署，在北京市屬國企中率先開展基于提升內(nèi)生動力的融合改革發(fā)展實踐工作，激發(fā)企業(yè)內(nèi)生動力和體制機(jī)制活力。一、確定京能集團(tuán)管控目標(biāo)。明確戰(zhàn)略，專門成立改革領(lǐng)導(dǎo)小組和八個工作小組以及一個融合改革發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室，抽調(diào)骨干人員廣泛開展調(diào)研工作，同時聘請國際知名咨詢機(jī)構(gòu)提供相關(guān)服務(wù)，制定融合改革發(fā)展總體方案。

二、優(yōu)化集團(tuán)總部和平臺總部組織機(jī)構(gòu)。建立精簡高效組織結(jié)構(gòu)，重塑管控模式，理順管理關(guān)系，提升管理效率，優(yōu)化資源配置，激發(fā)企業(yè)活力，實現(xiàn)業(yè)態(tài)、資產(chǎn)、人員的融合。

三、建立健全授權(quán)清單，明晰總部和產(chǎn)業(yè)平臺、二級企業(yè)管理界面。京能集團(tuán)的二級產(chǎn)業(yè)平臺定位為專業(yè)化的運營平臺，是獨立的市場經(jīng)營主體，是公司的利潤創(chuàng)造中心，負(fù)責(zé)運營業(yè)務(wù)的日常管理，負(fù)責(zé)提升專業(yè)化管理水平。

四、統(tǒng)一績效評價，建立上下聯(lián)動的考核體系。以“建立科學(xué)分類管理機(jī)制，完善分層責(zé)任傳導(dǎo)機(jī)制，搭建市場化、專業(yè)化對標(biāo)機(jī)制，完善長效激勵約束機(jī)制”為核心，構(gòu)建了“一企一策”的分類考核工作體系，推動了京能集團(tuán)提質(zhì)增效和持續(xù)發(fā)展。

五、以信息化為支撐，加強(qiáng)管理流程的整合融合京能集團(tuán)建立了三級管控體系。

六、加強(qiáng)監(jiān)管，建立京能集團(tuán)統(tǒng)一的監(jiān)管體系。

七、體制機(jī)制實現(xiàn)新突破，釋放改革紅利。

成效：通過基于提升內(nèi)生動力的國有大型企業(yè)融合改革發(fā)展實踐，京能集團(tuán)從根本上解決了經(jīng)多次重組而形成的管控模式與發(fā)展需求不適應(yīng)問題，一些困擾企業(yè)長期發(fā)展的問題也得以解決，管控模式、管控水平的大幅提升，管控效率大為增長，體制機(jī)制活力明顯增強(qiáng)，為京能集團(tuán)持續(xù)健康發(fā)展打下了良好基礎(chǔ)。

案例五：

中船重工——加快動力產(chǎn)業(yè)專業(yè)化整合

背景：動力產(chǎn)業(yè)是典型的技術(shù)密集型、資本密集型行業(yè)，持續(xù)發(fā)展離不開大規(guī)模資金的長期持續(xù)投入。為提高動力產(chǎn)業(yè)的發(fā)展質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效益，中船重工進(jìn)行了重大資產(chǎn)重組，加快動力產(chǎn)業(yè)專業(yè)化整合。

舉措：中船重工創(chuàng)造性地籌劃了借助風(fēng)帆股份上市平臺，組建全球動力領(lǐng)域?qū)I(yè)覆蓋面最全、國內(nèi)自主創(chuàng)新能力最強(qiáng)、“國內(nèi)龍頭、國際一流”的動力公司。重組完成后，以專業(yè)、高效為原則，通

過統(tǒng)籌業(yè)務(wù)布局、強(qiáng)化研發(fā)生產(chǎn)實力、加強(qiáng)產(chǎn)學(xué)研合作，精簡管理層級等舉措，對內(nèi)部所屬七大動力板塊進(jìn)行二次梳理，率先推進(jìn)低速柴油機(jī)業(yè)務(wù)整合重組，并積極推進(jìn)化學(xué)動力整合重組，加強(qiáng)產(chǎn)學(xué)研合作。

與此同時，借助混改，充分發(fā)揮杠桿作用出資20.22億元，吸引募集各種外部資本114.40億元，共為中船重工募集配套資金134.82億元，社會資本占比近85%，加大了混改力度，優(yōu)化了資本結(jié)構(gòu)。

成效：通過資產(chǎn)重組，中船重工形成了涵蓋燃?xì)鈩恿Α⒄羝麆恿?、熱氣機(jī)動力、化學(xué)動力、全電動力、民用核動力、柴油機(jī)動力等七大動力業(yè)務(wù)板塊。

重組募集的配套資金中84.15億元用于軍民融合項目建設(shè)，包括船舶動力配套件生產(chǎn)能力及軍民融合產(chǎn)業(yè)化園區(qū)建設(shè)、建設(shè)艦船綜合電力推進(jìn)系統(tǒng)及關(guān)鍵設(shè)備、艦船燃?xì)廨啓C(jī)、艦船汽輪機(jī)及推廣應(yīng)用、船用特種發(fā)電機(jī)及柴油機(jī)特種配套、艦船傳動及應(yīng)用推廣等12個項目。

案例六：

葛洲壩三公司——重組企業(yè)特質(zhì)文化塑造

背景：中國葛洲壩集團(tuán)第三工程有限公司歷經(jīng)過多輪重組，是由原葛洲壩新疆工程局和中國葛洲壩集團(tuán)股份有限公司西北分公司重組而成。

就重組前的單位載體而言，因其所處的外圍環(huán)境、養(yǎng)成的組織風(fēng)格、擁有的個體特征不同，必然會存在巨大的企業(yè)文化差異。若不加以引導(dǎo)、融合，則會產(chǎn)生文化沖突，對基礎(chǔ)薄弱、包袱沉重、前進(jìn)乏力的公司而言，無疑是雪上加霜。

企業(yè)發(fā)展的一般規(guī)律是由“人治”向“制度治企”蛻變，再由“制度治企”向“文化治企”蝶變。公司亟需在文化沖突中求同存異、在共謀發(fā)展中文化融合，將企業(yè)治理推向更高層次。

舉措：面對巨大的文化差異，以誰的文化為主導(dǎo)進(jìn)行文化融合？對于弱弱聯(lián)合的公司，很難從自身找到答案。中國葛洲壩集團(tuán)第三工程有限公司管理層，在深入研究的基礎(chǔ)上，探索構(gòu)建重組企業(yè)特質(zhì)文化體系。

溯本求源尋求動力?；仡櫢髌髽I(yè)在重組前的歷史，在歷史中挖掘精神力量、尋找發(fā)展動力。

挖掘同質(zhì)文化基因。公司發(fā)源于清江的國際戰(zhàn)隊、三峽的西北戰(zhàn)隊、邊疆的新疆戰(zhàn)隊，三支戰(zhàn)隊因水而生、因水而興、因水而困。公司挖掘出其與生俱來擁有明顯水質(zhì)特征的“海納百川”“百折不撓”“厚德載物”文化基因。

系統(tǒng)推進(jìn)文化融合。公司用發(fā)展的眼光、系統(tǒng)的思維，從方向、基礎(chǔ)、動力3個維度推進(jìn)文化融合。

確立共同價值追求。在遵循歷史性、人本性、復(fù)雜性、動態(tài)性、有機(jī)性原則，在繼承弘揚和廣泛征集的基礎(chǔ)上，公司經(jīng)總結(jié)、整合、提煉，公司與全體職工共同訂立了“開放包容、嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范、誠信卓越”的特質(zhì)文化。

成效：消除了文化差異，牢固樹立了“合作共贏”理念，追求健康可持續(xù)發(fā)展成為共識，生產(chǎn)經(jīng)營和運行管理系統(tǒng)推進(jìn)。特別是通過對特質(zhì)文化的遵守、踐行和塑造，公司豐富了精神文化的載體，由“制度治企”向“文化治企”蝶變。

對標(biāo)世界一流管理提升行動八大重點之“加強(qiáng)運營管理，提升精益運營能力”

精益運營

精益已成為國有企業(yè)管理工作的重點。越來越多的國有企業(yè)運營精益理念，精簡經(jīng)營領(lǐng)域，正朝著“精益企業(yè)”的方向前進(jìn)。

內(nèi)涵：

進(jìn)一步樹立全員參與、協(xié)同高效、持續(xù)改善的精益管理理念，將精益管理運用到研發(fā)設(shè)計、生產(chǎn)制造、供應(yīng)鏈管理、營銷服務(wù)等全流程全鏈條，以最小資源投入，創(chuàng)造更多更大價值。

路徑：

加強(qiáng)現(xiàn)場管理，對生產(chǎn)現(xiàn)場各要素進(jìn)行合理有效的計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制，實現(xiàn)生產(chǎn)的安全、優(yōu)質(zhì)、高效、環(huán)保、低耗和均衡;

著力優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，持續(xù)提升采購的集約化、規(guī)范化、信息化、協(xié)同化水平，實現(xiàn)采購優(yōu)質(zhì)優(yōu)價和全生命周期總成本最低;

完善營銷管理和用戶服務(wù)體系，科學(xué)制訂營銷策略，創(chuàng)新服務(wù)模式，不斷提升服務(wù)質(zhì)量和品牌形象，提高客戶忠誠度和滿意度。

釋義：

精益生產(chǎn)的管理方式，稱精益管理。

精益生產(chǎn)最早是由美國麻省理工學(xué)院提出，他們在一項名為“國際汽車計劃”的研究項目中，通過大量調(diào)查對比發(fā)現(xiàn)，豐田的生產(chǎn)組織、管理方式是最適合現(xiàn)代制造業(yè)的生產(chǎn)方式，稱之為精益生產(chǎn)。

隨著精益生產(chǎn)拓展到整個產(chǎn)品價值流，精益管理也不再限于生產(chǎn)管理，而是拓展到研發(fā)、設(shè)計、技術(shù)、供應(yīng)、設(shè)備、銷售等各個層面。

案例一：

中核集團(tuán)——全產(chǎn)業(yè)鏈成本精益管理體系建設(shè)

背景：當(dāng)前，我國經(jīng)濟(jì)由高速度發(fā)展階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段，人工智能、大數(shù)據(jù)、云計算等新技術(shù)正在深刻影響和改造著制造、能源、材料等產(chǎn)業(yè)。

國際核電市場在深刻調(diào)整中復(fù)蘇乏力，風(fēng)電、光電等新能源規(guī)模迅速擴(kuò)大、技術(shù)瓶頸不斷突破，核能發(fā)展面臨激烈市場競爭;核電產(chǎn)業(yè)發(fā)展存在不平衡不充分的矛盾，在發(fā)展方式、結(jié)構(gòu)優(yōu)化和動力轉(zhuǎn)換上面臨挑戰(zhàn)，產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)之間的協(xié)調(diào)還有待進(jìn)一步加強(qiáng)。

在新環(huán)境、新形勢下，中核集團(tuán)需要練好“內(nèi)功”，向管理要效益，向成本要空間，積極開展成本管理，提升市場競爭力和以保持快速度、高質(zhì)量的發(fā)展。

舉措：近年來，中核集團(tuán)高度重視成本管理工作，充分利用全產(chǎn)業(yè)鏈上下游管控優(yōu)勢，不斷創(chuàng)新管理理念，營造成本節(jié)約文化，完善管理體系，強(qiáng)化“兩金”管控，著力降杠桿、減負(fù)債，嚴(yán)格項目成本管控，強(qiáng)化成本考核激勵，積累了一定的成本管理實踐經(jīng)驗。具體有八個方面措施：樹立成本管控文化;健全成本管理制度;完善成本管理體系;嚴(yán)格生產(chǎn)成本管控;提升資產(chǎn)盈利能力;控制管理費用支出;降低集團(tuán)財務(wù)費用;強(qiáng)化成本考核激勵等。

成效：目前，中核集團(tuán)成本管理工作取得初步成效，天然鈾成本，鈾轉(zhuǎn)化、分離功、核燃料元件成本和核電單位售電成本持續(xù)下降，精益管理文化深入人心，成本管控隊伍逐漸完善，為全面提升核工業(yè)核心競爭力奠定了堅實的基礎(chǔ)。

案例二：

內(nèi)蒙古一機(jī)——劃小核算單元的精益成本管理體系

背景：隨著軍品價格改革的不斷深入，提升科研目標(biāo)價格的測算和產(chǎn)品成本核算、控制工作，成為內(nèi)蒙古第一機(jī)械集團(tuán)有限公司的一項重點。當(dāng)前，全球經(jīng)濟(jì)仍然處于國際金融危機(jī)后的深度調(diào)整期，一機(jī)集團(tuán)主動進(jìn)行供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，是促進(jìn)公司持續(xù)高效優(yōu)質(zhì)發(fā)展的需要，是提升公司發(fā)展的動力，使得公司發(fā)展更加符合市場的要求。

舉措：內(nèi)蒙古一機(jī)集團(tuán)從制度建設(shè)、指標(biāo)分解、過程檢查、亮點推廣、考核反饋等具體方面，開展劃小核算單元工作，并確立了“三年打基礎(chǔ)，兩年上水平”的目標(biāo)，即2014年在6家單位試點推行，2015年全面推廣，2016年完善提高，2017-2018年提質(zhì)增效。

各分子公司通過劃小核算單元工作，各公司將成本細(xì)分到作業(yè)，實現(xiàn)扭虧為盈;將刀具費用核算到個人，節(jié)約成本百萬元以上;設(shè)備管理信息化，修理費連續(xù)10年不增長;將精益成本融入生產(chǎn)線建設(shè)，生產(chǎn)效率提高一倍以上;總裝單位進(jìn)行單臺成本歸集，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)管理與財務(wù)核算的有效結(jié)合。

集團(tuán)公司持續(xù)開展劃小核算單元管理專項工作，初步構(gòu)建了基于數(shù)據(jù)共享的價值型管理會計體系，財務(wù)創(chuàng)造價值效果突顯。

成效：內(nèi)蒙古一機(jī)集團(tuán)通過劃小核算單元1212個，使精益成本高效融入生產(chǎn)線，效率效益得到快速提升。集團(tuán)累積增加經(jīng)濟(jì)效益1億元以上，各核算單元節(jié)約成本上百萬元，實現(xiàn)扭虧為盈。

案例三：寶石機(jī)械——黨建引領(lǐng)精益企業(yè)建設(shè)

背景：針對重生產(chǎn)經(jīng)營輕黨建，黨建工作形式單一、流于形式，黨務(wù)干部抓工作缺乏方法，主動性創(chuàng)新性不強(qiáng)，寶雞石油機(jī)械有限責(zé)任公司黨委進(jìn)一步加強(qiáng)黨建工作，以高質(zhì)量黨建引領(lǐng)精益企業(yè)建設(shè)。

舉措：寶石機(jī)械公司黨委發(fā)揮黨委領(lǐng)導(dǎo)核心和政治核心作用，把提高企業(yè)效益、增強(qiáng)企業(yè)競爭實力、實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值作為黨組織工作的出發(fā)點和落腳點，以企業(yè)改革發(fā)展成果檢驗黨組織的工作和戰(zhàn)斗力，將精益管理作為實現(xiàn)升級轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略工程，堅定不移推進(jìn)精益企業(yè)建設(shè)。

發(fā)揮基層黨組織的組織優(yōu)勢、組織功能、組織力量，實施精準(zhǔn)獎懲，激發(fā)基層改善潛能，筑牢精益改善群眾基礎(chǔ)，培育持續(xù)改善文化，形成了公司、基層單位、員工微改善“三級改善”機(jī)制，匯聚起打造精益企業(yè)的強(qiáng)大合力。

聚焦思想、組織、隊伍、制度建設(shè)精準(zhǔn)發(fā)力，營造輿論氛圍，提供資源保障，為精益企業(yè)建設(shè)奠定了堅強(qiáng)基礎(chǔ)。

深入落實制造強(qiáng)國戰(zhàn)略，堅持黨建工作圍繞精益企業(yè)精準(zhǔn)發(fā)力，推動技術(shù)、人才、資金等資源向精益管理集中，把黨建工作轉(zhuǎn)化為推動精益管理上水平的力量源泉，強(qiáng)化推動主業(yè)發(fā)展、推動自創(chuàng)新、推動結(jié)構(gòu)調(diào)整、推動深化改革能力，公司盈利能力和市場競爭實力不斷增強(qiáng)。

成效：兩年多以來，寶石機(jī)械實施各類改善1486項，主導(dǎo)產(chǎn)品制造周期縮短11.7%，設(shè)備故障率下降11.4%，在制品占用降低14%，總成本同比下降5%，直接降本增效8622萬元。

案例四：

黑龍江移動——全員參與的降本增效閉環(huán)管理體系

背景：在移動用戶高普及率、“提速降費”、行業(yè)同質(zhì)競爭、收入增長乏力但資本開支需求居高不下的背景下，通訊企業(yè)的經(jīng)營壓力和利潤壓力凸顯。中國移動黑龍江公司立足“一切成本皆可控”的原則，聚焦“轉(zhuǎn)方式、調(diào)結(jié)構(gòu)、精管理”，堅持“有保有壓有控”，創(chuàng)新機(jī)制，構(gòu)建分線條管理、全員參與的降本增效閉環(huán)管理體系。

舉措：以“一切成本皆可控”“倒逼運營模式轉(zhuǎn)型”為導(dǎo)向，通過五個明確，統(tǒng)籌推進(jìn)降本增效落地實施。

明確組織、權(quán)責(zé)利對等，建立降本增效組織機(jī)構(gòu);明確方向，堅持有保有壓有控;明確路徑，以“降本是手段、增效是目的”為基礎(chǔ);全員參與、明確基礎(chǔ);階段復(fù)盤、明確成效、閉環(huán)激勵。

成效：2019年1-5月，通過“轉(zhuǎn)方式”“調(diào)結(jié)構(gòu)”“精管理”等各項措施，公司付現(xiàn)成本（市場費用、網(wǎng)絡(luò)成本和行政管理費用）較2018年同期下降3.9億元，完成全年壓降目標(biāo)的47%，超過時間進(jìn)度5.6PP。在推進(jìn)降本增效的基礎(chǔ)上，公司網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量和滿意度還保持不斷提升的良好態(tài)勢。

創(chuàng)新點：降本增效“目標(biāo)”“手段”的創(chuàng)新;創(chuàng)新性地提出了“四本聯(lián)動”的概念并應(yīng)用到實踐中;首創(chuàng)“效益評估模型”并固化到OA流程中;創(chuàng)新性地將員工“金點子”論壇與公司降本增效工作結(jié)合起來;建立了降本增效的“目標(biāo)、方案、過程監(jiān)控、結(jié)果激勵”的閉環(huán)管理體系。

案例五：

東方日立——基于精益生產(chǎn)的管理體系創(chuàng)新

背景：“十三五”以來，經(jīng)濟(jì)下行壓力加大，電力、鋼鐵、水泥等工業(yè)行業(yè)受到嚴(yán)重沖擊。為了應(yīng)對市場沖擊，2018年，東方電氣集團(tuán)下發(fā)《精益管理推進(jìn)行動方案》，要求所屬各企業(yè)扎實開展精益管理，夯實筑牢集團(tuán)公司實現(xiàn)“兩化融合”和高質(zhì)量發(fā)展的精益管理基礎(chǔ)，推動發(fā)展質(zhì)量、效率、動力三大變革。

舉措：東方日立以提升質(zhì)量效益為主線，大力推進(jìn)深化改革，扎實推進(jìn)精益生產(chǎn)工作，多措并舉提質(zhì)增效。

一、打破機(jī)制障礙，加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)建立以項目管理為核心的管理機(jī)構(gòu)。公司以項目管理為核心，圍繞價值創(chuàng)造流程，對組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行系統(tǒng)性重建，打造了“三部三中心”的精干化組織機(jī)構(gòu)，機(jī)構(gòu)數(shù)量由10個減少到6個。二、文化先行，統(tǒng)一思想，建立精益文

化基礎(chǔ)。精益管理強(qiáng)調(diào)的是一種思維模式，東方日立在精益生產(chǎn)推行的過程中，努力營造濃厚的文化氛圍。

三、整合業(yè)務(wù)流程，建立以企業(yè)價值鏈為依托的精益平臺。

四、以“JIT（準(zhǔn)時化生產(chǎn)）”和“識別消除不增值工序”為思路，精準(zhǔn)發(fā)力，有效開展工作。

五、以人為本，遵循“S>Q>D>C”安全第一原則，實現(xiàn)5S標(biāo)準(zhǔn)化成效。

成效：通過實施精益化生產(chǎn)管理，東方日立在外部環(huán)境復(fù)雜多變，行業(yè)形勢普遍下滑的大背景下，順利實現(xiàn)“訂單、收入、利潤”的持續(xù)增長。2019年1-9月，公司新增訂單同比增長41.59%，營業(yè)收入同比增長15.63%，利潤總額同比增長247.04%，工業(yè)總產(chǎn)值同比增長48%。

案例六：

白銀有色——單元成本分析精細(xì)化管理

背景：完成破產(chǎn)重組和引進(jìn)中信戰(zhàn)略投資后，白銀有色邁開了大規(guī)模投資改造的步伐，進(jìn)入到跨越轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時刻。

面對全球經(jīng)濟(jì)低迷和有色金屬價格下跌帶來的市場危機(jī)和風(fēng)險挑戰(zhàn)，公司以往松散的原有的成本核算體系、傳統(tǒng)的成本觀念、粗放式成本管理方法己經(jīng)不能適應(yīng)公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的需要。特別是隨著公司自有礦產(chǎn)資源枯竭、采選成本增加、生產(chǎn)組織難度增大，同時固定成本增加，水電、汽價格的政策性上調(diào)給企業(yè)降低成本增加了難度。

舉措：基于低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、全價值鏈管理尋求新的經(jīng)濟(jì)增長點和全要素挖潛降本的需要，白銀有色集團(tuán)股份有限公司探索和完善單元成本分析法，建立起一套具有自身特色的單元成本分析精細(xì)化管理模式。

以構(gòu)建體制機(jī)制保障、價值鏈流程優(yōu)化再造、搭建網(wǎng)絡(luò)信息化平臺、改善計量設(shè)施等為前置條件，將成本核算的核心集中在價值鏈上的每一個環(huán)節(jié)，通過對每個作業(yè)單元成本制定標(biāo)準(zhǔn)，開展核算分析，并圍繞發(fā)現(xiàn)和消除作業(yè)鏈上的不增值作業(yè)單元，從源頭上控制成本。

通過建立預(yù)測、計劃、控制、核算、分析一條龍的單元成本管理模式，將各分子公司成本管理由以往的總額控制轉(zhuǎn)變?yōu)閱卧刂?，實現(xiàn)了責(zé)任成本由事后發(fā)現(xiàn)到過程發(fā)現(xiàn)，成本控制由事后核算轉(zhuǎn)變?yōu)檫^程控制。

通過健全單元成本考核激勵機(jī)制和持續(xù)改進(jìn)機(jī)制，確保單元成本分析法有效推進(jìn)，為加強(qiáng)企業(yè)基礎(chǔ)管理工作、提升企業(yè)綜合競爭力和提高盈利能力做出新的探索。

成效：“單元成本分析法”的應(yīng)用，讓企業(yè)管理者對生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的實際耗用有了準(zhǔn)確的認(rèn)識，并且找準(zhǔn)了成本管理的控制點、漏點、難點和薄弱環(huán)節(jié)。通過加大投入、軟硬件建設(shè)，創(chuàng)新思路、方法和措施，以及逐項有針對性的管理和改善，使成本管理工作得到加強(qiáng)，公司生產(chǎn)經(jīng)營能力持續(xù)提升。

對標(biāo)世界一流管理提升行動八大重點之“加強(qiáng)財務(wù)管理，提升價值創(chuàng)造能力”

價值創(chuàng)造

隨著國企改革不斷向縱深推進(jìn)，許多行業(yè)都需要重新構(gòu)筑一種更適合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的全新的財務(wù)管理體系——價值創(chuàng)造型財務(wù)管理體系。不同性質(zhì)的企業(yè)面臨的

財務(wù)價值創(chuàng)造管理的核心并不相同。

針對什么？集團(tuán)財務(wù)管控薄弱、“兩金”規(guī)模較大、資金使用效率不高、資本運營能力不足等問題。

內(nèi)涵：

進(jìn)一步構(gòu)建一體化財務(wù)管控體系，深入推進(jìn)資金集中統(tǒng)一管理，完善全面預(yù)算管理和財務(wù)信息化建設(shè)，實現(xiàn)財務(wù)信息貫通和管控落地。

路徑：

充分挖掘和有效利用財務(wù)資源，持續(xù)優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)、強(qiáng)化“兩金”管控、加強(qiáng)成本費用控制，不新提高資源配置效率;

建立健全資本管理體系，有效利用多層次資本市場，通過股權(quán)運作、并購重組、基金投資、培育孵化等方式，提高資本的流動性和回報率，促進(jìn)國有資本保值增值;

加強(qiáng)市值管理，依托上市公司平臺有效整合資源、盤活存量資產(chǎn)，提高上市公司透明度，不斷提升價值創(chuàng)造能力。

釋義：

財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心內(nèi)容。管理的核心是決策，而資源、信息和管控手段是決策的基礎(chǔ)。

“大數(shù)據(jù)”理念、大數(shù)據(jù)處理技術(shù)以及大數(shù)據(jù)管理三者共同締造的大數(shù)據(jù)時代，不僅變革了傳統(tǒng)財務(wù)管理的理念，改變了企業(yè)中財務(wù)管理職能的定位，多樣化了財務(wù)管控路徑和模式，也將意味著未來的3到5年，將是中國企業(yè)在財務(wù)管理變革上的一個高速調(diào)整期——“創(chuàng)造價值、維護(hù)價值”。

案例一：

中國石油——綜合性國際能源公司外匯資金集中管理體系

背景：近年來，中國石油圍繞“一帶一路”重點布局，海外業(yè)務(wù)得到飛速發(fā)展。然而，受國際油價激蕩，資源國政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境不穩(wěn)定和金融法律體系不健全的影響，貨幣貶值等風(fēng)險凸顯。

中國石油面臨的外匯資金管理復(fù)雜度遠(yuǎn)大于其它國際石油公司：上游投資業(yè)務(wù)合同模式多樣，產(chǎn)品分成合同、礦稅制合同、回購合同、服務(wù)合同等;全資、控股、參股以及50：50等不同股權(quán)形式共存，股權(quán)層級多;經(jīng)營地與注冊地分離，業(yè)務(wù)鏈條長，上游油氣投資項目拉動中下游煉化、管道、貿(mào)易、銷售終端等業(yè)務(wù)，甚至還有后勤保障業(yè)務(wù)。

原有的外匯資金集中管理模式受到挑戰(zhàn)，

也沒有其他現(xiàn)成可參考使用的模式。

舉措：中國石油自行研究探索，在原有外匯資金集中管理基礎(chǔ)上，創(chuàng)新集中模式，形成了以一個平臺、三個集中、八個統(tǒng)一和N種模式為特色的、符合中國石油海外業(yè)務(wù)實際的外匯資金集中管理體系。

構(gòu)建外匯資金集中管運體系過程中，中國石油分別在北京、香港、迪拜、新加坡等地設(shè)立資金池，初步實現(xiàn)了境內(nèi)外、本外幣資金統(tǒng)籌調(diào)配。

成效：集團(tuán)整體外匯資金集中度逐年上升，2019年已達(dá)到90%以上。

案例二：

中國煤科——價值創(chuàng)造型財務(wù)管理實踐

背景：價值創(chuàng)造型財務(wù)是傳統(tǒng)財務(wù)工作向現(xiàn)代財務(wù)轉(zhuǎn)型的重要方向，是適應(yīng)財務(wù)管理國際新趨勢的順勢之選。同時，隨著信息化技術(shù)的廣泛應(yīng)用，為財務(wù)轉(zhuǎn)型提供了技術(shù)支撐。

做法：基于對財務(wù)價值創(chuàng)造的全新認(rèn)識，中國煤科從財務(wù)管理理念的提升入手，創(chuàng)新財務(wù)管理方式，在財務(wù)人員轉(zhuǎn)型和財務(wù)管理變革上，嘗試推進(jìn)價值創(chuàng)造型財務(wù)管理體系。

通過向財務(wù)人員灌輸價值創(chuàng)造理念，加強(qiáng)培訓(xùn)教育，為財務(wù)人員指明轉(zhuǎn)型方向，為構(gòu)建價值創(chuàng)造型財務(wù)管理提供動力。

通過構(gòu)建財務(wù)支持服務(wù)決策的機(jī)制，明確了價值創(chuàng)造型財務(wù)的工作著力點。

通過規(guī)范數(shù)據(jù)生產(chǎn)和處理工作，提高了數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化程度，為提供高質(zhì)量的財務(wù)數(shù)據(jù)信息奠定了基礎(chǔ)。

通過深入分析各項經(jīng)營活動的價值驅(qū)動因素，不斷挖掘各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)價值增值的潛能，提高財務(wù)管理的附加值。

通過提供高質(zhì)量的財務(wù)分析報告，為管理者的決策活動提供了有力的支撐。

成效：通過價值創(chuàng)造型財務(wù)管理實踐，中國煤科財務(wù)部門充分發(fā)揮財務(wù)管理對業(yè)務(wù)發(fā)展的服務(wù)保障能力，以及對決策的支撐能力，更好地推動企業(yè)價值創(chuàng)造;較好地化解了投資、融資、擔(dān)保以及其他高風(fēng)險業(yè)務(wù)中激增的風(fēng)險;對企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實現(xiàn)，提供支持和保障。

案例三：

中車時代電氣——以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系建設(shè)

背景：隨著國際市場競爭日益激烈，株洲中車時代電氣股份有限公司以往的全面預(yù)算管理從管理理念、控制策略到信息系統(tǒng)功能等方面，都已經(jīng)無法滿足戰(zhàn)略落地、資源平衡、精細(xì)管控的要求。

舉措：公司圍繞“組織高效化、經(jīng)營全球化”的發(fā)展目標(biāo)，在經(jīng)營管理理念、組織架構(gòu)、管控模式等方面進(jìn)行變革與提升，探索實施以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系建設(shè)。

公司從頂層設(shè)計牽引業(yè)務(wù)活動開展，打通了“戰(zhàn)略規(guī)劃—目標(biāo)舉措—項目活動—計劃預(yù)算—資源平衡—到執(zhí)行監(jiān)控與分析—績效考核—規(guī)劃目標(biāo)調(diào)整優(yōu)化”的全流程管理主線。

通過整合公司各項業(yè)務(wù)、信息以及資金，對資源進(jìn)行有效配置，打通了職能管理壁壘，使得各個部門之間高度協(xié)同，更加有效地貫徹落實戰(zhàn)略目標(biāo)，達(dá)到降本增效、管理提升、促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的目的。

成效：通過全面預(yù)算管理體系建設(shè)，公司進(jìn)一步提升了市場競爭能力與價值創(chuàng)造能力。既有市場得到鞏固，城軌產(chǎn)品獲得了30個城市的173個國內(nèi)批量應(yīng)用項目，2017-2018年城軌牽引系統(tǒng)市場占有量穩(wěn)居國內(nèi)第一。同時，新獲美國、澳大利亞、新加坡、土耳其、馬拉西亞、尼日利亞等近20個海外項目訂單。

案例四：

中交二公院——基于價值創(chuàng)造的智能化業(yè)財融合體系建設(shè)

背景：中交集團(tuán)“十三五”總體發(fā)展規(guī)劃提出要全面推進(jìn)財務(wù)信息化建設(shè)，加強(qiáng)財務(wù)管控，強(qiáng)化管理會計應(yīng)用，引導(dǎo)企業(yè)實現(xiàn)管理升級，增強(qiáng)價值創(chuàng)造力，提高決策能力和管理效率。中交第二公路勘察設(shè)計研究院有

限公司在推進(jìn)業(yè)財一體化工作上的探索，提高了公司財務(wù)管理水平，但是離公司財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)仍有差距，尤其是隨著公司多元化和規(guī)?；l(fā)展，管理層對財務(wù)部門提供數(shù)據(jù)分析和決策支持等價值創(chuàng)造的能力要求越來越高，傳統(tǒng)的財務(wù)組織架構(gòu)和管理模式逐漸凸顯不足。

舉措：中交二公院提出要建立“經(jīng)營生產(chǎn)”和“發(fā)展管理”兩大責(zé)任體系，強(qiáng)化戰(zhàn)略管控能力，樹立“價值創(chuàng)造”理念，不斷提高管理水平。針對發(fā)展管理責(zé)任體系，中交二公院進(jìn)一步提出要推動“市場”和“管理”兩個協(xié)同，強(qiáng)調(diào)管理部門與生產(chǎn)部門的協(xié)同，并通過信息化平臺支撐進(jìn)一步推動管理會計建設(shè)，實現(xiàn)

業(yè)財融合發(fā)展。對財務(wù)組織架構(gòu)進(jìn)行重構(gòu)設(shè)計，

成立財務(wù)共享中心和財務(wù)管理中心，將會計核算與財務(wù)管理職能分離，解放更多財務(wù)人員從事高附加值工作，向業(yè)務(wù)財務(wù)甚至戰(zhàn)略財務(wù)轉(zhuǎn)型。通過建設(shè)具有勘察設(shè)計企業(yè)鮮明

特色的財務(wù)共享中心，建立標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的核算中心和財務(wù)信息化平臺，提高會計核算標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化水平。

同時，以搭建財務(wù)共享中心為契機(jī)，結(jié)合“低影響、高效率”的數(shù)據(jù)處理原則，將組織-部門-人員、往來單位、工程項目、收款確認(rèn)、分包付款、保證金管理、資產(chǎn)管理等七大業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行集成對接，并滿足用戶單點登錄與移動審批方式，打通業(yè)務(wù)和財務(wù)系統(tǒng)，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)共享。

成效：一方面，提升了財務(wù)管控能力，強(qiáng)化了財務(wù)管理職能;另一方面，通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型推動服務(wù)創(chuàng)新，使財務(wù)工作向業(yè)務(wù)端融合，實現(xiàn)了價值創(chuàng)造，更好地支撐公司發(fā)展戰(zhàn)略。

創(chuàng)新點：貼合勘察設(shè)計企業(yè)特色的管理方案;“低影響、高效率”的數(shù)據(jù)處理方案;創(chuàng)新運用管理會計工具，嵌入業(yè)財兩大系統(tǒng)集成方案;重視知識產(chǎn)權(quán)的保護(hù)，形成11項計算機(jī)軟件著作權(quán)。

案例五：

國網(wǎng)浙江電力——以提升“四大服務(wù)能力”為導(dǎo)向的智能財務(wù)監(jiān)督體系

背景：在電力市場化改革不斷深化、國資國企監(jiān)管趨嚴(yán)趨緊、行業(yè)轉(zhuǎn)型升級的大背景下，電網(wǎng)企業(yè)面臨著由外到內(nèi)的壓力和動力，財務(wù)監(jiān)督是企業(yè)經(jīng)營管理中最直接、最緊密、最有效的自我監(jiān)督、自我診斷、自我規(guī)范、自我提升的手段，但傳統(tǒng)財務(wù)監(jiān)督仍然存在與企業(yè)戰(zhàn)略管理融合不足、決策支撐能力受限、業(yè)財協(xié)同缺乏抓手、監(jiān)督方式方法落后等問題。

舉措：面對新形勢，財務(wù)部門如何轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)理念，結(jié)合新興技術(shù)，創(chuàng)新監(jiān)督手段，強(qiáng)化監(jiān)督和風(fēng)險管控職責(zé)，打造更專業(yè)、更智能、更規(guī)范的財務(wù)監(jiān)督體系，從而增強(qiáng)適應(yīng)監(jiān)管與服務(wù)戰(zhàn)略能力，努力平衡效率風(fēng)險，促進(jìn)公司管理和價值提升，成為迫在眉睫的問題。

國網(wǎng)浙江省電力通過構(gòu)建監(jiān)督規(guī)則新體系、引入在線監(jiān)督新方法、搭建智能稽核新平臺、創(chuàng)新監(jiān)督工作新機(jī)制，圍繞提升財務(wù)“服務(wù)戰(zhàn)略、服務(wù)管理、服務(wù)業(yè)務(wù)、服務(wù)監(jiān)管”四大能力，實現(xiàn)風(fēng)控監(jiān)督由“價值守護(hù)”向“價值創(chuàng)造”轉(zhuǎn)變，由“多維管控”向“聚力賦能”轉(zhuǎn)變，由“合規(guī)引領(lǐng)”向“融合共進(jìn)”轉(zhuǎn)變，由“事后監(jiān)督”向“智能先見”轉(zhuǎn)變，逐步推動企業(yè)風(fēng)險管理從“精準(zhǔn)風(fēng)控”邁入

“智慧風(fēng)控”時代。

成效：截至2019年9月，國網(wǎng)浙江電力常態(tài)化應(yīng)用智能稽核平臺在線監(jiān)督檢查并進(jìn)行閉環(huán)整改，共計避免損失約3520萬元，杜絕低效無效投資約3.8億元。

智能財務(wù)監(jiān)督推動業(yè)務(wù)前端優(yōu)化內(nèi)部控制流程67處，發(fā)現(xiàn)整改問題38類、7563個，其作為風(fēng)險管理的強(qiáng)有力工具，在深化內(nèi)部控制建設(shè)的同時從本質(zhì)上提升了公司管理水平和管理效益。

案例六：

紫金礦業(yè)——依托“一帶一路”構(gòu)建全球資金管理體系

背景：近年來，隨著紫金礦業(yè)集團(tuán)的穩(wěn)定發(fā)展及國際化戰(zhàn)略的快速推進(jìn)，下屬權(quán)屬企業(yè)不斷增多、地域分布向全球延伸，資金管理難度持續(xù)提升，資金統(tǒng)籌管理的需求變得愈加迫切。

做法：紫金礦業(yè)集團(tuán)結(jié)合實際，以盤活集團(tuán)內(nèi)資金、滿足全球融資需求、加強(qiáng)資金風(fēng)險防控為主要內(nèi)容，創(chuàng)新地構(gòu)建起“一個中心、兩個通道、三個平臺”的全球資金管理體系。

通過授權(quán)平臺實施資金管理及以計劃財務(wù)部為集團(tuán)主管部門開展監(jiān)督、考核及對重大事項的決策，實現(xiàn)了集團(tuán)對資金整體把控與提高資金管理積極性、專業(yè)性的統(tǒng)一，集權(quán)與分權(quán)管理得到結(jié)合，兩者優(yōu)勢充分發(fā)揮。

資金集中管理體系的輻射帶動作用也持續(xù)發(fā)揮，規(guī)范性增強(qiáng)、信用風(fēng)險防控效果改善、系統(tǒng)操作風(fēng)險減少、“一帶一路”資金管控顯初步成果。

成效：通過利用境內(nèi)外資金管理平臺，加強(qiáng)內(nèi)部資金管理，紫金礦業(yè)集團(tuán)每年可節(jié)約利息費用、匯兌成本、利息稅費等支出約3.96億元。

對標(biāo)世界一流管理提升行動八大重點之“加強(qiáng)科技管理，提升自主創(chuàng)新能力”

自主創(chuàng)新

緊緊牽住核心技術(shù)自主創(chuàng)新這個“牛鼻子”，突破前沿技術(shù)，解決“卡脖子”問題，是國有企業(yè)提升核心競爭力的關(guān)鍵。

針對什么？關(guān)鍵核心技術(shù)受制于人、創(chuàng)新效率不高、科技領(lǐng)軍人才不足、創(chuàng)新體制機(jī)制有待完善等問題。

內(nèi)涵：

進(jìn)一步加強(qiáng)科技創(chuàng)新戰(zhàn)略規(guī)劃，強(qiáng)化新興技術(shù)和戰(zhàn)略必爭領(lǐng)域前瞻性布局，加大研發(fā)投入，提升知識產(chǎn)權(quán)工作水平，打造長板優(yōu)勢。

路徑：

完善技術(shù)創(chuàng)新體系，形成基礎(chǔ)研究、應(yīng)用基礎(chǔ)研究、技術(shù)創(chuàng)新、成果轉(zhuǎn)化及高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化相配套的梯次研發(fā)體系，加強(qiáng)高水平研發(fā)平臺建設(shè)，加快突破一批關(guān)鍵核心技術(shù);

提高協(xié)同創(chuàng)新水平，加強(qiáng)產(chǎn)學(xué)研用合作，積極融入全球創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)，推進(jìn)國企創(chuàng)新聯(lián)合體建設(shè)，打造高水平雙創(chuàng)平臺，組建共性技術(shù)研發(fā)平臺和技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略聯(lián)盟;

完善體制機(jī)制，強(qiáng)化創(chuàng)新考核引導(dǎo)，健全人才引進(jìn)培養(yǎng)評價激勵機(jī)制，促進(jìn)科技成果轉(zhuǎn)移轉(zhuǎn)化，營造良好創(chuàng)新生態(tài)。

釋義：

自主創(chuàng)新包括原始創(chuàng)新、集成創(chuàng)新和引進(jìn)消化吸收再創(chuàng)新。

自主創(chuàng)新是相對于技術(shù)引進(jìn)、模仿而言的一種創(chuàng)造活動，是指通過擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的獨特的核心技術(shù)以及在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)新產(chǎn)品的價值的過程。

案例一：

中國中車——新型國際科技合作模式

背景：目前，我國軌道交通裝備制造已經(jīng)從跟隨世界的步伐到走進(jìn)世界舞臺的中央，前路已無成熟的軌跡可借鑒，必須開拓新的國際科技合作模式。

同時，在新的國際形勢下，以技術(shù)導(dǎo)入為主要目標(biāo)的國際科技合作已不僅僅滿足于實現(xiàn)技術(shù)引入，同時還需要能夠?qū)崿F(xiàn)自身技術(shù)研發(fā)能力的培育，亟需探索新的科技合作模式，實現(xiàn)技術(shù)平移及在國內(nèi)市場的落地。

舉措：中國中車創(chuàng)新基于小資本合資的新型國際科技合作模式，以同時滿足技術(shù)轉(zhuǎn)移、自身能力培育，并規(guī)避大額投資風(fēng)險。

合作雙方通過小資本合資在境外建立實體化的公司性研發(fā)中心，依托國外高校及研發(fā)資源，利用國內(nèi)合作方項目支撐運營并培育核心競爭力，通過國內(nèi)人員長期派駐、聯(lián)合攻關(guān)等形式深度掌握核心技術(shù)，形成自主知識產(chǎn)權(quán)。

在項目合同中明確知識產(chǎn)權(quán)歸屬，并通過派駐工程師直接參與項目攻關(guān)，培養(yǎng)自主研發(fā)能力，避免核心技術(shù)旁落。

中方依托合作項目，向國外長期派駐一批具有一定經(jīng)驗的工程師，與外方工程師共同負(fù)責(zé)項目實施，一方面提升項目實施效率;另一方面，中方工程師通過全程深度參與項目執(zhí)行，深度相關(guān)技術(shù)，培養(yǎng)一批具備自主研發(fā)能力的隊伍，為國外先進(jìn)技術(shù)轉(zhuǎn)移與國內(nèi)落地夯實基礎(chǔ)。

同時，在國內(nèi)配置相應(yīng)的技術(shù)承接技術(shù)，并以市場化地項目加速先進(jìn)技術(shù)在國內(nèi)高效轉(zhuǎn)移與成果落地。

成效：搭建面向歐洲創(chuàng)新合作的“橋頭堡”;“政產(chǎn)學(xué)研用”協(xié)同創(chuàng)新為國際科技合作提供借鑒;推進(jìn)我國軌道交通裝備的技術(shù)升級;培育碳纖維復(fù)合材料全鏈條自主研發(fā)能力;推動先進(jìn)碳纖維技術(shù)在軌道交通裝備領(lǐng)域產(chǎn)業(yè)化落地;實現(xiàn)了中德雙方優(yōu)勢互補(bǔ)、互利共贏。

案例二：

航天十二院——國防科技成果轉(zhuǎn)化創(chuàng)新管理體系

背景：2016年以來，隨著企業(yè)化、市場化改革的逐步深入，市場競爭越來越激烈，面對的經(jīng)濟(jì)活動種類也越來越多樣，各利益主體的關(guān)系變得越來越復(fù)雜，各種各樣的風(fēng)險越來越常態(tài)化。

面對內(nèi)外部環(huán)境急劇變化，支撐中國航天系統(tǒng)科學(xué)與工程研究院（中國航天科技集團(tuán)公司第十二研究院）健康、持續(xù)發(fā)展的內(nèi)驅(qū)力與市場化發(fā)展能力存在較大差距，到了“不創(chuàng)新不行、非改革不可”的境地，亟需圍繞科技成果轉(zhuǎn)化，轉(zhuǎn)變管理理念、變革管控模式，推動研究院科技成果管理能力、科技成果轉(zhuǎn)化能力再提升。

舉措：利用自有資源和優(yōu)勢，以技術(shù)轉(zhuǎn)移轉(zhuǎn)化的準(zhǔn)確性和高效性為目標(biāo)，以系統(tǒng)工程思想和綜合集成理論為指引，中國航天系統(tǒng)科學(xué)與工程研究院創(chuàng)新構(gòu)建國防科技成果轉(zhuǎn)化創(chuàng)新管理體系。

（一）構(gòu)建人機(jī)綜合集成的技術(shù)轉(zhuǎn)化框架;

（二）引入“人因模型”，實現(xiàn)轉(zhuǎn)化效率的定性提高;

（三）優(yōu)化算法體系，實現(xiàn)轉(zhuǎn)化效率的定量躍升;

（四）建立“兩端發(fā)力”的轉(zhuǎn)化對接機(jī)制;

（五）建設(shè)跨域融合的轉(zhuǎn)化對接平臺。

成效：國防科技成果轉(zhuǎn)化創(chuàng)新管理體系構(gòu)建實施之后，研究院管理創(chuàng)新成果申報前一年與成果基年實際完成相比，收入增加1.2918億元，增長了232%。

創(chuàng)新點：國防科技成果轉(zhuǎn)化管理體系，在科技成果轉(zhuǎn)化的精準(zhǔn)對接關(guān)鍵環(huán)節(jié)上有了重大突破，在原有的管理體系和管理方法上，通過綜合集成理論、信息技術(shù)手段進(jìn)行了卓有成效的改進(jìn)，尤其其中的人機(jī)綜合集成理論框架、定性到定量的管理模型在全行業(yè)、全國乃至國際上尚屬于首例。

案例三：

中電科十四所——“五位一體”科技創(chuàng)新體系構(gòu)建

背景：隨著經(jīng)濟(jì)形勢的不斷變化和科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展，大型軍工院所自身創(chuàng)新活力不足的問題日益凸顯。為了進(jìn)一步提升自身創(chuàng)新活力，近年來，中國電子科技集團(tuán)公司第十四研究所積極探索，大膽實踐，構(gòu)建了主體、機(jī)制、資源、文化、合作“五位一體”的科技創(chuàng)新體系。

舉措：中電科第十四研究所通過建設(shè)創(chuàng)新平臺，完善創(chuàng)新機(jī)制，豐富創(chuàng)新資源，打造創(chuàng)新文化，擴(kuò)大創(chuàng)新合作，承接各類創(chuàng)新項目。同時，自籌資金設(shè)立創(chuàng)新課題，推進(jìn)重大成果轉(zhuǎn)移，推動軍、民、科技共同發(fā)展，開展一系列協(xié)同創(chuàng)新，形成以實驗室為核心創(chuàng)新主體的核心層，以國內(nèi)眾多頂尖高校和科研院所為緊密層，以國外高校、科研機(jī)構(gòu)、學(xué)術(shù)團(tuán)體為松散層的“三層布局”，取得一大批具有國際先進(jìn)水平的創(chuàng)新成果，有力支撐了國防武器裝備和民品產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

成效：十四所通過“五位一體”科技創(chuàng)新體系的構(gòu)建，創(chuàng)造了可觀的經(jīng)濟(jì)效益。2017年，十四所共承擔(dān)各類科技創(chuàng)新項目200項，爭取外部科技創(chuàng)新經(jīng)費近7億元;全年自主投入科技創(chuàng)新經(jīng)費約4億元。2015-2017年累計對外簽訂技術(shù)許可合同14項，累計合同金額1857.9萬元。“十二五”期間，十四所實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入每年遞增超過20%，2017年超過184.93億元，員工收入“七年倍增”計劃也在順利實施中。

創(chuàng)新點：通過建設(shè)創(chuàng)新平臺，完善創(chuàng)新機(jī)制，豐富創(chuàng)新資源，打造創(chuàng)新文化，擴(kuò)大創(chuàng)新合作，承接或自設(shè)各類創(chuàng)新項目，推進(jìn)重大科技成果轉(zhuǎn)移，推動軍、民、科技共同發(fā)展，開展一系列協(xié)同創(chuàng)新，形成“三層布局”，企業(yè)的創(chuàng)新管理得到優(yōu)化，為實現(xiàn)自身的使命與目標(biāo)提供了有力的支撐。

案例四：

上海外高橋造船——科研項目全生命周期管控

背景：為了系統(tǒng)性提升企業(yè)科研項目管理能力，進(jìn)一步發(fā)揮科研項目對公司科技創(chuàng)新的支撐作用，推動產(chǎn)品轉(zhuǎn)型和技術(shù)升級，上海外高橋造船有限公司作為大型船舶企業(yè)的典型代表，建立了一套科研項目全生命周期管控體系。

舉措：基于全生命周期理論，為了系統(tǒng)性提升企業(yè)科研項目管理能力，進(jìn)一步發(fā)揮科研項目對公司科技創(chuàng)新的支撐作用，推動產(chǎn)品轉(zhuǎn)型和技術(shù)升級，外高橋造船作為大型造船企業(yè)的典型代表，建立了一套科研項目全生命周期管控體系，簡稱“14351”體系：基于1套全生命周期理論，定義了4個項目階段，依托3項基礎(chǔ)保障體系，嚴(yán)格執(zhí)行5大管理計劃，應(yīng)用1套信息化管理系統(tǒng)，保證項目高質(zhì)量執(zhí)行，引領(lǐng)企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)和技術(shù)升級。

創(chuàng)新點：該系統(tǒng)作為科研項目管理的重要工具和手段，旨在落實科研項目全生命周期的管控要求和目標(biāo)，實現(xiàn)項目實施過程中的計劃管控、任務(wù)跟蹤、資源統(tǒng)籌與協(xié)調(diào)、信息協(xié)同、數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析、問題實時預(yù)警及知識庫等功能，擺脫了管理手段落后的局面，極大地提高了項目過程管理的效率和質(zhì)量。

意義：公司通過開發(fā)科研管理信息系統(tǒng)，將科研項目全生命周期管控體系的思想和方法融入其中，利用新的技術(shù)和手段，對科研數(shù)據(jù)、科研動態(tài)、科研經(jīng)費的使用情況進(jìn)行實時的監(jiān)督，這樣可以提高工作效率，更好地為科研項目服務(wù)。

案例五：

中國同輻——以推動高質(zhì)量發(fā)展為目標(biāo)的績效考核評價體系

背景：績效管理是企業(yè)驅(qū)動戰(zhàn)略、落實年度任務(wù)目標(biāo)最有效的手段，但中國同輻總部和下屬單位在高強(qiáng)度生產(chǎn)任務(wù)狀態(tài)下，績效管理與戰(zhàn)略實踐脫節(jié)，戰(zhàn)略沒有落地工具;“通過分配拉開差距”是大難題，“大鍋飯”現(xiàn)象嚴(yán)重。因此，根據(jù)實際經(jīng)營情況，加緊推進(jìn)管理的變革和創(chuàng)新，探索并建立基于推動高質(zhì)量發(fā)展為目標(biāo)的績效考核評價體系是實現(xiàn)跨越式發(fā)展的關(guān)鍵舉措。

舉措：其中，加大科技成果轉(zhuǎn)化激勵，加快推進(jìn)科研創(chuàng)新，建立健全科研人員項目工資制薪酬體系和研發(fā)項目考核體系，統(tǒng)籌做好科研人員的收入保障和考核激勵。不斷完善實施科技成果轉(zhuǎn)化的政策和激勵保障機(jī)制，將技術(shù)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，年度考核時科研投入視同利潤總額加回，同時科技成果轉(zhuǎn)化分紅激勵符合集團(tuán)公司要求的給予獎勵，未達(dá)到激勵實施條件的中國同輻給予特殊獎勵，主要有如表1所示三種方案。

成效：中國同輻基于推動高質(zhì)量發(fā)展為目標(biāo)的績效考核評價體系對發(fā)展戰(zhàn)略落地、經(jīng)濟(jì)效益和管理水平的提高、企業(yè)文化的塑造產(chǎn)生了顯著的推動作用。

創(chuàng)新點：中國同輻以發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，運用價值鏈理論分析，確立了在戰(zhàn)略落地關(guān)鍵期增強(qiáng)資本運作、市場、科研等關(guān)鍵崗位和核心人才的薪酬競爭力的工作思路?；诖耍槍π缘膶⑿匠陝澐譃镸1、M2、M3、M4和M5五部分。

案例六：

北京同仁堂——開放式科研創(chuàng)新平臺建設(shè)實踐

背景：在外部迅速多變的經(jīng)濟(jì)形勢與動蕩的國際經(jīng)濟(jì)秩序的影響下，中國的經(jīng)濟(jì)政策逐步要求生物醫(yī)藥企業(yè)開拓新的消費領(lǐng)域，依靠科技創(chuàng)新，提高產(chǎn)品的科技含量及工藝工程化和生產(chǎn)現(xiàn)代化的水平。一些傳統(tǒng)中醫(yī)藥企業(yè)面臨著巨大的壓力，亟需通過改革創(chuàng)新突破發(fā)展瓶頸。

作為中華老字號的北京同仁堂集團(tuán)，原有的科研模式是其集團(tuán)下屬幾大公司分別設(shè)有科研機(jī)構(gòu)，科研力量較為分散，且在一定程度上存在系統(tǒng)內(nèi)部的重復(fù)研發(fā)和資源浪費，降低了科研實效，制約了科技創(chuàng)新成果的轉(zhuǎn)化和推廣。

舉措：2006年底，為適應(yīng)創(chuàng)新發(fā)展的要求，同仁堂集團(tuán)進(jìn)行了科研機(jī)制的創(chuàng)新實踐，通過整合系統(tǒng)內(nèi)部優(yōu)勢科研資源，組建了北京同仁堂研究院作為同仁堂集團(tuán)的科技創(chuàng)新主體和企業(yè)開展科技創(chuàng)新活動的平臺。

同仁堂研究院科研創(chuàng)新平臺按照“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一組織、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一制度、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一考核、統(tǒng)一立題、統(tǒng)一對外聯(lián)絡(luò)”的八個統(tǒng)一原則進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃、組織、管理和考核，實現(xiàn)“獨立運行、各有側(cè)重、資源共享、整體發(fā)展”。實現(xiàn)了對科研項目立題、儀器設(shè)備、人力資源、后勤保障的統(tǒng)籌規(guī)劃、使用和調(diào)配，科研資源得以充分共享，有效地解決了集團(tuán)內(nèi)重復(fù)立題、重復(fù)投資的資源浪費問題，從源頭實現(xiàn)對各產(chǎn)品公司專業(yè)化定位的有效控制，有效避免產(chǎn)品及領(lǐng)域的內(nèi)部交叉。

成效：科學(xué)合理的科技創(chuàng)新體系，有力推進(jìn)了科研體制的改革與發(fā)展，取得了良好的社會和經(jīng)濟(jì)效益，成為同仁堂“做長、做強(qiáng)、做優(yōu)、做大”的重要支撐和保障。

對標(biāo)世界一流管理提升行動八大重點之“加強(qiáng)風(fēng)險管理，提升合規(guī)經(jīng)營能力”

合規(guī)經(jīng)營

堅決守住不發(fā)生重大風(fēng)險的底線，已經(jīng)成為中國企業(yè)參與全球競爭的一項重大課題。關(guān)鍵之年，特殊當(dāng)口，提升合規(guī)經(jīng)營能力有著不同尋常的意義。

針對什么？風(fēng)險防范意識不強(qiáng)、內(nèi)控體系不完善、合規(guī)管理不到位、責(zé)任追究力度不夠等突出問題。

內(nèi)涵：

進(jìn)一步強(qiáng)化風(fēng)險防控意識，抓好各類風(fēng)險的監(jiān)測預(yù)警、識別評估和研判處置，堅決守住不發(fā)生重大風(fēng)險的底線。

路徑：

加強(qiáng)內(nèi)控體系建設(shè)，充分發(fā)揮內(nèi)部審計規(guī)范運營和管控風(fēng)險等作用，構(gòu)建全面、全員、全過程、全體系的風(fēng)險防控機(jī)制;

推進(jìn)法律管理與經(jīng)營管理深度融合，突出抓好規(guī)章制度、經(jīng)濟(jì)合

同、重大決策的法律審核把關(guān)，切實加強(qiáng)案件管理，著力打造法治國企;

健全合規(guī)管理制度，加強(qiáng)對重點領(lǐng)域、重點環(huán)節(jié)和重點人員的管理，推進(jìn)合規(guī)管理全面覆蓋、有效運行;

加強(qiáng)責(zé)任追究體系建設(shè)，加快形成職責(zé)明確、流程清晰、規(guī)范有序的工作機(jī)制，加大違規(guī)經(jīng)營投資責(zé)任追究力度，充分發(fā)揮警示懲戒作用。

釋義：

“合規(guī)”一詞是由英文“compliance”翻譯而來。通常包含以下幾方面：

遵守法規(guī)，即公司總部所在國和經(jīng)營所在國的法律法規(guī)及監(jiān)管規(guī)定;

遵守規(guī)制，即企業(yè)內(nèi)部規(guī)章，特別是響應(yīng)合規(guī)監(jiān)管以及體現(xiàn)合規(guī)承諾的相關(guān)制度，包括企業(yè)的商業(yè)行為準(zhǔn)則;

遵守規(guī)范，即職業(yè)操守和道德規(guī)范等。

案例一：

航空工業(yè)昌飛——價值創(chuàng)造型企業(yè)法治文化體系建設(shè)

背景：近年來，隨著國際強(qiáng)化合規(guī)管理和合規(guī)監(jiān)管，中國企業(yè)正面臨嚴(yán)峻的合規(guī)風(fēng)險。為適應(yīng)全球企業(yè)競爭新形勢，“走出去”的企業(yè)必須強(qiáng)化企業(yè)法治文化建設(shè)和管理，打牢企業(yè)合規(guī)經(jīng)營管理的思想基礎(chǔ)，以快速提升合規(guī)經(jīng)營管理水平和合規(guī)風(fēng)險防控能力。

做法：2015年開始，航空工業(yè)昌河飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司深入貫徹軍工產(chǎn)品質(zhì)量管理系列條例和民航法律法規(guī)體系要求，以“法治思維和法治方式”保障產(chǎn)品安全、直升機(jī)產(chǎn)業(yè)發(fā)展和職工幸福，以“法治文化”引領(lǐng)企業(yè)規(guī)范管理，以“法治文化管理”引領(lǐng)企業(yè)向高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)變，推動企業(yè)法治建設(shè)由原來的保駕護(hù)航向創(chuàng)造價值并行轉(zhuǎn)變、由原先的保障控制向源頭治理并行轉(zhuǎn)變。

公司從思想、行為、目標(biāo)等多層面打造“法治思維和法治方式”，推動法治文化管理相關(guān)要素在職工中入腦入心。從道德層面上講，企業(yè)法治文化管理體系建設(shè)需要“以法助德、以法促德”;從企業(yè)管理角度出發(fā)，企業(yè)法治文化管理體系建設(shè)需要系統(tǒng)梳理企業(yè)依法治企邏輯結(jié)構(gòu)，落實組織機(jī)構(gòu)，做到建章立制，落實企業(yè)以及各部門依法治企任務(wù)重點，做好法律風(fēng)險隱患管控，形成了上行下效、齊抓共管的立體管控格局，促進(jìn)法治文化管理真正落地做實、做細(xì)、做好。

創(chuàng)新點：公司的法治文化培育基礎(chǔ)是聚焦合規(guī)經(jīng)營。2019年1月，公司發(fā)布《合規(guī)管理規(guī)定》，通過建立合規(guī)管理組織機(jī)構(gòu)，明確董事會、經(jīng)理部、法律部門及各相關(guān)部門合規(guī)管理職責(zé)，明確規(guī)定合規(guī)管理重點以及合規(guī)運行保障措施，提升公司依法合規(guī)經(jīng)營管理水平。

意義：多年來，公司積極推進(jìn)法治文化管理各項工作，培育和形成了強(qiáng)化法治宣傳教育和依法治理的優(yōu)良傳統(tǒng)，有力地推動了企業(yè)全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展良好態(tài)勢的形成。

案例二：

中車建工——軌道交通PPP項目全生命周期風(fēng)險防控體系建設(shè)

背景：中國中車是以車輛裝備制造為主的大型制造業(yè)企業(yè)，所以與其他大型建筑企業(yè)相比，以BOT、BOO等PPP模式參與大型軌道交通項目的經(jīng)驗較少，在軌道交通PPP項目系統(tǒng)化運作管理和全生命周期風(fēng)險管控的領(lǐng)域基本處于空白。

中國中車在開展軌道交通PPP項目時，旗下多個專業(yè)子公司參與：中車建設(shè)工程有限公司為工程總承包平臺公司，各主機(jī)廠為車輛設(shè)備供應(yīng)商，中車金控、中車資本等公司為融資平臺。

各子公司分屬不同的行業(yè)，難以擺脫自身行業(yè)視角的限制和束縛，在對項目的選擇評價機(jī)制、風(fēng)險管控能力和收益要求水平上均不一致。

舉措：中車建工作為中車開展軌道交通PPP項目的牽頭主體，圍繞“項目”運營，以風(fēng)險收益權(quán)衡論和價值鏈視角下的項目全生命周期風(fēng)險管理為理論基礎(chǔ)，探索建立與PPP模式特性相匹配、符合中車實際情況的風(fēng)險防控體系，以規(guī)范中車軌道交通PPP項目的運作機(jī)制，把控項目全生命周期內(nèi)的投資風(fēng)險、建設(shè)風(fēng)險和運

營風(fēng)險。對PPP項目全生命周期內(nèi)不同

階段的風(fēng)險點進(jìn)行識別，制定軌道交通PPP項目風(fēng)險清單;確定各階段風(fēng)險防控的目標(biāo)及措施;編制風(fēng)險管控相關(guān)制度、流程及表單;通過全面風(fēng)險防控體系指導(dǎo)項目操作。

成效：填補(bǔ)了中車在軌道交通PPP項目風(fēng)險管控領(lǐng)域的空白;保障了中車軌道交通PPP項目運作的合法合規(guī)性，符合國家先后出臺的192號文件、92號文件、23號文件等相關(guān)文件的要求，為中車在項目上的實際運作及管理發(fā)揮了重要的規(guī)范和指導(dǎo)作用;已中標(biāo)的臺州、蕪湖、武夷山等PPP項目均被列入國家財政部PPP示范項目。

案例三：

中儲糧——“崗位內(nèi)控體系”提升企業(yè)抗風(fēng)險能力

背景：面對嚴(yán)峻的市場競爭形勢和復(fù)雜多變的外部環(huán)境，企業(yè)必須具備極強(qiáng)的抗風(fēng)險能力。中國儲備糧管理集團(tuán)有限公司在深入研究部署內(nèi)控體系改革基礎(chǔ)上，以企業(yè)全面風(fēng)險管理為指引，以崗位為切入點，有機(jī)結(jié)合員工崗位職責(zé)與內(nèi)控制度，將各類業(yè)務(wù)的風(fēng)險點、控制點及風(fēng)險防控責(zé)任部門和崗位，按照制度規(guī)范內(nèi)嵌到具體業(yè)務(wù)流程中，確立了直屬企業(yè)“崗位內(nèi)控”體系建設(shè)新思路。

舉措：“崗位內(nèi)控”體系成果形式簡要概括為“一圖（業(yè)務(wù)流程圖）、兩庫（規(guī)章制度庫、風(fēng)險提示庫）、三冊（企業(yè)內(nèi)控手冊、部門內(nèi)控手冊、崗位內(nèi)控手冊）”。具體有以下特點：

一是崗位化，將風(fēng)險防控具體責(zé)任定位到直屬企業(yè)每個崗位;將現(xiàn)有的一大本內(nèi)控手冊通過崗位量身定制，拆成若干崗位手冊，人手一冊，讓內(nèi)控手冊更薄更實用。

二是規(guī)范化，通過規(guī)范編制業(yè)務(wù)流程圖，直觀展示業(yè)務(wù)全貌和各風(fēng)險管控環(huán)節(jié);通過規(guī)范風(fēng)險控制措施，實現(xiàn)每個具體管控措施均能索引到相關(guān)制度的具體條款。

三是痕跡化，崗位內(nèi)控體系進(jìn)一步規(guī)范了直屬企業(yè)日常工作中各類風(fēng)險防控痕跡化文檔，填補(bǔ)了現(xiàn)有內(nèi)控手冊痕跡化管理的空白，為進(jìn)一步發(fā)揮信息系統(tǒng)在內(nèi)部控制中的功能奠定了基礎(chǔ)。

成效：推動全系統(tǒng)內(nèi)部控制“橫向到邊、縱向到底、責(zé)任到崗”，實現(xiàn)企業(yè)各部門、各崗位的權(quán)責(zé)匹配和監(jiān)督制衡，為每個崗位量身打造一本內(nèi)控手冊，持續(xù)推進(jìn)內(nèi)部控制體系落地執(zhí)行，不斷提升企業(yè)防御和抵抗風(fēng)險的能力。各直屬企業(yè)系統(tǒng)化梳理了內(nèi)部控制體系，在集團(tuán)公司內(nèi)外部環(huán)境和風(fēng)險形勢不斷變化過程中，強(qiáng)化制度落實，為企業(yè)風(fēng)險防控提供了重要抓手。

案例四：

國新控股——創(chuàng)設(shè)央企信用保障基金

背景：隨著我國經(jīng)濟(jì)持續(xù)快速發(fā)展，國內(nèi)信用債規(guī)模不斷擴(kuò)大，違約事件時有發(fā)生。2018年以來，隨著金融監(jiān)管力度加大，銀行、保險、信托、證券等各類新監(jiān)管政策不斷推出，中央企業(yè)資金流動性日趨緊張，資金鏈斷裂風(fēng)險增加。如果央企自身的負(fù)債居高不下和外部金融監(jiān)管趨嚴(yán)的壓力發(fā)生疊加碰撞，將對央企經(jīng)營發(fā)展產(chǎn)生不利影響，債務(wù)違約隱患將可能顯現(xiàn)。

意義：從防范化解風(fēng)險角度看，建立央企信用保障基金的目的是通過救助受困央企，換取風(fēng)險緩釋和化解的“時間窗口”，將單體項目和單體機(jī)構(gòu)風(fēng)險消化控制在中央企業(yè)內(nèi)部，避免發(fā)生連鎖反應(yīng)，防止演化成公眾事件，從而守住不發(fā)生系統(tǒng)性金融風(fēng)險的底線。

舉措：保障基金的風(fēng)險控制以市場化運作為原則。具體而言，一是不盲目維護(hù)“剛兌”。對因弄虛作假、欺詐發(fā)行的違紀(jì)違法企業(yè)或自身缺造血能力、無效低效占用資源的“僵尸企業(yè)”不予救助。二是資金使用成本市場化。中央企業(yè)申請使用信用保障基金，需按照市場化原則支付利息，以此保障出資央企權(quán)益。三是建立特別關(guān)注名單。該機(jī)制是避免個別中央企業(yè)回避自身債務(wù)責(zé)任，過度依賴信用保障基金拖延債務(wù)兌付的風(fēng)控措施。

成效：保障基金具有保險和公益屬性，潛在效益和社會效益巨大，但直接效益難以精確計量。通過參照過往市場真實案例和央企債券存量數(shù)據(jù)估算，保障基金將風(fēng)險處置關(guān)口前移，可實現(xiàn)對此類風(fēng)險事件的有效控制，為央企節(jié)約債券發(fā)行成本。按央企年發(fā)債1萬億元計算，發(fā)債成本將節(jié)約70億元。

創(chuàng)新點：在國務(wù)院國資委指導(dǎo)下，中國國新制定完成保障基金的募集方案、管理規(guī)則和相關(guān)合同文本，并深入研究論證了保障基金日常管理、會計處理、稅收安排等具體問題。按照

“有限救助、應(yīng)急保障、風(fēng)險可控、市場運作”的原則，明確救助條件、救助方式、償付責(zé)任，建立市場約束機(jī)制，落實發(fā)債企業(yè)主體責(zé)任，防止過度依賴臨時救助機(jī)制，避免“道德風(fēng)險”，確保基金資金安全。

案例五：

葛洲壩電力——以資金管控引領(lǐng)項目管理規(guī)范運行

背景：近年來，中國葛洲壩集團(tuán)電力有限責(zé)任公司在快速發(fā)展過程中，面臨著規(guī)模加速擴(kuò)張、業(yè)務(wù)復(fù)雜多變、項目盈利困難以及人力資源匱乏、制度執(zhí)行不力、風(fēng)險防控偏弱等經(jīng)營管理現(xiàn)狀。為盡快扭轉(zhuǎn)這一局面，公司經(jīng)過充分研討，認(rèn)為實施強(qiáng)有力的總部管理，是一項行之有效的方法，將所有項目資金歸集到公司總部，推行以資金管控引領(lǐng)項目管理規(guī)范運行。

舉措：以資金管控引領(lǐng)項目管理規(guī)范運行，將資金管理的主要風(fēng)險，控制在了“萌芽”狀態(tài)。

一是內(nèi)部控制風(fēng)險：在資金分層授權(quán)、集中管理方式下，大額度資金由總部審批、項目部使用，制衡機(jī)制讓內(nèi)部控制中的重大風(fēng)險止于未萌。

二是履職操作風(fēng)險：關(guān)鍵控制點實施的“標(biāo)準(zhǔn)化”審核和資金統(tǒng)收統(tǒng)支方式，規(guī)范了資金審核與使用行為，讓履職人員的操作風(fēng)險禁于未發(fā)。

三是合同履約風(fēng)險：“統(tǒng)收統(tǒng)支、先收后支、支前總控、嚴(yán)控尾款”等規(guī)則及資金收支分析平臺的運行，引導(dǎo)所屬單位誠信履行主合同義務(wù)，規(guī)范分包及供應(yīng)合同管理，及時排查合同履約全生命周期的重大風(fēng)險，讓合同履約風(fēng)險防患于未然。

成效：通過資金集中控制，公司提高了資金存量，擴(kuò)大了資金內(nèi)部融通調(diào)劑能力，減少外部融資成本。同時，提高了信用等級、擴(kuò)大了銀行授信、降低了融資成本，增加了與金融機(jī)構(gòu)合作寬度和深度，增強(qiáng)了財務(wù)抗風(fēng)險能力。

創(chuàng)新點：通過選擇有效的約束和控制手段，使所屬單位生產(chǎn)經(jīng)營工作嚴(yán)格按總部要求有序推進(jìn)，確保公司上下“一盤棋”;施行一套主線明晰、分工明確、權(quán)責(zé)清晰、層級合理、運行高效、監(jiān)控有力的制度體系，作為管理實施的工具，通過高效運行實現(xiàn)總部的管理權(quán)威。

案例六：

宜春鉭鈮礦——信用風(fēng)險內(nèi)部管控體系建設(shè)

背景：隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化影響，同業(yè)之間競爭日趨激烈，企業(yè)經(jīng)營壓力不斷增大，信用風(fēng)險不確定性日益增多。

舉措：根據(jù)江鎢集團(tuán)的統(tǒng)一部署，宜春鉭鈮礦立足于風(fēng)險管控現(xiàn)狀，從信用風(fēng)險預(yù)算、信用風(fēng)險評估以及信用風(fēng)險控制方面，在企業(yè)內(nèi)部正式推行信用風(fēng)險管理體系建設(shè)試點工作。

經(jīng)過不斷探索完善，宜春鉭鈮礦逐漸形成了具有自身特色的信用風(fēng)險內(nèi)部管控體系，實現(xiàn)了事前防范、事中控制、事后評估和跟蹤的動態(tài)三段式控制鏈管理有效杜絕重大經(jīng)營風(fēng)險的發(fā)生，保障了企業(yè)可持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展。

成效：一方面，組織構(gòu)建全面風(fēng)險管控體系，明確內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)，劃分崗位職責(zé)，完善內(nèi)部控制制度，規(guī)范合同管理，補(bǔ)充、修訂、完善各項規(guī)章制度、辦法、流程300余項，做到有法可依、有章可循。

另一方面，立足于風(fēng)險管控現(xiàn)狀，從信用風(fēng)險預(yù)算、信用風(fēng)險評估以及信用風(fēng)險控制方面，加大管理力度，強(qiáng)化風(fēng)險識別、評估，做好信用預(yù)算，制定信用政策。從客戶信用信息收集、到產(chǎn)品定價、合同簽訂執(zhí)行，以及訂單下達(dá)、發(fā)貨環(huán)節(jié)、結(jié)算開票等各個方面均進(jìn)行了信用風(fēng)險控制，取得明顯成效。

對標(biāo)世界一流管理提升行動八大重點之“加強(qiáng)人力資源管理，提升科學(xué)選人用人能力”

選人用人

人力資源、物力資源、財力資源是企業(yè)生存發(fā)展的三大核心要素，而物力資源和財力資源的利用是通過與人力資源的結(jié)合實現(xiàn)的。人力資源管理“牽一發(fā)而動全身”。

針對什么？人力資源規(guī)劃不清晰、三項制度改革落實不到位、人才隊伍活力不足、高層次領(lǐng)軍人才缺乏等突出問題。

內(nèi)涵：

進(jìn)一步強(qiáng)化規(guī)劃引領(lǐng)，堅持人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展同步謀劃，充分發(fā)揮市場作用，圍繞人力資源的獲取、配置、利用、保留和開發(fā)等核心環(huán)節(jié)持續(xù)探索創(chuàng)新，提高人力資源對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的支撐作用。

路徑：

完善市場化選人用人機(jī)制，拓展人才引進(jìn)渠道，著力推行經(jīng)理層任期制和契約化管理，積極探索職業(yè)經(jīng)理人制度，加快建立和實施以勞動合同管理為基礎(chǔ)、以崗位管理為核心的市場化用工制度;

健全薪酬分配激勵機(jī)制，全面推行崗位績效工資制度，統(tǒng)籌運用多種中長期激勵方式，鼓勵支持知識、技術(shù)、管理等生產(chǎn)要素有效參與分配，充分激發(fā)各類人才的活力動力;

加強(qiáng)人才培養(yǎng)和梯隊建設(shè)，以創(chuàng)新型、專業(yè)化高層次人才為重點，把握不同類別人才特點，因才施策，持續(xù)優(yōu)化人才成長路徑和隊伍結(jié)構(gòu)，全面提升人才隊伍素質(zhì)。

釋義：

人力資源的概念，最早由美國密歇根大學(xué)羅斯商學(xué)院教授戴維·尤里奇提出，是從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來指導(dǎo)和進(jìn)行的人事管理活動。

人力資源的廣義定義為一個社會具有智力勞動能力和體力勞動能力的人的總和，包括數(shù)量和質(zhì)量兩個方面。而狹義的定義為組織所擁有的用以制造產(chǎn)品和提供服務(wù)的人力。

人力資源管理，即通過招聘、甄選、考核、激勵和培訓(xùn)等管理形式，對企業(yè)內(nèi)外相關(guān)人力資源進(jìn)行有效調(diào)配和運用，最大限度地調(diào)動和發(fā)揮企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)人力資本價值最大化，從而幫助企業(yè)提高核心競爭力和經(jīng)營績效。

案例一：

中國商飛上飛院——基于知識管理的商用飛機(jī)協(xié)同設(shè)計流程體系的構(gòu)建和應(yīng)用

背景：中國商飛上海飛機(jī)設(shè)計研究院已經(jīng)歷了ARJ21-700新支線飛機(jī)、C919大型客機(jī)兩個型號的設(shè)計過程。

鑒于飛機(jī)型號研發(fā)是一個復(fù)雜的系統(tǒng)性工程，在設(shè)計研發(fā)過程中的經(jīng)驗與教訓(xùn)，都需要及時的梳理和總結(jié)。特別是在歷史型號研發(fā)過程中分散在不同系統(tǒng)、存在于不同技術(shù)人員大腦中、以不同形態(tài)保存的數(shù)據(jù)、方法、經(jīng)驗、工具等知識需要有效地收集和管理，并與業(yè)務(wù)流程相融合。隨著遠(yuǎn)程寬體項目的研制任務(wù)即將全面啟動，該項需求的緊迫性也日益凸顯。

中國商飛上海飛機(jī)設(shè)計研究院探索構(gòu)建基于知識管理的商用飛機(jī)共享設(shè)計流程體系，讓新型號的設(shè)計研發(fā)工作在新的起點上起步和推進(jìn)。

舉措：通過固化民機(jī)設(shè)計研發(fā)流程體系和知識體系并通過原型系統(tǒng)實現(xiàn)信息化，實現(xiàn)了研發(fā)任務(wù)的實時管控，優(yōu)化了資源配置，規(guī)范了設(shè)計過程，提高了過程管理的精細(xì)化程度;

通過理清設(shè)計研發(fā)任務(wù)之間的關(guān)系，打通上下游任務(wù)之間數(shù)據(jù)的自動傳遞，保障數(shù)據(jù)傳遞的時效性和準(zhǔn)確性，提升了研發(fā)效率和質(zhì)量，建立了以知識為核心的民機(jī)設(shè)計研發(fā)生態(tài)圈，最終實現(xiàn)研發(fā)任務(wù)流程管理、綜合設(shè)計、知識工程、質(zhì)量保證、適航管理、人力資源、成本管理等研發(fā)關(guān)鍵活動的一體化管理。

利用標(biāo)準(zhǔn)工作項或標(biāo)準(zhǔn)工作流進(jìn)行典型業(yè)務(wù)的工作包創(chuàng)建、定義及分派過程，并可對任務(wù)進(jìn)行監(jiān)控，實現(xiàn)基于知識的任務(wù)管理;

設(shè)計人員開展設(shè)計工作時，伴隨知識、軟件工具等被自動推送到工作環(huán)境中，直接支撐研發(fā)設(shè)計，實現(xiàn)基于知識的任務(wù)執(zhí)行和知識的場景應(yīng)用。

成效：上飛院基于知識管理的商用飛機(jī)共享設(shè)計流程體系，對推動技術(shù)與管理進(jìn)步，提升工作效率、降低成本將起到至關(guān)重要的作用，不僅可以應(yīng)用于民機(jī)型號設(shè)計研發(fā)，也可以推廣應(yīng)用于其他航空企業(yè)，乃至社會技術(shù)相關(guān)行業(yè)。

案例二：

中國西電集團(tuán)——業(yè)績考核體系重構(gòu)

背景：為適應(yīng)新時代國家戰(zhàn)略的需要和國務(wù)院國資委關(guān)于“高質(zhì)量發(fā)展”“建設(shè)世界一流”的目標(biāo)要求，中國西電集團(tuán)注重發(fā)揮總部各職能部門專業(yè)作用，結(jié)合所處行業(yè)、經(jīng)營特點，對原有的業(yè)績考核體系進(jìn)行重構(gòu)，確立了業(yè)績考核工作組織體系和指標(biāo)體系，更好地發(fā)揮業(yè)績考核“指揮棒”作用。

舉措：中國西電集團(tuán)將業(yè)績考核結(jié)果與所屬企業(yè)工資總額實現(xiàn)掛鉤，業(yè)績考核兩項指標(biāo)利潤總額增幅、人均營業(yè)收入增幅與企業(yè)工資總額增減全面掛鉤。其中利潤總額增幅權(quán)重70%，人均營業(yè)收入權(quán)重30%，具體掛鉤辦法見表：工資增減率=利潤總額增幅×70%+人均營業(yè)收入增幅×30%（表1）。

成效：新的考核體系實施以來，中國西電集團(tuán)壓力層層傳遞、責(zé)任層層壓實的新機(jī)制逐漸形成，企業(yè)各項經(jīng)營指標(biāo)及運營質(zhì)量逐漸向好，“工資是掙出來的”核心理念初步建立。重構(gòu)業(yè)績考核體系，不僅推動了中國西電集團(tuán)發(fā)展質(zhì)量的提升，更是改變了干部職工的固有思維，充分調(diào)動了企業(yè)各級干部職工的積極性。

案例三：

中化七建——施工企業(yè)薪酬激勵機(jī)制

背景：為發(fā)揮薪酬待遇的激勵作用，推進(jìn)深化改革工作向縱深發(fā)展，2015年以來，中國化學(xué)工程第七建設(shè)有限公司打破原有思維定勢，建立健全了員工公開選聘和管理人員競聘上崗制度，積極推進(jìn)薪酬制度改革。

舉措：公司成立薪酬設(shè)計及實施項目工作組，對公司薪酬體系的發(fā)展歷程進(jìn)行了深入研究，通過對公司高層、中層領(lǐng)導(dǎo)干部參與的崗位價值評估和全員調(diào)查問卷，充分了解了企業(yè)員工對薪酬體系的意見后，進(jìn)行薪酬設(shè)計，確定建立健全一套適應(yīng)于公司發(fā)展的薪酬機(jī)制。

以企業(yè)效益為核心。按照波特企業(yè)價值鏈模型，公司主要活動是利潤的直接來源，支援活動通過服務(wù)于主要活動而產(chǎn)生利潤，無論服務(wù)還是管理，支援活動存在的價值，就是提高主要活動的質(zhì)量和效率。對施工企業(yè)而言，采購、生產(chǎn)、物流、服務(wù)都集中在項目施工過程中，項目施工管理是核心，銷售是龍頭，決定公司的經(jīng)營效益。

以崗位價值為基準(zhǔn)。以崗位分析的結(jié)果為事實依據(jù)，以具體的崗位而非人為評價客體，按照一定的客觀衡量標(biāo)準(zhǔn)，對崗位責(zé)任大小、需要責(zé)任大小、所需知識技能、努力程度以及工作環(huán)境等特性進(jìn)行系統(tǒng)、量化的評估。

以工作貢獻(xiàn)為依據(jù)。工作貢獻(xiàn)是員工在企業(yè)中的真正價值貢獻(xiàn)，不僅僅要看崗位的差別，也要看在崗位上的工作表現(xiàn)。對應(yīng)到薪酬體系中以崗位價值為基礎(chǔ)描述的收入是收入預(yù)期，以工作貢獻(xiàn)為依據(jù)的收入才是實際收入，是崗位上實際做出的貢獻(xiàn)。

成效：通過建立橫向晉級考核機(jī)制、明確縱向晉級任職條件，以及確定以公司總體效益來決定工資總額等，使得薪酬體系成為一個動態(tài)的體系，能夠?qū)ζ髽I(yè)的發(fā)展、個人的貢獻(xiàn)、能力的提升等做出反應(yīng)，靈活地應(yīng)對從公司總體到員工個體的變化，進(jìn)而充分調(diào)動和激發(fā)員工的工作積極性、主動性、創(chuàng)造性。

案例四：

北京衛(wèi)星制造廠——軍民融合背景下盤活存量人才

背景：軍民融合背景下，航天生產(chǎn)制造企業(yè)如何構(gòu)建起與發(fā)展相適應(yīng)的體制機(jī)制，造就一批高層次領(lǐng)軍人才隊伍，全面提升隊伍培養(yǎng)與開發(fā)能力？

中國航天科技集團(tuán)公司第五研究院北京衛(wèi)星制造廠（529廠）結(jié)合航天生產(chǎn)制造企業(yè)多品種、小批量的產(chǎn)品特點，對原來的組織機(jī)構(gòu)和運行機(jī)制進(jìn)行了相應(yīng)調(diào)整，開展了人崗匹配與能力提升管理研究，形成了航天制造企業(yè)人才隊伍能力建設(shè)的第一手資料和管理經(jīng)驗。

舉措：529廠根據(jù)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展需要，對業(yè)務(wù)及崗位體系架構(gòu)進(jìn)行了梳理、調(diào)整，明確業(yè)務(wù)發(fā)展所需要的職位類別，并將所需要的職位進(jìn)行歸類，劃分好職位序列以及職位層級，建立了完善的崗位體系，為后續(xù)的任職資格管理體系的建立打好基礎(chǔ)。

主要依據(jù)三個原則：

一是因事設(shè)崗原則，既著眼于企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營管理條件，又著眼于企業(yè)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型跨越發(fā)展，明確企業(yè)各部門的職能范圍并據(jù)此確定崗位;

二是“整—分—合”原則，既在企業(yè)組織整體規(guī)劃下實現(xiàn)崗位的明確分工，又在分工的基礎(chǔ)上有效綜合，使各崗位的職責(zé)明確又能實現(xiàn)上下左右協(xié)調(diào)，以發(fā)揮最大組織效能;

三是市場導(dǎo)向原則，529廠不斷加強(qiáng)技術(shù)、技能和管理隊伍梯隊建設(shè)，嚴(yán)格控制生產(chǎn)人員隊伍規(guī)模，擴(kuò)大技術(shù)人員數(shù)量，壓縮減少了管理和服務(wù)保障人員數(shù)量，加大產(chǎn)品設(shè)計、工藝設(shè)計、以及二級工藝人員隊伍建設(shè)。

成效：建立起較為完善的符合各類人才特點的人才評價體系，實現(xiàn)人力資源開發(fā)管理的科學(xué)化、系統(tǒng)化;

建立起適宜產(chǎn)業(yè)化建設(shè)的激勵約束機(jī)制，最大限度挖掘員工潛力，推進(jìn)企業(yè)發(fā)展和員工個人發(fā)展;

建立起較為完善的績效管理體系，通過量化考核和溝通相結(jié)合促進(jìn)員工提升，更好地完成企業(yè)目標(biāo);

建立起較為完善的職業(yè)生涯管理體系，為企業(yè)留住核心骨干人才;

建立起較為完善的教育培訓(xùn)管理體系，通過培訓(xùn)不斷提高員工勝任本職工作的能力;

建立起較為完善的人才使用、管理的規(guī)章制度體系，使人力資源管理更為規(guī)范化、合理化。

案例五：

高安屯熱電廠——數(shù)字化電廠新型崗位培訓(xùn)管理體系

背景：高安屯熱電廠投產(chǎn)后，由于發(fā)電供熱機(jī)組行業(yè)特殊性，節(jié)假日、冬夏兩季發(fā)電供熱負(fù)荷大，保電、供熱任務(wù)重，工作壓力大，加上在京電力行業(yè)與其他行業(yè)人才競爭中優(yōu)勢不明顯等原因，機(jī)組投運幾年來，公司員工特別是生產(chǎn)一線人員流失嚴(yán)重。

舉措：針對上述情況，高安屯熱電廠以提高員工崗位履職能力及公司核心競爭力為導(dǎo)向，將培訓(xùn)管理工作貫穿到選人、育人、用人、留人各個環(huán)節(jié)，通過整合培訓(xùn)資源，利用在線培訓(xùn)考試系統(tǒng)、OA辦公系統(tǒng)及機(jī)組三維仿真系統(tǒng)，構(gòu)建適應(yīng)數(shù)字化電廠的新型崗位培訓(xùn)管理體系。

構(gòu)建這一體系的思路、理念可以概括為“1個總?cè)蝿?wù)”與“6個保障體系”?！?個總

任務(wù)”就是要全面提高員工崗位履職能力，確保人崗匹配，促進(jìn)學(xué)習(xí)型組織建設(shè)，實現(xiàn)員工成長和公司發(fā)展共贏?！?個保障體系”包括：崗位培訓(xùn)組織保障體系、崗位培訓(xùn)發(fā)展體系、崗位培訓(xùn)知識技能體系、崗位培訓(xùn)內(nèi)部知識傳承體系、崗位培訓(xùn)激勵體系、崗位培訓(xùn)全過程信息化管理體系。

新型崗位培訓(xùn)管理體系，是管理體系，實現(xiàn)了崗位培訓(xùn)-考核-激勵全過程信息化、規(guī)范化和動態(tài)化管理，促進(jìn)了數(shù)字化電廠的建設(shè)，為同類型企業(yè)提供了示范和引領(lǐng)作用。主要體現(xiàn)在：培訓(xùn)管理流程的信息化建設(shè)、持證上崗管理軟件、題庫開發(fā)、在線考試系統(tǒng)建設(shè)、三維仿真實操模擬培訓(xùn)系統(tǒng)等。

成效：通過持證上崗管理軟件和在線培訓(xùn)考試系統(tǒng)應(yīng)用，新員工的轉(zhuǎn)正定級時間縮短3-6個月，技術(shù)人員短缺現(xiàn)象得到彌補(bǔ);優(yōu)化人才布局和人才結(jié)構(gòu)。2018年底，中高級職稱人數(shù)52人，其中，高級20人，中級32人，中高級職稱人員占比41.3%，比2015年提高了8.5%。

員工理論知識水平和崗位實操技能得到有效提升，確保了機(jī)組安全經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定運行。機(jī)組投產(chǎn)至2018年底，安全運行記錄突破1472天。

案例六：

延長中煤榆能化——構(gòu)建安全評級體系

背景：隨著現(xiàn)代化企業(yè)的發(fā)展，各企業(yè)都在采取各種安全措施防止事故的發(fā)生，但是具有突發(fā)性、災(zāi)難性和社會性的事故仍然無法避免。要改善一個企業(yè)的安全管理，首先要了解企業(yè)當(dāng)前的安全管理模式和現(xiàn)狀。

做法：2015年ISRS評估的陜西延長中煤榆林能源化工有限公司安全管理水平為三級，公司安全管理與世界先進(jìn)企業(yè)之間差距較大。公司以安全評級體系的各要素的推進(jìn)實施為主線，以管理機(jī)制的完善為導(dǎo)向，以強(qiáng)化執(zhí)行為核心這三個方面來開展工作。制定了安全管理改進(jìn)計劃和每年所要達(dá)到的目標(biāo)，確保工作有效推進(jìn)。

實現(xiàn)企業(yè)的本質(zhì)安全化，人的因素是最重要的。公司制定了培訓(xùn)矩陣（包括培訓(xùn)需求矩陣與培訓(xùn)需求計劃），培訓(xùn)矩陣包含了復(fù)培周期、培訓(xùn)時間、培訓(xùn)人員、培訓(xùn)類型、培訓(xùn)層次等內(nèi)容。各中心根據(jù)公司制度及其日常培訓(xùn)內(nèi)容，持續(xù)更新，不斷完善培訓(xùn)矩陣相關(guān)內(nèi)容。同時，公司將陸續(xù)編制完成公司領(lǐng)導(dǎo)層及公司級培訓(xùn)矩陣。公司從專業(yè)安全人員的選拔、培訓(xùn)、聘用、評估、淘汰等方面制定相關(guān)程序，培養(yǎng)了一批合格的HSE培訓(xùn)師、工藝危害分析師和審核員;并提供充分的資源保證。

創(chuàng)新點：創(chuàng)新崗位安全技能培訓(xùn)、安全教育培訓(xùn)工作方式，開展針對性的分級、分類安全培訓(xùn)教育計劃，有效地提高人員安全素質(zhì)。在培訓(xùn)具體實施過程中，針對領(lǐng)導(dǎo)層主要開展理念的宣貫培訓(xùn)，包括有感領(lǐng)導(dǎo)、履行直線職責(zé)的主要途徑、安全觀察與溝通技巧等內(nèi)容。針對基層員工重點開展安全技能的培訓(xùn)，包括危害辨識與風(fēng)險評價、工作循環(huán)檢查法（JCC）、工藝安全管理（PSM）等相關(guān)內(nèi)容。對承包商、外來人員開展有針對性安全培訓(xùn)，重點對現(xiàn)場危險作業(yè)、違章行為及應(yīng)急措施等進(jìn)行培訓(xùn)。

成效：公司每季度將其業(yè)務(wù)結(jié)果與其目標(biāo)進(jìn)行比較，進(jìn)行績效對標(biāo)。每年外聘評審團(tuán)隊對公司的管理提升進(jìn)行評價、識別出管理現(xiàn)狀的優(yōu)勢和不足，并提出改進(jìn)措施，公司將管理評審的結(jié)果與相關(guān)的個人進(jìn)行了有效的溝通責(zé)令整改。找出在關(guān)鍵領(lǐng)域的持續(xù)改進(jìn)的空間。經(jīng)過兩年努力，使公司安全管理水平得到了較大的提高，達(dá)到ISRS五級管理水平。

對標(biāo)世界一流管理提升行動八大重點之“加強(qiáng)信息化管理，提升系統(tǒng)集成能力”

系統(tǒng)集成

全球企業(yè)都在經(jīng)歷深刻的數(shù)字化轉(zhuǎn)型歷程，所有行業(yè)的業(yè)務(wù)特點都可能在未來的10年到20年中發(fā)生重大變化。

針對什么？信息化管理缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃、信息化與業(yè)務(wù)“兩張皮”、信息系統(tǒng)互聯(lián)互通存在安全隱患等問題。

內(nèi)涵：

結(jié)合“十四五”網(wǎng)絡(luò)安全和信息化規(guī)劃制定和落實，以企業(yè)數(shù)字化智能化升級轉(zhuǎn)型為主線，進(jìn)一步強(qiáng)化頂層設(shè)計和統(tǒng)籌規(guī)劃，充分發(fā)揮信息化驅(qū)動引領(lǐng)作用。

路徑：

促進(jìn)業(yè)務(wù)與信息化的深度融合，推進(jìn)信息系統(tǒng)的平臺化、專業(yè)化和規(guī)?；?，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程再造，為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級注入新動力;

打通信息“孤島”，統(tǒng)一基礎(chǔ)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)互聯(lián)互通，促進(jìn)以數(shù)字化為支撐的管理變革;

加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)安全管理體系建設(shè)，落實安全責(zé)任，完善技術(shù)手段，加強(qiáng)應(yīng)急響應(yīng)保障，確保不發(fā)生重大網(wǎng)絡(luò)安全事件。

釋義：

信息化管理是以信息化帶動工業(yè)化，實現(xiàn)企業(yè)管理現(xiàn)代化的過程。它是將現(xiàn)代信息技術(shù)與先進(jìn)的管理理念相融合，轉(zhuǎn)變企業(yè)生產(chǎn)方式、經(jīng)營方式、業(yè)務(wù)流程、傳統(tǒng)管理方式和組織方式，重新整合企業(yè)內(nèi)外部資源，提高企業(yè)效率和效益、增強(qiáng)企業(yè)競爭力的過程。

企業(yè)信息化管理的精髓是系統(tǒng)集成，其核心要素是數(shù)據(jù)平臺的建設(shè)和數(shù)據(jù)的深度挖掘，通過信息管理系統(tǒng)把企業(yè)的設(shè)計、采購、生產(chǎn)、制造、財務(wù)、營銷、經(jīng)營、管理等各個環(huán)節(jié)集成起來，共享信息和資源，同時利用現(xiàn)代的技術(shù)手段來尋找自己的潛在客戶，有效地支撐企業(yè)的決策系統(tǒng)，達(dá)到降低庫存、提高生產(chǎn)效能和質(zhì)量、快速應(yīng)變的目的，增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭力。

案例一：

中移動信息技術(shù)公司——中國移動全網(wǎng)電子渠道集中化轉(zhuǎn)型升級

背景：2017年，中移動信息技術(shù)有限公司在網(wǎng)絡(luò)強(qiáng)國和行業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的驅(qū)動下，為解決中國移動集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部多個APP建設(shè)入口不一、重復(fù)投資、管理分散、協(xié)同不足、用戶體驗不一致等問題，提出并實施了全網(wǎng)電子渠道集中化轉(zhuǎn)型項目。

舉措：整個項目圍繞中國移動“將電子渠道作為營銷服務(wù)主渠道”的工作思路，在IT集中化背景下，

開業(yè)界之先河，基于差異化整合框架組織中國移動全網(wǎng)31省公司客戶端整合，兼顧了“改革突破”與“生產(chǎn)穩(wěn)定”關(guān)系，并通過機(jī)制創(chuàng)新和深入實踐，構(gòu)建“邏輯集中、物理分散、業(yè)務(wù)聚合、運營協(xié)同”的中國移動電子渠道集中化協(xié)同管理體系。

具體方案落地，從產(chǎn)品、能力、營銷、建設(shè)、運營和數(shù)據(jù)的方面實現(xiàn)。在管理模式、運營機(jī)制、工具平臺、技術(shù)規(guī)范等多方面進(jìn)行改革創(chuàng)新，率先建立了“統(tǒng)分結(jié)合”的管理模式，構(gòu)建了支持“統(tǒng)一建設(shè)、分省運營、一點對接、能力開放”的多元整合框架;制定了平衡改革創(chuàng)新與生產(chǎn)穩(wěn)定的“四步整合法”，以平臺型產(chǎn)品思路構(gòu)建運營支撐工具、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范;形成“全網(wǎng)入口集中、逐步收斂整合”的1+N整合方案并已落地實施效果良好。

成效：2018年末，通過歷時2年三階段的整合，中國移動客戶端用戶、銷售數(shù)據(jù)明顯提升，總體用戶安裝規(guī)模超過4億，月活躍客戶數(shù)超過1.2億，較上年提升50%;聚合銷售業(yè)務(wù)上百類、承載內(nèi)容資源超過10萬條，實現(xiàn)了流量、用戶、業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)的匯聚。

創(chuàng)新點：在行業(yè)內(nèi)首創(chuàng)千萬級以上APP整合方法，采取“集省同步并行運營”“監(jiān)控對比數(shù)據(jù)差異”“問題分析與優(yōu)化提升”及“全量用戶遷移”四步整合法，在確保集“省、手、廳”運營及營銷能力一致的基礎(chǔ)上，開展全量用戶遷移，解決了運營層面的矛盾。

案例二：

國網(wǎng)上海電力——電益鏈能源

云服務(wù)體系構(gòu)建與應(yīng)用

背景：2019年，國務(wù)院《關(guān)于進(jìn)一步深化電力體制改革的若干意見》和國家發(fā)展改革委、國家能源局《輸配電定價成本監(jiān)審辦法》發(fā)布，標(biāo)志著電網(wǎng)企業(yè)盈利模式將發(fā)生重大改變。電網(wǎng)企業(yè)需要持續(xù)加強(qiáng)成本費用管理，優(yōu)化資源配置能力，在日益開放的市場中提升競爭力。

舉措：國網(wǎng)上海市電力公司利用信息化技術(shù)，結(jié)合財務(wù)管理轉(zhuǎn)型、推進(jìn)業(yè)財融合以及公司財務(wù)戰(zhàn)略落地的需要，從優(yōu)化流程、提升效率、整合流程、數(shù)據(jù)、系統(tǒng)和生態(tài)等方面著手，構(gòu)建智財務(wù)管理體系，搭建“智財務(wù)+電益鏈”管理平臺，實現(xiàn)了用平臺化思維加速實現(xiàn)價值創(chuàng)造、轉(zhuǎn)型升級。

電益鏈平臺的搭建，是對財務(wù)數(shù)據(jù)價值挖掘利用的重要業(yè)務(wù)實踐，建立了一個將核心企業(yè)、用戶、供應(yīng)商、金融機(jī)構(gòu)多方匹配的載體。

公司首批選取光伏投資商用戶、部分供應(yīng)商上平臺，引進(jìn)金融機(jī)構(gòu)，通過多方的不斷撮合，找到供給和需求。在這個過程中，迸發(fā)出意想不到的多贏商業(yè)模式。國網(wǎng)上海市電力公司進(jìn)一步發(fā)揮核心企業(yè)優(yōu)勢，加速這一商業(yè)模式的變現(xiàn)。

另外，在模式變現(xiàn)過程中，公司可以更多地激發(fā)用戶潛能，創(chuàng)造性地催生出更多商業(yè)模式。

成效：通過電益鏈能源云服務(wù)平臺，國網(wǎng)上海電力與電網(wǎng)企業(yè)有較大業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)的供應(yīng)商、光伏企業(yè)及用戶之間建立了信用基礎(chǔ)，改善了產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)融資交易環(huán)境;在電力領(lǐng)域內(nèi)形成生態(tài)，并源源不斷為生態(tài)注入清水肥料，實現(xiàn)核心企業(yè)、供應(yīng)商、金融機(jī)構(gòu)共贏局面。同時，解決了上下游供應(yīng)商、經(jīng)銷商的融資問題，優(yōu)化供應(yīng)鏈整體效應(yīng)，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力。

案例三：

北京燃?xì)狻诒倍肪珳?zhǔn)時空信息的市政管網(wǎng)風(fēng)險管控

背景：市政管網(wǎng)是城市的“生命線”，事關(guān)人民生命財產(chǎn)安全、能源供給安全乃至國家安全。

長期以來，我國燃?xì)?、熱力、給排水等規(guī)模龐大的市政管網(wǎng)在地下縱橫交錯，服役時間長、時空信息錯亂，導(dǎo)致隱患難以發(fā)現(xiàn)、事故難以控制。據(jù)不完全統(tǒng)計，我國每年因管線事故造成的直接經(jīng)濟(jì)損失達(dá)數(shù)十億元，間接經(jīng)濟(jì)損失達(dá)數(shù)百億元。北京地區(qū)平均每年管線維搶修次數(shù)就超過一萬起。

提升城市生命線防災(zāi)減災(zāi)能力，已成為保障城市公共安全的重中之重。

舉措：2013年6月，首座北斗地基增強(qiáng)示范站在北京燃?xì)饨ǔ刹⒃圏c應(yīng)用，為燃?xì)膺\營開始提供位置服務(wù)，為城市燃?xì)膺\營管理提供技術(shù)保障。

之后，北京燃?xì)夥e極探索，結(jié)合燃?xì)庑袠I(yè)實際情況，充分應(yīng)用北斗定位系統(tǒng)，有效利用集團(tuán)公司現(xiàn)有資源，在自有場站上建立了12座北斗精準(zhǔn)位置服務(wù)站，形成覆蓋整個北京的北斗精準(zhǔn)服務(wù)網(wǎng)。

隨后，對燃?xì)庠O(shè)備設(shè)施進(jìn)行開發(fā)、改造、升級，將全產(chǎn)業(yè)鏈的市政專用設(shè)備與北斗精準(zhǔn)定位、物聯(lián)網(wǎng)通訊三位一體相結(jié)合，形成相關(guān)配套設(shè)備設(shè)施與關(guān)鍵技術(shù)。在利用云平臺進(jìn)行資源整合與大數(shù)據(jù)分析處理后，實現(xiàn)基于北斗的燃?xì)饩C合化應(yīng)用管理與業(yè)務(wù)部署。

通過產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟與戰(zhàn)略合作相結(jié)合的形式，最終形成一套可復(fù)制推廣且行之有效的北斗落地應(yīng)用模式——“北燃模式”。

成效：項目以燃?xì)庑袠I(yè)為先導(dǎo)，樹立了北斗規(guī)?；袠I(yè)應(yīng)用典范，率先將北斗實時定位寫入主編的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)中，建立的精準(zhǔn)網(wǎng)格化管理模式將泄漏事件主動發(fā)現(xiàn)率提升至95.3%，居國際先進(jìn)水平。

創(chuàng)新點：發(fā)明了城市空間高可用性衛(wèi)星精準(zhǔn)定位技術(shù)，城市室外空間的可用范圍提高近30%，建立了城市環(huán)境定位誤差場實時改正技術(shù)，動態(tài)定位準(zhǔn)確度由5米提高到0.01米;

創(chuàng)新性地開發(fā)了面向市政管網(wǎng)全業(yè)務(wù)鏈的泛在化精準(zhǔn)時空數(shù)據(jù)獲取關(guān)鍵技術(shù)，使管網(wǎng)建設(shè)中使成圖效率提升10倍，管網(wǎng)運維效率提升95%;

率先實現(xiàn)了北斗精準(zhǔn)時空信息在市政管網(wǎng)領(lǐng)域的應(yīng)用，為北斗“天上好用、地上用好”打下堅實的理論和應(yīng)用基礎(chǔ)。

案例四：

廣州交投——信息化條件下高速公路營運模式再造

同時，有的世界一流經(jīng)驗，并不在國外，而在國內(nèi)。例如，本次管理提升行動當(dāng)中，對于國有深入開展市場化用工和三項制度改革，有明確的要求。這項工作，是中國特色、國企特色，不能形而上學(xué)，非要在國際企業(yè)當(dāng)中尋找答案，反而要學(xué)習(xí)國內(nèi)的市場化改革一流企業(yè)經(jīng)驗和案例。

從綜合的視角來看，對標(biāo)世界一流，并不是說僅僅把你的收入、利潤等財務(wù)指標(biāo)和世界第一企業(yè)的數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，而應(yīng)該在管理、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、最佳實踐、行動這個方面進(jìn)行統(tǒng)一的比較。所以不是績效的比較，不是財務(wù)指標(biāo)簡單的比較，最佳管理才是最終的標(biāo)尺。所以世界一流是綜合的。

那么世界一流的歷史性如何來理解呢？

舉個例子，美國通用電氣公司（GE）是中國企業(yè)長期視為大公司楷模的標(biāo)桿，我們一直在學(xué)GE。今天我們要對標(biāo)世界一流了，中國的制造企業(yè)就要把GE拿過來照搬照抄嗎？

同理，如果國有資本投資公司要對標(biāo)世界一流，是不是我們就要學(xué)新加坡的淡馬錫公司？我覺得不是。

GE發(fā)展到今天100多年歷史，成為一個多元業(yè)務(wù)的巨無霸企業(yè)。今天的中國公司只能跟GE在某一個歷史階段，在成長環(huán)境、歷史特點和決策進(jìn)程相似的狀態(tài)下作比較，而不是跟今天的GE來做比較。

所以，對標(biāo)世界一流，我們認(rèn)為要理解世界一流的“立體性、綜合性和歷史性”三個特點。

解決什么？

2020年，國有企業(yè)已經(jīng)開展了很多管理改革工作，為什么后半年的時候我們國家要專門提出來對標(biāo)世界一流，繼續(xù)推動改革，這項改革的目標(biāo)和中心是什么？

整體說，是“圍繞兩個方面，解決四個問題，建設(shè)一個體系”。

政策非常清晰，要解決中國大型企業(yè)，尤其是大型企業(yè)在管理當(dāng)中的四個問題。第一個問題，管理制度不完備;第二個問題，管理體系不健全;第三個問題，管理機(jī)制不完善;第四個問題，管理執(zhí)行不到位。制度、體系、機(jī)制、執(zhí)行這四個層面，是

中國大型企業(yè)向世界一流水平邁進(jìn)和接近的過程當(dāng)中不同程度需要解決的課題，這是一個非常高度的總結(jié)和提煉。

針對這四個問題，這一次管理提升行動明確提出來要解決兩個中心工作：管理體系的建設(shè)、管理能力的建設(shè)。

管理體系的建設(shè)是客體，管理能力的建設(shè)是主體，也就是說我們不僅要把這些書本搞明白，還要把寫書的人、用書的人、讀書的人的能力搞明白。

有時候書寫得很好，讀書的人沒參透不行。那么，有時候這個人很厲害，書不行那也沒法進(jìn)步。所以說，既要有管理體系，也要有管理能力建設(shè)。

本次提升行動，提到“要用三年的時間基本形成中國特色的現(xiàn)代國有企業(yè)管理體系”。這是比較新的一個提法，這個“新”字體現(xiàn)在三個方面，一是“中國特色”;二是“現(xiàn)代”，三是“國有企業(yè)”。

中國特色+現(xiàn)代+國有企業(yè)，這三個結(jié)合在一起，也就是告訴我們，在過去的40年，我們學(xué)西方、學(xué)日本，之前我們學(xué)東歐、學(xué)蘇聯(lián)，現(xiàn)在進(jìn)入新時代，制度自信、文化自信、體制自信，在國有企業(yè)這個層面上如何體現(xiàn)出來？個人覺得要通過本次對標(biāo)世界一流管理提升行動，形成一個能夠代表中國特點，能夠發(fā)揮國有企業(yè)體制機(jī)制優(yōu)勢，并且符合現(xiàn)代的企業(yè)和全球公司發(fā)展規(guī)律的，“三合一”的現(xiàn)代管理體系。

我們要建的是中國特色現(xiàn)代國有企業(yè)管理體系，怎么能夠洋為中用，外為內(nèi)用，他為我用，并且以我為主，寫好這篇大文章，我覺得這個事情特別關(guān)鍵，大家要對這個事情有所理解。

“圍繞兩個方面，解決四個問題，建設(shè)一個體系”，本次對標(biāo)世界一流管理提升行動，以此為中心，三年時間，將產(chǎn)生重要的歷史性成果。

什么特點？

在建成中國特色的現(xiàn)代國有企業(yè)管理體系目標(biāo)下，政策對于國有企業(yè)的管理水平有明確的要求。那就是：管理理念、管理文化更加先進(jìn);管理制度、管理流程更加完善;管理方法、管理手段更加有效;管理基礎(chǔ)不斷夯實;創(chuàng)新成果不斷涌現(xiàn)。

我們要建設(shè)中國特色國有企業(yè)管理體系，這個管理體系的特點是什么呢？五個字——

“神細(xì)精實多”?！吧瘛?，國有企業(yè)，中國特色一定有中國

的精氣神兒。這是由內(nèi)而外的，散發(fā)著中國東方文化精神，流淌著現(xiàn)代中國的自信自強(qiáng)。從思想理念、文化符號、行為標(biāo)準(zhǔn)等各個企業(yè)管理當(dāng)中體現(xiàn)出來。

“細(xì)”，中國特色的企業(yè)管理的現(xiàn)代公司制度，應(yīng)該是在制度層面非常細(xì)致完備的。細(xì)節(jié)決定成敗，魔鬼都藏在細(xì)節(jié)當(dāng)中。在全球競爭發(fā)展到當(dāng)今時代背景下，企業(yè)的競爭力很多方面體現(xiàn)在“細(xì)微之處見真章”。國企的現(xiàn)代企業(yè)制度體系經(jīng)過20多年建設(shè)，大格局完善，但是細(xì)節(jié)、細(xì)部的優(yōu)化升級仍非常重要。

“精”，從方法手段上來說，不是大拼盤，而是是非常精細(xì)、非常精巧、非常精煉。管理的門派各有所長，很多企業(yè)一直在東學(xué)莆田、西看華山，管理思想、技藝和工具拿來一大堆，下面的問題是如何將這些整合、精實，打造一套自家“迷蹤拳”。

“實”，任何一個中國的現(xiàn)代國有企業(yè)都應(yīng)該有非常扎實的管理基本功，實實在在，扎扎實實。這個要求主要針對國有企業(yè)的基礎(chǔ)管理領(lǐng)域，“三基”工作已經(jīng)提了幾十年，很多企業(yè)的上級機(jī)構(gòu)比較陌生了，但是對于一線單元、基層班組來說，基礎(chǔ)管理依然需要在數(shù)字化、智能化的條件下繼續(xù)升級升檔。

“多”，多創(chuàng)新的成果，要多元，要涌現(xiàn)出不斷地增加的各種各樣的創(chuàng)新的能力。本次管理提升行動，專門將創(chuàng)新作為一個主要話題，非常必要。如何建設(shè)創(chuàng)新型的經(jīng)濟(jì)和創(chuàng)造驅(qū)動的企業(yè)，是一大短板，必須補(bǔ)上。未來的三年，國有企業(yè)創(chuàng)新要多下投入、多路出擊、多方施策、多出成果才行。

2020-2022，一個國有企業(yè)改革的新浪潮正在奔騰而來。國企改革三年行動，各項任務(wù)都在路上，國有企業(yè)朋友們請全力行動起來，抓住機(jī)遇，期待成功。

劉斌

北京知本創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司董事長、北京知風(fēng)云數(shù)據(jù)股份公司董事長中國人民大學(xué)商學(xué)院管理學(xué)博士、產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士后